張國有：北京大學光華管理院教授，現任北京大學國際經營管理研究所所長、博士生導師，曾任北京大學光華管理學院副院長，部分著作：《企業管理》、《怎樣組建股份制企業》、《中國企業管理方法大全》、《中國企業的跨國經營》、《國際營銷》、《生產經營》、《怎樣組建股份制與股份合作制企業》等。
施能自：安達信公司大陸地區企業咨詢部合伙人，香港大學主修社會科學；英國Heriot-Watt大學工商管理碩士，專業領域是企業資源管理方面的咨詢，在業務流程設計和企業資源管理方面有著豐富的經驗和獨到的見解，其客戶涉及多種行業：食品飲料、電器、超市、制衣、珠寶、銀行、制藥、化學和機械。
背景資料：聯想集團(股份編號：992)于2002年3月21日入股漢普國際及其母公司亞洲物流(股份編號：862)，擬共同發展中國IT管理咨詢業務。根據協議，聯想認購2550股漢普新股，將現金港幣5500萬元及聯想現有IT咨詢業務注入漢普，控股新漢普51%權益。與此同時，聯想以港幣2387萬元現金認購亞洲物流科技159121700股新發行股份，占亞洲物流擴股后4.8%權益。亞洲物流持有新漢普30%權益。漢普創始人張后啟控股15%。用友控股4%。新漢普董事局11人構成，聯想6位，聯想集團總裁楊元慶任董事長，張后啟任總裁。
“賣”不是目的
郭旭：有人說，高知識含量的企業與傳統企業的區別之一是它在企業發展的各個階段都能賣，有一個idea的時候能賣，有商業計劃的時候能賣，有業務/市場占有率的時候能賣……總之，擇機而賣是企業快速發展壯大的好途徑！兼并收購策略是現代企業運作的特色之一，不知各位如何看待？
張國有：企業快速發展中，可以自己經營，也可以“賣”，“賣”是一種方式。創業者可以利用這個資金再創辦新的企業或充實于原來的企業，其實兼并收購只是現代企業資本運作所采用的正常途徑之一。
施能自：從全世界的IT產業發展來看，硬件廠商向服務集成商發展是一個自然而然的過程，因為客戶需要一條龍的服務；從中國的情況看，中國只用了3、4年的時間就趕上了世界上其他國家用10年才發展的這種產業趨勢，找到了IT產業快速發展的成長點。對于聯想入股漢普的事件，是全世界IT產業發展趨勢在中國的寫照，很正常，正如HP和康柏合并，IBM進入服務領域，其實所有的公司都在尋找新的增長點，聯想和漢普就是在合適的時機，一定的規模上結合起來了，是很正常的事。
張后啟：此次聯想入股漢普是根據雙方企業自身情況、發展目標、市場前景，以及融資企業的狀況、雙方優勢互補情況等多方面權衡考慮的結果。
許朝輝：的確如此。但從另一個角度講，當企業沒有做到足夠大的時侯，股份轉讓對于創業者來說不利，轉讓股份的上策是分期分批轉讓。面對一個高速成長的市場，正確的戰略是先把企業做大做強，再轉讓股份，當然這在現實中有很多條件限制。
郭旭：初創型公司在融資方面如何選擇產業資本，如何選擇戰略資本？漢普對于亞物和聯想這兩種資本的選擇或者說這兩種資本選擇漢普，對企業的運作及企業的走向有什么影響？
張后啟：漢普選擇融資企業有三個原則：一是漢普品牌不能變；二是漢普必須堅持自身發展空間；三是合作伙伴的資源有利于漢普上臺階。漢普無論是當年選擇亞物，還是如今選擇聯想，都對漢普的發展有利。特別是此次和聯想合作，實現了真正意義上的優勢互補、強強聯合，為今后的發展奠定了很好的基礎。
許朝輝：當年亞物對漢普的投資是策略型投資，擁有漢普股份就是為了賣掉它；如今聯想正在從產品型公司向服務型公司轉型，漢普成為聯想型的橋頭堡，雙方的業務合用更重要。
張國有：其實資本的類型對企業會考慮幾個因素，一個是品牌的問題，一個是資金的問題。咨詢業和產業界從長遠來說一定會結合，結合的辦法可以選擇。可以用資本聯結的方式，也可以采用聯盟的方式，或者采用松散的客戶和客戶之間的關系的方式，總的來說它和產業之間一定有一個緊密的關系。漢普和聯想采取的辦法是資本聯結。
施能自：對于咨詢業來講，上市的挑戰和上市的好處并存。咨詢公司的發展不需要很多的研發成本和流動資金，上不上市并不完全影響到咨詢公司的發展。收購兼并以及上市等等資本運作一般從兩個角度考慮，即在公司的發展過程中你需要實現什么目標？是財務目標還是戰略目標。在公司的不同發展階段有不同的目標，并不矛盾。咨詢公司在初期發展過程中尋找資金，很多時侯從財務上考慮；從長遠角度考慮，戰略上合作和共同發展可能就逐漸顯得更加重要了。IT業在發展過程中會尋找與不同的人合作，當初風險基金投資IT業，是財務+技術的模式；現在產業型公司這種產業資本投資進來，是戰略+品牌的模式。
老板與職業經理人
郭旭：我想現實中一定存在創業者自我價值的實現 (比如對公司的控制權)和把企業做之間的矛盾，面對個人角色的改變，比如張后啟先生這樣從企業老板到職業經理人這種角色的轉變，從個人心理角色轉換來說需要怎樣的心理準備及行為準備？
張后啟：中國人很難打破資源的組合方式，創業者認為把企業100%捏在手中就是不老樹，這種狹窄的思想不利于企業的發展。我認為根本不用擔心股份稀釋以后，自己僅僅是一個股東身份，諸如會不會被換掉等等問題。不用別人換，過幾年我會把自已換掉的。漢普實行的循環系統中必須這么去做，新的人會有新的想法，這么做只會促進促普更快更好地發展。任何工作誰最適合，就由誰去做。企業最終都是社會化的，不屬于某一個人，股權也必須社會化。我認為，創業者必須要有寬廣的胸懷。關鍵是企業要快速做大做強，形成規模，這樣才能領先于競爭對手。
張國有：對于個人來說，在企業當中是做老板還是做經理人，是一個個人的職業生涯設計問題，個人覺得做什么好，別人很難判斷，別人判斷的只能是企業怎么發展比較好。原來是老板現在是經理人，從對資產的控股上要有一個心態的轉移，從老板到打工者的轉移，對個人來說這就和他的職業生涯中成熟度有關，成熟的人可以從職業經理人做到老板，也可以從老板做到職業經理人。對于企業來說，通常我們希望能夠把企業做大做強。做大做強問題不在于這個個人是做經理人還是做老板，而在于他份演什么樣的角色對企業更有利。也許做老板不如職業經理人能夠給企業帶來更多的利益。
施能自：正如張教授所言，是做老板還是做經理人是個人的選擇，但不管做什么，對公司來講，不同的角色有不同的定位。在一個位置上就要服從一個位置的規范和管理。從我的經歷來看，不管你是不是老板，你都要把公司作為自己的公司來考慮，這樣做事情才能有興趣。經理人和老板的區別在于經理人必須按照公司治理結構行事，要避免工作中帶入個人的喜好，公司化的行為要多于個體行為，經理人是專業人士。私人老板當然就不用掩飾個人鮮明的性格特點和行事風格。
許朝輝：從企業家的個人角度講，首先要明確自已是想做股東還想做經理，是想在監督指導職業經理人中實現自己的價值還是在經營管理中實現自己的價值。為了把企業做大而放棄控制權，從個人角度講，要做好徹底離開企業的思想準備，大多數案例顯示創業者會最終離開企業，實達的葉龍就是一個例子。
我的未來不是夢
郭旭：《軟件世界》去年12月的《中國IT咨詢各階層分析》中認為在咨詢公司“中立的第三方”這個原則上由于各種客觀條件的限制，中國的管理咨詢公司很難做到。對于現在的新漢普，在管理咨詢服務和軟件產品供應商之間的合作模式上是否能有所突破？對于SAP和Oracle來講，新漢普的成立對其在中國市場上的競爭地位有什么影響？
張后啟：隨著Internet技術的廣泛應用及全求經濟一體化進程的快速推進，企業所處的環境在轉變。在新經濟時代，面對市場競爭日益激烈，客戶需求瞬息萬變，國際化競爭壓力越來越大，企業近切需要通過實施全程供應鏈管理和現代化信息技術手段來改造傳統的管理模式，以期實現從過去的“大規模生產”模式向“大規模定制”模式的轉變，從而在當前激烈的市場競爭中取得競爭優勢。在這種時代背景下，ERP (企業資源計劃)、CRM (客戶關系管理)和CPC (協同產品商務)等大型企業管理軟件的應用已成為企業成功建立全程供應鏈管理的必要的支撐手段。漢普作為最早提出“iconsulting”理論的現代管理咨詢公司，將利用自身既懂得現代管理咨詢公司，將利用自身既懂行現代管理技術和知識，又了解中國實際國情的優勢，實施“全程供應鏈管理”的咨詢，為中國企業，特別是國有大中型企業適應入世后的競爭做出自己的努力。SAP和Oracle都是漢普重要的合作伙伴，漢普會根據客戶的需求和實際情況，選擇最適合他們的管理軟件，通過咨詢，幫助企業提高管理水平。
做好一切準備
郭旭：任何購并背后都有其原因，企業內部管理方面需要注意什么？
張國有：企業購并的原因很復雜，一種情況是需要資金；還有的是需要擴大生產規模；有的是進入一個陌生的新領域；有的是聯合使用品牌、共享對方缺乏的資源等等。證券市場上很難說是被迫購并還是自愿購并，證券市場上別人可以去買你的股票，到了一定的時侯對你的企業進行控股，這種購并是經常發生的，對于企業來說如果你不想被購并，那你可以擴大規模或聯合一些股東抵制；如果企業經營得不太好，或企業規模比較小，企業又有發展潛力，那很有可能就被別人購并過去了。
許朝輝：企業管理經營是對兩個價值的經營；短期價值和長期價值。對短期價值經營的核心是現金流管理；長期價值管理的核心是競爭力管理。當一個企業不得不轉讓股份的時候，其根源就出在現金流管理不善上。管理好現金流要把握3個關鍵點：
第一、 要確定一個恰當的發展速度。單純地為了迅速做大和國際大公司競爭而制定一個自己無法承受的高速度指標，為現金流危機埋下了隱患；
第二、 要篩選、挖掘和保持那些優質客戶，即現金流大和利潤高的客戶；
第三、 要管理好應收賬款，加強產品和服務質量控制。
百年大計，整合為本
郭旭：對于聯想和漢普聯姻，其實我們最關心的還是兩個企業能否以及如何整合雙方的業務以達到雙贏？
施能自：整合取決于文化和資源。咨詢公司是靠人的知識和經驗提供服務的，與硬件設備公司有很大的不同。合并后兩個公司的文化是不是能完全吻合都要靠雙方的努力。有些公司收購兼并后整合行好就成功了，有些就失敗了。如果合并的雙方各有各的目的，那整合往往是要走向失敗的。而整合所面臨的最大挑戰恐怕還是人與人之間的整合，咨詢公司和硬件設備供應商的做事方式是不同的，賣硬件的可以copy，做咨詢的很難copy。
張國有：聯想楊元慶做董事長，張后啟做總裁，內部整合其實就是主要領導人3、5個人之間的整合。股份、責任在規則上都已經定好了，但是人和人之間還需要協調，比如董事長、總裁、副董事長等高層管理者之間，高層總有3、5個人對整個公司有重大影響。規則定了，但人之間不一定協調，比如在理念、戰略、管理方式等等方面都需要協調、默契、如果出現不協調，久而久之就比較麻煩。除了高層領導人之間的整合是最重要的之外，規則方面、機制方面、文化方面等等都需要整合，這個需要時間，一、兩年，三、五年都有可能。整合好了企業才能順利發展，整合不好，企業永遠都在動蕩中。
敢問中國IT咨詢路在何方？
郭旭：WTO后，中國的創業型軟件公司、國外大的管理咨詢公司(普華永道、埃森哲、德勤、安達信等)和聯想這樣的產業型大公司之間是什么樣的關系？
施能自：今天最重要的就是客戶需求，只要客戶需要，沒有什么不可能的合作。國內的軟件公司和軟件產品只要適合客戶的需求我們都會用，大的咨詢公司決不會限制自己去和國內的軟件公司合作，只是國內的軟件公司發展相對較慢，合作機會就相對較少。至于聯想這樣的產業公司向服務轉型，全球趨勢就是這樣，從咨詢業的角度講，管理咨詢已經離不IT工具的發展。但IT服務提供商和管理咨詢公司還不是完全的競爭關系。他們將是競爭加合作的關系，前者以IT為主導，后者以管理為主導，根據客戶的需求不同提供服務，大家的核心競爭力不同，服務的側重點有差別。
張后啟：在國際上，從事現代咨詢業的企業主要以埃森哲、普華永道咨詢、安永咨詢、德勤咨詢、IBM企業服務部、惠普咨詢部、科爾尼等為代表。這些公司不僅實現了國際化發展，而且每年咨詢業務收入都在幾十億美元數量級上，最大的咨詢公司年咨詢業務的發展規律，現代咨詢業的產業規模一般是管理軟件產業的二倍。在國內，由于受市場環境的影響，現代咨詢業起步較晚，1997年漢普咨詢的成立可以說標志著國內現代咨詢業的起步，此后國內現代咨詢業一直以高速成長，如今漢普咨詢年業務規模已經過億并開始進入規模化發展階段。此外，如上海漢得、上海的高維信誠也有不錯的業績。北大縱橫及新華信也正在運釀從傳統咨詢業向現代咨詢業轉型。
許朝輝：是互補和競合的關系。管理咨詢公司是軟件公司的大批發商，軟件公司的發展有賴于和管理咨詢公司的合作。產業型大公司也在向服務型公司轉型，最終也會鳳凰涅磐蛻變為提供管理咨詢業務的服務公司。
郭旭：漢普咨詢在中國很有代表性，聯想入注后的新漢普在中國更具代表性，由此我想，中國的IT管理咨詢業格局有什么變化嗎？很想聽聽各位的意見？
許朝輝：中國IT管理咨詢的隊伍中，“五大”是第一梯隊，是領先者；漢普是第二梯隊的領頭羊；聯想在IT管理咨詢中是第二梯隊的成員；而現在新漢普已經一躍進入第一梯隊了，也就是說IT管理咨詢的隊伍里已經有中國本土公司了。好戲剛剛上演。
張國有：整個來看，中國的管理咨詢業比較弱，外國的公司帶來了外國的咨詢業。但是中國的事情比較復雜，外國的咨詢公司很難滿足中國企業的咨詢需求。中國本土的咨詢公司和外國的咨詢公司在相當長的一段時間里還有相當大的競爭空間。企業越不成熟所遇到的問題就越多，問題大而且復雜，單靠企業自身的力量比較困難，很需要企業外部的力量幫助解決。中國的經濟發展正在上升，企業的數量正在增多，咨詢公司的業務會越來越多，中國咨詢業的前景非常樂觀。
施能自：在咨詢業，客戶需求千差萬別，中國的咨詢市場上客戶分層很清楚。有些客戶的發展方面是走向世界，那么它需要具有國際視野和國際網絡的咨詢公司；有些客戶的經營策略是本土化，那么它就需要具有本土優勢的咨詢公司。我想，一個咨詢公司不是一朝一夕能做到國際化和網絡化的。所以我認為，短期內格局上沒什么變化，每家咨詢公司都有自己的優勢和特點，并為適合這種服務的客戶提供咨詢。
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本文標題：中國IT咨詢好戲剛剛開始
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