實現整個集團公司營運系統在總部的集中化管控，為整個集團營運系統搭建統一的信息化管理溝通平臺，實現總部及各分公司的人力、財力、物力資源在集團范圍內的充分整合利用，為決策層提供可視化、實時化的管理決策工具，發揮資本使用效益的最大化，并使所有資源時刻處于可控狀態，朝著公司決策層預期，指定的戰略目標方向推進，企業管理從“事后控制”轉變到“事前、事中控制”。
1、倡導一次性解決問題的工作原則，拒絕反復
公司有效資本成本最低、人力資源成本最低、時間成本最低
2、“事前、事中控制”，總體控制方向是：企業供應能力 = 企業市場能力
控制起跳點是MPS主生產計劃，實現銷售訂單開始的全程監控，具體監控的單據及關系如下：
MPS主生產計劃 = （銷售訂單 + 備庫銷售訂單）--》生產指令單--》請購單--》采購訂單--》采購入庫單--》采購發票--》倉庫現存量表--》超退單--》超入單--》超領單--》缺領單--》材料出庫單單--》機臺現存量表--》現場倉現存量表--》質檢單--》產成品入庫單--》銷售出庫單--》發出商品--》銷售發票 --》收款單的全程 實時監控、審計、預警
3、財務成本核算由“品種法”升級到--》訂單法--》作業成本法
3.1、產成品\半成品成本結構更清晰、準確、可控，指明具體問題、瓶頸所在位置
3.2、實現產品制程過程中的數量、質量管控、成本核算細化到機臺、班組---》績效
3.3、成本的機器工時分攤,取消按數量分攤
3.4、在制成本的制造費用分攤及人工費用按實際明細記入訂單成本
3.5、返工單的成本計算，記入原生產指令單總成本，更加明確成本發生主體
3.6、損益表、資產負債表、現金流量表合并，抵消分錄
3.7、跌價損失計提按倉庫
3.8、應收、應付帳齡分析
4、原材料及成品\半成品庫存呆滯問題
4.1、采購入庫、領料、成品入庫、銷售出庫條碼化管理，明確呆滯責任明細帳---》績效
4.2、三個責任中心對其自己的現存量負責：機臺--現場倉--倉庫
4.3、在制過程TOC、JIT理論應用，可視化、實時化，立足當時排產狀態，引導排程的科學化
4.4、拉動式生產，指令單從最后一道工序下達，促進倉庫發料及上下游工序間供應與需求的
平衡，促進企業總的有效產出，降低在制成本
5、第三方條碼掃描盤點，差異表自動生成,差異數據自動進入當月成本核算
開發無線條碼掃描系統
6、優化倉庫與生產之間的物流、信息流流程，降低大量重復勞動，提高企業整體運行效率
6.1、取消半成品調撥單
6.2、取消成品調撥單
6.3、取消生產領料調撥單
6.4、取消按銷售訂單入庫、出庫技術控制，轉變為監控式
6.5、拉動式生產：促進供應與需求的平衡，促進有效產出，降低在制生產成本
6.6、電子看板：
*工序交接單信息化、機臺直接入庫、降低現場大量
*重復勞動、現場統計員轉變主要工作
職能為監控、預警、協調訂單異常情況處理
6.7、呆滯料管理
6.8、生產工藝管理
6.9、質量管理
6.10、挪料問題、替代料問題、成品替代問題
6.13、取消形態轉換單
6.14、釋放、預留問題
6.15、正品、不合格品跌價計提問題
6.16、出入庫調整單，紅沖單，紅色應收單
6.17、工序半成品定義成聯產品入庫
6.20.4、掃條碼的過程其實就是制單據的過程，我們現在主要的問題就是物流與信息流不同步
6.20.5、無線AP + PDA + 集成掃描槍 + 邏輯集成條碼打印機（PDA直接通過指令驅動網絡條碼打印機） + 支持WINCE 、JAVA 、Dot net 語言
7、IT + 管理 = 鐵軌
7.1、管理理論、邏輯、目標是靈魂，IT技術是管理理論應用到企業實際營運的手段、工具、載體
7.2、為沈總的“動車組理論”，鋪建到達指定站點的鐵軌，形成統一戰線，形成合力，而不是排斥力(消減企業能量)
7.3、速度重要，但方向更重要，使企業管理上升到可控的更高的理論高度
7.4、執行力是關鍵
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本文標題：戰略管理部IT總體規劃方向
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