一方面，國內企業ERP實施正在如火如荼地展開，眾多廠商紛紛宣布全面轉型ERP；另一方面，中間暗流涌動，很多企業折戟沉沙，很多人驚呼ERP泡沫原形畢露。
介紹了企業對ERP的理解誤區和是否具有實施ERP的判斷基礎，最后討論了CIO如何在企業內部定位的問題。
一方面，國內企業ERP實施正在如火如荼地展開，眾多廠商紛紛宣布全面轉型ERP；另一方面，中間暗流涌動，很多企業折戟沉沙，很多人驚呼ERP泡沫原形畢露。然而，中國企業信息化過程盡管會出現曲折，但總的趨勢是向上的，這是中國企業發展的必然之路。
企業實施ERP不僅僅是買一套軟件，而是一個系統工程，將涉及到企業的方方面面，對企業的影響也是深遠的；同時，ERP作為一種舶來品，適應中國的國情需要有個過程，事實上，國內企業普遍只從銷售收入、企業規模等宏觀方面考慮，而在微觀方面，如文化、流程、創新等的注意力不夠，這是影響中國企業ERP順利實施的一個重要因素。下面就實踐中的幾個問題進行探討，希望能為企業今后的信息化工作提供幫助。
企業對ERP的理解誤區
企業上ERP之前都對ERP抱有很大的期望。因為國內企業上ERP的目的不僅僅只是降低生產作業成本，提高工作效率，一個很重要的目的就是希望通過引入ERP而導入先進的企業管理模式。但是在實際的操作過程中，許多企業經營人員依然存在對ERP的理解誤區，其主要有以下幾種：ERP是一套先進的管理系統，可以解決企業內部的所有問題；ERP是一套先進的計算機系統，應該全權委托計算機技術人員實施；ERP是減人增效，將實施ERP作為企業裁員的手段；將ERP的實施當成一個認證工程、形象工程來抓。
實際上，企業在實施ERP以前，首先應該對企業內部的管理意識和管理理念進行調整。只有輔以信息化的科學管理模式，將企業的運行納入理性化的管理模式之內，才能真正接受ERP。而且，ERP的實施與運行離不開作為企業一把手的支持。只有在實施過程中，將ERP項目實施的全部過程納入整個管理體制，從各個方面予以支持，ERP才能得到成功實施的保證。
判定企業是否具有實施ERP的基礎
客觀地講，并非所有的企業都具有實施ERP的基礎。其中有兩個重要的基礎。
首先，技術基礎。企業內部的各個業務單元的人員必須擁有計算機的相關操作技能，而且他們還是業務流程的操作者和擁有者，所以他們必須對企業的業務流程能夠有真正的把握和控制。同時，必須有一個杰出的項目經理人員。ERP能否在企業實施成功，項目經理的能力是其中的一個決定因素。項目經理必須擁有一定的技術基礎，同時也必須是在企業內部德高望重的人物，并得到最高領導層的授權。
其次，管理基礎。在投標ERP項目時，對那些嚴謹而誠實的ERP軟件商或服務商來講，并不愿意不加選擇地投標每一個企業。這是因為，對于一個沒有科學管理基礎的企業來說，面臨的更多的不可預知因素可能造成實施失敗。
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