IT 技術發展至今，專業化分工已經越來越細，由此而造成的 IT 項目正逐步向綜合型、集成型發展，大型、特大型的 IT 項目越來越多，而由多個廠商、開發商共同進行一個 IT 項目的開發的情況也越來越普遍。這種趨勢無疑給作為項目第三方的 IT 監理工作提出了新的、更高的要求，這就是，如何在大型、綜合性項目進行過程中，以及在對應于多個承包商或多個分包商的項目中切實有效地開展監理工作。
一、IT 項目分包類型分類
目前大型綜合性 IT 項目涉及到上述問題的，從項目管理角度來說應該大致可以分為兩類，第一類為項目由多個承包商承接，包括：按照項目不同階段由不同專業特長的開發公司進行，以及按照項目不同技術工作分類進行分工協作，共同開發，比如軟件開發商、硬件提供商，以及系統集成商等；另一類是對應項目總體的技術和管理層次，由總承包商、分承包商共同進行開發。
顯然對應于上述不同類型的項目，IT 監理所涉及到的工作范圍，以及由此決定的采取的工作方法、工作重點等都會有所不同。顯然第一類（多個承包商的分包管理項目）對于 IT 監理具有更大的難度，而第二類相對則比較簡單，所以下面本文進行具體分析時主要針對第一類情況。但無論上述兩類項目其具有的表面差別如何，IT監理的工作實質都是相同的，而由此所決定的工作程序和主體方法論也是相同的。
二、多個承包商項目中IT監理的工作范圍與重點
2.1 項目規劃工作是多個承包商項目的監理工作重點
對應于上述分包管理的類型，對于由不同承包商所共同進行的第一類項目來說，由于前提是 IT 監理已經應項目開發方的要求，與各個系統承包商或開發商分別建立了監理關系，也就是說，在這個項目中監理的工作范圍面對的不是唯一的建設方，而是多個。由此決定了 IT 監理的工作具有的更大的難度和挑戰。具體分析，監理工作的重點，除了一般的監理所必須進行的工作之外，還必須強調針對不同開發商在不同階段的不同工作進行統籌管理和控制，即對應項目建設整體規劃中各方的實施與配合關系的把握，將會成為整個項目建設過程全過程監理工作的核心。
具體說來，這里所謂的項目規劃對應項目進行的不同階段應包括兩部分內容，其具體定義 ( 或者說其具體工作內容和方法 ) 簡述如下：
在整個項目最初期的規劃和招投標階段，依照建設方對項目的總體要求，依據項目建議書或立項報告，監理方運用一點的工具和技術手段，對項目進行有效的規劃和優化工作，完成招標分包劃分并完成項目總體管理方式的規劃。招標結束，結合中標的承建方所完成的總體方案，重點審核項目各個部分（分包）的工作規劃和內容進度等，以完成項目的統籌管理計劃，并將此作為日后開展項目管理和監理工作的主線；
在項目的實施階段則需要實際把握和掌控這條主線，運用事前控制原則和有效的控制機制和方法隨時解決過程中產生的問題。
2.2 項目規劃和招投標階段的監理工作重點
之所以在上述這類 IT 項目中，沒有從 IT 監理所通常進行的三控（質量控制、進度控制和建設周期控制）、兩管（信息管理和文檔管理）、一協調（協調建設方和承建方的關系）進行論述，而是將項目的整體規劃單獨提高到首要和關鍵地位，是因為規劃工作經常會成為整個項目進行順利與否的瓶頸，即所有的監理機制和監理控制手段都無可避免地要以此作為基礎，所以應該說監理工程師對項目的整體把握和認識規劃能力的高低，決定了監理工作的有效開展程度。綜上所述，在項目的規劃設計階段監理在輔助建設方和承建方完成項目的整體規劃工作的同時，也就應該完成了監理工作的總體規劃的設計，并將以此作為監理在項目進行中把握的主旨，即將監理工作的范圍、定位和規劃設計與項目的整體規劃進行了有效統一，同時也將參項各方的工作目標進行了統一，對保證項目的順利進行，對解決大型、綜合性信息化建設項目中的多承包商、分包商的項目管理難題，提供了有效可行的解決途經。
所以，在項目設計規劃階段中，監理在進入項目之初，就首先應充分運用統籌分析的原則，有效地完成項目的統一規劃工作。其中，考慮和規劃的對象應盡可能包括項目全部分包商所涉及到的各個節點和活動，合理計算并優化各個節點和活動的進行條件和完成時間規劃，從而在實施過程中把握和保證項目進行的有效性和每一步的可行性。如果在項目設計階段就能夠保證總體規劃的合理性和可行性，這樣就為進一步完成項目實施的總體規劃和管理控制打下了良好基礎。
對應項目規劃和管理，已經有許多行之有效的管理工具和方法。其中，根據項目管理理論和實踐經驗的總結，在項目信息充分的前提下，可以運用網絡分析技術：如 WBS 、 CPM 和 PERT 等方式方法對項目進行規劃和分析，將使監理工程師可以更加清晰、完整地完成上述大型綜合性信息化建設項目的項目規劃和監理實施工作。例如 CPM 的核心是確定關鍵路線，而關鍵路線的決定因素則是各個活動之間的配合關系（時間邏輯），因此在多個承包商或開發商同時進行項目的開發過程中，開展行之有效的系統化的項目規劃工作，即統籌考慮、分步分解各個承包商的工作，規劃和優化其之間的配合關系，就可以有效把握整個項目的質量控制、開發進度和與此相關的投資等指標。
同時應該明確的是，作為監理，雖然其主要的工作手段是審核承建方作出的方案和計劃，但在此必須注意的是，如果是多個承建方進行分包的情況下，項目整體計劃的制訂和統籌規劃是需要監理方輔助建設方來完成的。
2.3 開發、實施階段的監理規劃工作
在項目前期設計規劃階段制完成總體計劃之后，項目進入實施階段。而在這個階段監理的工作要重點控制各個承包商或開發商的工作和配合關系，保證其總體進度按計劃進行，不要出現因為一點而影響全局的工作失誤。
在這個階段，控制工作的開展重點和方法應主要包括以下幾項：
A ．事前控制
事前控制是對應于項目開發實施過程的首要原則。監理工作控制的最終目的是要保證各方工作的協調進行，無論是進度還是工作的內容，都必須沿著設計階段所作出的工作主線進行。而一旦在某一點出現誤差，則可能要打破整個項目的綜合平衡。所以加強項目整體的監控，及時預警問題的發生，是監理工作的重要內容。
B ．獨立獲取第一手的監理信息，建立規范的文檔
對于多個承包商的監理工作，要求監理公司應盡量獨立開展工作，其中的原因是在項目開展比較復雜的關系網絡中，如果監理大量復用開發方的材料，可能會導致使用虛假或不真實的信息資料，使其無法從項目之外的總體高度上進行管理。所以大量開展獨立的調研，獲取第一手資料，才能保證監理真正能夠達到事前控制的目的。此外齊全的監理和項目文檔，在發生問題后，將對分析其成因后果和追溯責任，進行各方的協調工作，也會起到無法替代的作用。
C ．建立有效的管理約束機制
各開發方在項目整體的工作配合不可避免地會從各方利益出發而發生矛盾，如果沒有嚴格的約束機制將會由此產生負面作用。所以監理工作應在各方協調的關系網中，預見到問題的發生，并主動協助建設方建立一系列的規章制度以規范各方的工作程序和合作。特別需要明確的是，在規章制度中必須明確各個工序中主導方的工作責任和權利，這樣一方面可以清晰監理方的工作對象和思路重點，另一方面也可以調動主導方的工作積極性，促進工作的開展。
D ．藝術性與科學性相結合
監理工作本身就是藝術性和科學性相結合的結合體，對于多個開發商的集合體，監理工程師必須具有高超的工作技巧和靈活性。在充分運用監理例會、各種監理文檔（監理周報、月報、總結等）等常規監理協調方式之外，還應該審時度勢，充分利用事前溝通、會下溝通、多方摸底、統一思路等非常規方式，其中心目的只有一個，即深度了解事情真相，排除項目開展控制的噪聲干擾，利用各方關系，解決主要矛盾，促進項目的和諧進展。
E ．切實把握公平、公正的原則
公平、公正是監理工作的根本要求，但在多個開發商和供應商協調工作的項目中，監理公司卻不得不更加明確地遵守這個原則。上述分析中已經明確，由于多方利益的交織在一起，維持各方的平衡是項目平穩運行的基本條件，而監理作為項目的第三方本身就必須是維持這種平衡的穩定劑，容不得一絲一毫的懈怠。所以一旦監理自身公正的形象被扭曲，則甚至在項目中無法立足。
F ．注意切忌成為公眾的對立面
錯綜復雜的各方關系中，多個開發方是在項目總體上是具有共同利益的，因此監理在工作中必須注意方式方法，切忌生硬處理和含混無結果這兩個極端。因為在項目中，往往手中握有真理，但由于方式方法不恰當而造成其他各方的反感是常見的現象。所以不要居高臨下，而要以理服人，擺清道理，做好分析；另外對于出現的問題切忌模糊處理，得過且過，而要切實解決問題，保證建設方的利益，只有這樣才能真正發揮和體現出監理自身的價值，也才會使自己真正融入項目的團體中。
三、總包模式項目的監理控制工作
這是我們上面分析的第二種分包模式。
對于由總包商統籌管理下的多個分包商模式，監理的任務應該集中于總包商。因為無論是合同關系，還是工作的正常管理層次，監理都應該集中力量針對總包商進行工作。正所謂 “ 綱舉目張 ” ，把握住了總包商的整體項目設計計劃，和與之相對應的項目管理計劃，分包商的工作自然就會得到總體把握，同時由于總包商與分包商的合同關系，相對應于監理的工作主線就會自然清晰。所以同樣可以運用 PERT 的工作方法，針對總包商的方案設計進行溝通和把握，確立項目進行的主線。
但是在總包商技術能力和管理能力不足的情況下，監理如何開展上述工作，則又會涉及到招標階段總包商的選擇和把握問題上，所以目前所提倡的全過程監理和咨詢式監理，即建設方在項目立項階段之后就開展 IT 監理的招標，確定監理的工作職責和范圍，由監理協同建設方進行項目的總體規劃和承包商招投標工作，這樣的方式是對整個項目的管理控制是有其獨特的優越性的。
在項目開發、實施階段，監理工作的開展除上述的控制要點之外，必要時還應明確，總包商是監理開展工作的 “ 綱 ” ，所以有時應站在總包商的立場上，幫助其分析解決問題；在與分包商發生利益沖突的情況下，應在公正的前提下盡力維護總包商的利益，同時加大總包商與建設方的控制力度，促進沖突的合理解決。
四、總結
綜上所述，無論是對于于多個開發方和承包商的項目，還是由總包商管理之下的多個分包商的項目模式，有效的 IT 監理工作中的總體管理、規劃和協調工作都是重中之重。只有在項目的不同階段，結合采取不同的工作重點和方式，即以規劃階段形成合理和優化的監理工作主線，在開發和實施階段切實把握，通過有效的控制促進各方的工作協同開展，最終達到項目的平穩運行。當然，同時運用監理的技術背景，充分發揮咨詢式監理的技術和經驗優勢，并建立良好的文檔和信息管理都是監理工作中不可缺少的工作內容，也會更進一步反過來促進監理控制工作的有效開展。
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本文標題：如何對IT分包項目實施有效的監理控制
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