晉升之困：“彼得陷阱”現象
在組織管理過程中，組織成員內部晉升是正常的管理行為。但是，晉升的結果有時候卻事與愿違。
我們可以把組織成員從進入組織到通過晉升獲得在組織的發展做一簡單的復述：組織成員經過選拔入職，其中一些優秀者獲得晉升，其他人留任或被淘汰；接下來，已經得到晉升的人如果能夠在新的工作崗位勝任，那么他們很可能再一次因為出色的工作表現而得到晉升，相反，那些不能勝任工作或者適應工作崗位的人，要面臨降職或者淘汰出局。在組織永續經營的環境下，這樣的循環會一直持續下去，永無止盡。對于每個組織成員，通過這種晉升與淘汰可以得到一個邏輯終點：那就是被組織淘汰出局。這就是彼得原理：“每個人都將晉升到他不能勝任的階層”。彼得把一個人晉升到的不勝任階層稱為“彼得高原”，在彼得高原上，不勝任者不甘心后退，又上升無望，出盡洋相，受盡煎熬。彼得原理推論是：“最后，組織中的每一個職位都將為一個無力勝任的人擔任”。那么組織中的工作又是怎樣完成的呢？彼得認為，組織中的工作則是由組織中的那些尚未被提升到其無力勝任那一級職位的組織成員來從事和完成的，這種現象被稱為“彼得現象”。我們可以把這種組織管理中晉升中出現的不良現象稱之為“彼得陷阱”。
有國外學者著作指出，晉升同時服務于兩個主要的目標：其一是配置資源，晉升是將不同能力的成員和不同要求的崗位進行匹配的一種方法；其二是提供激勵，高級職位帶來的高收入和名望為處于低級職位的成員提供了激勵。而“彼得陷阱”存在的兩個重要原因可以歸納出來：
第一，晉升目標的邏輯錯誤導致。對于組織而言晉升主要的目標是資源配置，但是由于組織成員的“官本位”觀念和利益驅動，激勵作用被無限放大，導致資源配置作用弱化甚至被遺忘，組織整體效率下降，反過來影響了激勵作用的實現，最終導致晉升目標的失效，也就是導致“彼得陷阱”的形成。
第二，晉升考核的依據錯誤導致。晉升的考核機制直接影響晉升的實現，晉升考核機制更多的依據現有崗位的勝任和完成情況的指標，而由于現實的局限性忽略了對未來崗位適應性的評估，可能會導致晉升的績效失效，導致“彼得陷阱”的形成。
制度創新：“彼得陷阱”治理
如何阻隔“彼得陷阱”或者跳出“彼得陷阱”，提高組織績效？既然晉升目標錯位和依據不合理是造成“彼得陷阱”的主要原因，那么應該從這兩方面的制度創新人手，阻隔“彼得陷阱”，促進組織績效提升。
1．重新審視晉升機制的目標，協調組織與成員之間目標。
組織應該把資源配置優化視為晉升的第一位任務，而由于職位升遷而帶來的薪資水平提高、地位感、重要感、價值感等激勵作用只是晉升的第二位任務。兩者能夠協調一致的時候固然理想，但是當兩者相互沖突的時候，應該以晉升來優化人員配置，采用其他方式來實現激勵。可以設計雙軌道創造晉升機會，實現晉升機制目標的協調。在國內已經有一些知名企業，如聯想、華為、廣本等，開始實行雙軌制晉升通道，即開通兩條晉升路線，一條是管理線，一條是專業線。行政人員和專業技術人員使用獨立的職務晉升機制，而且相應的技術崗位對應相應的管理崗位，享有相應的薪酬和福利待遇。以華為為例，技術專家與管理者有一個對等的關系，管理線分為監督者、管理者、領導者三個等級，而技術線則按專家、高級專家、資深專家晉升。其中在收入上，監督者與專家對等，管理者與高級專家對等，領導者與資深專家對等。根據崗位勝任模型分析來評定員工潛力，這樣可以使組織做出準確的晉升決策，降低“所升非人”的概率。當然，這種晉升機制的實現需要擁有完善的職務分析系統，必須對不同級別、各個崗位進行詳細的崗位研究，明確責任細化到每個職位對學歷、管理能力、業務水平、性格傾向、邏輯維度等勝任的要求。建立好完善的崗位體系后，組織就可以就此作為參照挑選符合條件的人員進行晉升，有效避免“彼得陷阱”。
2．創新薪酬管理模式，實行寬帶薪酬體系。關于寬帶薪酬的討論近幾年有很多，當然也是褒貶不一，但是某種程度而言，對于弱化組織等級制度，實現激勵機制具有現實意義。
所謂寬帶薪酬，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。實行寬帶薪酬體系，可以激勵各個層次的成員能夠全身心的投入到自己的本職工作中去，否則，就只能領到比別人少得多的報酬。通過這一方式，可以在各個層次的工作崗位中留住有事業心的合格人才。這一薪酬體系對那些不大適合晉升，而適合留在本職工作崗位的各級行政管理和專業技術人員的激勵更有效果，對他們來說，與其晉升時遭遇彼得陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現更大價值。因為雖然他們不能通過相應的職稱或職務來體現自己的價值，但他們卻可以通過自己的業績和收入來獲得其他員工的尊敬，并以此來體現自己的價值。
3．建立科學的晉升前考核，保障晉升機制的有效性。晉升考核的關鍵在于對于組織成員的有效配置，因此需要更加重視的是考核機制的有效性、科學性和前瞻性。首先，考核的標準更需要重視潛力而不僅僅是現實績效。應當以能否勝任未來的崗位為評估標準，而不是僅僅在現在崗位上績效是否顯著。其次，考核要常態化進行，考核不符合標準的就要適當調整，從而在組織中真正形成能上能下的良性機制（其實這也是在我國組織中最難以操作的）。另外，為了慎重地考察一個成員能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性晉升的方法來觀察其能力和表現，以盡量避免降職所帶來的負面影響。比如設立助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓其擔任代理職位等。
4．強化晉升前培訓，提升成員素質。作為一個合格的管理者、技術人員來說，必須不斷地學習，吸取新的知識。從組織角度來說，不斷地引導組織各層各類人員加強學習，通過組織內訓、外訓、專家講座以及崗位交流等方式，建立一整套的科學合理的崗位培訓機制，來滿足各層各類人員的知識需要，保證組織中的每一個職位都有一個合格的人員擔任，避免“彼得陷阱”的產生。
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本文標題：每個人都終將不稱職
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