尊重流程才能有效執(zhí)行，一個(gè)對(duì)流程不尊重、不信任的人，不可能百分之百地按流程執(zhí)行。

可是，我們又為什么要尊重流程？

    答案是因?yàn)樗鼘?duì)我們每個(gè)人的利益有好處。

    舉個(gè)生活中最常見的案例。我們都知道，在日本，河豚被奉為“國(guó)粹”，與浮世繪（日本的風(fēng)俗畫、版畫）一樣深受日本人的推崇。河豚肉質(zhì)細(xì)膩，味道鮮美，但毒性極強(qiáng)，處理稍有不慎就有可能致命。中國(guó)向來有“拼死吃河豚”的說法，因?yàn)槠穱L河豚而每年中毒、死亡者不在少數(shù)。但在日本，同樣是吃河豚，卻很少有中毒、死亡的案例發(fā)生，原因何在？

    答案還是在對(duì)流程的執(zhí)行態(tài)度上。在日本，河豚加工流程十分嚴(yán)格，一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴(yán)格培訓(xùn)，考試合格以后才能領(lǐng)取執(zhí)照，開張營(yíng)業(yè)。在實(shí)際操作中，廚師對(duì)每條河豚的加工去毒需要經(jīng)過30道工序，這些工序全部完成，即使是熟練的廚師，也要花費(fèi)20多分鐘。讓人敬佩的是，這些廚師并不因?yàn)楣ば驈?fù)雜、耗時(shí)過久而抱有投機(jī)心理，他們總是嚴(yán)格地按照工序操作，規(guī)定30道工序，絕對(duì)不會(huì)只做29道。這種執(zhí)行的態(tài)度，與日本郵局的員工“相信秤，而不相信手感”的態(tài)度如出一轍。

    而在中國(guó)，河豚中毒事件之所以頻繁發(fā)生，以至于政府不得不出臺(tái)文件控制它在市場(chǎng)上的銷售，根本原因就是我們加工河豚就跟做其他海鮮一樣，隨隨便便，怎么方便怎么來，怎么省勁怎么來，怎么快速怎么來，結(jié)果導(dǎo)致中毒事件的不斷發(fā)生。

    如果你是一家餐館的河豚廚師，會(huì)怎樣執(zhí)行這30道工序？質(zhì)疑？變通？還是不打折扣地執(zhí)行？

    也許你不明白為什么是30道工序而不是29道，但一個(gè)真正有執(zhí)行力的人，不會(huì)因?yàn)椴焕斫饩筒蝗��?zhí)行。一個(gè)基本的常識(shí)是，這30道工序不可能是平白無故杜撰出來的，而一定是經(jīng)過精細(xì)的科學(xué)實(shí)驗(yàn)測(cè)試出來的。日本人經(jīng)常吃河豚而很少中毒，這就是最好的證明。退一步來講，在這30道工序里面，有些工序即使不做可能也不會(huì)引起中毒，但為什么還要不怕麻煩地去做它？因?yàn)樗�能最大限度地保證人們不中毒！

    一些公司的流程也是如此，某些職位可能要做一些看似不必要的工作，公司為什么要如此設(shè)計(jì)？因?yàn)楣�司考慮的是整體的效率，而非某個(gè)職位的效率。明白了這一點(diǎn)，我們就不會(huì)再去抱怨流程不合理，流程沒效率了。

    在企業(yè)里面，最關(guān)心員工是否尊重流程的是老板，因?yàn)楣�司要想做大做久，必須依賴�?guī)范化管理而不是“人治”。當(dāng)公司規(guī)模較小的時(shí)候，“人治”或許有它的可取之處，但隨著公司規(guī)模的不斷變大，“人治”的各種弊端就會(huì)顯現(xiàn)：管理混亂、職責(zé)不清、搞人情、攀關(guān)系、有能力者被壓在下面、拍馬溜須者不斷得到提拔，這都是“人治”管理的必然現(xiàn)象。所以，一個(gè)有遠(yuǎn)大抱負(fù)的老板，必定會(huì)極其看重員工對(duì)公司流程的執(zhí)行態(tài)度。

    一些員工對(duì)公司實(shí)施的流程管理抱有抵觸心理，甚至拒不執(zhí)行。這種人或許智商很高，但情商一定很低。因?yàn)樗�不明白，�?dāng)公司實(shí)施流程管理的時(shí)候，員工會(huì)是最大的受益者。

    這是因?yàn)椋?/p>

    （1）那些只要能賺到錢就滿足的公司，是不會(huì)花錢去搞流程建設(shè)的。所以，一家公司開始實(shí)施流程管理，必定是想做得更好更大、更長(zhǎng)久。這就意味著，員工只要工作優(yōu)秀，就會(huì)有更好的發(fā)展空間，更大的晉升機(jī)會(huì)。

    （2）流程管理需要制度保障。所以，一家注重流程管理的公司，必定注重制度的公正公平。這就是說，在這樣的公司里面，所有的人都是靠能力吃飯，靠投機(jī)取巧、拍馬溜須獲得晉升的機(jī)會(huì)幾乎是不可能的。對(duì)于那些真正有能力、有上進(jìn)心的人來說，在這樣的公司里面，只要努力工作，就必定會(huì)有晉升的機(jī)會(huì)。

    （3）流程管理的前提是各個(gè)崗位的職責(zé)清晰。在很多依靠“人治”的公司里面，為公司作出了貢獻(xiàn)的人得不到提拔，而那些沒有能力卻擅長(zhǎng)拍馬溜須的人卻平步青云，一路晉升。通過流程管理，每個(gè)人所做的工作一目了然，上司能夠更好地發(fā)現(xiàn)那些真正有能力的人，而不會(huì)讓沒能力的人踏上管理崗位濫竽充數(shù)。

    （4）做任何工作，你都能迅速找到有效的指導(dǎo)工具，而不用四處詢問相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，這無疑會(huì)大大提高工作效率。

    海爾集團(tuán)在搞流程再造的時(shí)候，曾經(jīng)有一位基層管理干部以謾罵的方式來發(fā)泄個(gè)人對(duì)流程再造的不滿。你知道他為什么謾罵嗎？就因?yàn)樗�原來是位科長(zhǎng)，在流程改造以前他可以指揮部下干活，而改造以后，每個(gè)人在工作過程中服從市場(chǎng)而不是領(lǐng)導(dǎo)，他覺得很不適應(yīng)，所以對(duì)公司新流程進(jìn)行謾罵。

    事實(shí)上，真正對(duì)流程管理抱有抵觸情緒的，往往是那些中高層管理人員。因?yàn)樗麄兊臋?quán)力受到削弱，他們的“特權(quán)”失去了支持。那些沒有實(shí)際工作能力，卻善于搞人際關(guān)系的員工也會(huì)抵制流程，以保證自己能夠繼續(xù)“渾水摸魚”。所以，對(duì)于普通員工來說，公司實(shí)施流程管理是一件好事情，應(yīng)該去尊重它、支持它、維護(hù)它、執(zhí)行它。

    當(dāng)每個(gè)人都忠實(shí)于制度、忠實(shí)于流程，而不是忠實(shí)于某個(gè)人的時(shí)候，公司就會(huì)形成良好的價(jià)值觀和企業(yè)文化，并在健康發(fā)展的道路上不斷前進(jìn)。在這樣的公司里面工作，我們不但能保持良好的工作心態(tài)，而且還能清楚地知道自己的能力能做到什么樣的位置。很多人寧肯到外企從最底層的員工做起，也不愿到一些民營(yíng)企業(yè)拿更高的薪水，就是因?yàn)橥馄笥星逦�的晉升制度，讓你看得到自己的發(fā)展空間。而在一些民企，即使你做得非常優(yōu)秀，可能仍然只是一名普通員工。

    明白了流程管理的好處，我們就要調(diào)整對(duì)流程的態(tài)度，做到像日本人那樣，寧肯相信秤，也不要相信手感，百分百地按流程執(zhí)行。

    要想具備完美的執(zhí)行力，我們首先要去掉變通和投機(jī)取巧的心理。因?yàn)榱鞒淌菆?zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，脫離了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，即使結(jié)果再漂亮，也無益于團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的整體工作效果。在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作業(yè)的工作中，任何一個(gè)人脫離了流程的秩序，都會(huì)引起團(tuán)隊(duì)的混亂，降低團(tuán)隊(duì)的整體效率。

    有人發(fā)現(xiàn)，心態(tài)很容易影響我們對(duì)流程的執(zhí)行態(tài)度。正常情況下，我們可能會(huì)按部就班、精確地去貫徹執(zhí)行各個(gè)流程，但一旦內(nèi)心出現(xiàn)得意或者自滿的現(xiàn)象時(shí)，我們就可能會(huì)耍小聰明，并過高估計(jì)自己的能力，從而不能百分百地按流程執(zhí)行。事實(shí)證明，這個(gè)時(shí)候人是最容易犯錯(cuò)誤的，因?yàn)?ldquo;變通”增加了結(jié)果的不確定性。

    當(dāng)我們對(duì)自己的能力缺乏信心而產(chǎn)生自卑心理時(shí)，也容易出現(xiàn)對(duì)流程執(zhí)行不徹底的現(xiàn)象。這時(shí)候，我們經(jīng)常有“完成任務(wù)”，而不是“創(chuàng)造價(jià)值”的執(zhí)行表現(xiàn)。

    要想在任何時(shí)候都能按流程執(zhí)行，最好的辦法就是調(diào)整自己的心態(tài)，既不過高估計(jì)自己的能力，也不妄自菲薄，將自己看的一無是處。就像法律面前，人人平等一樣，如果我們也能樹立一種流程面前人人平等的心態(tài)，那么無論是管理者還是普通員工，執(zhí)行任何工作都會(huì)按流程執(zhí)行，而不會(huì)再有僥幸的變通心理。

    需要警惕的是，“想當(dāng)然”的心態(tài)很容易產(chǎn)生僥幸心理，它會(huì)誘惑我們采取變通執(zhí)行的手段而不是完全按流程執(zhí)行。

    香港風(fēng)馳集團(tuán)董事局主席李踐講過一個(gè)親身經(jīng)歷的故事，讓我們看到了“想當(dāng)然”心態(tài)會(huì)造成什么樣的后果，也讓我們看到了按流程執(zhí)行的好處。

    在李踐任風(fēng)馳傳媒總經(jīng)理的時(shí)候，公司有2500平方米房產(chǎn)需要裝修。通過招標(biāo)，他選擇了一家知名度很高的公司，這家公司的老總也是他的好朋友。項(xiàng)目做完后，這位老總對(duì)李踐說：“花了357萬元，實(shí)打?qū)嵉某杀荆�給多少錢，你說了算吧。”說完他又加了一句：“如果我賺了你的錢，我從這里跳下去！”

    李踐沒有被這種“真情表白”迷惑，他說：“我們公司不是我說了就可以辦，必須經(jīng)過審計(jì)部，每次都是他們核算后做決定。”

    10天后，審計(jì)部匯報(bào)結(jié)果，說裝修的成本是157萬元。李踐把這個(gè)數(shù)字告訴了裝修公司的老總，那位老總暴跳如雷，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目他都委托給他的副總。后來重新算，重新核對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)，同時(shí)請(qǐng)監(jiān)理公司。一個(gè)月后，數(shù)字出來了，還是157萬元。這件事情讓裝修公司的老總非常震驚，他說終于明白企業(yè)的利潤(rùn)是怎么流掉的了。

    很顯然，裝修公司的老總是抱著“想當(dāng)然”的心態(tài)來看待裝修成本的，數(shù)字是不是確實(shí)，他并沒有詳細(xì)審查。而李踐則不然，他不相信“想當(dāng)然”的說法，而寧肯相信審計(jì)部的審計(jì)。雖然是總經(jīng)理，但他仍然按流程請(qǐng)審計(jì)部來負(fù)責(zé)這件事情，結(jié)果為公司避免了200萬元的損失。

    很多時(shí)候，僅僅按流程執(zhí)行是不夠的，我們還需要主動(dòng)去維護(hù)流程的嚴(yán)肅性，不允許任何人違反它、破壞它。

    萬科集團(tuán)上海分公司的一個(gè)銷售主任，大年三十飛到深圳總部“討說法”，投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。

    原來，這個(gè)銷售主任同總部剛派過去的銷售經(jīng)理發(fā)生了嚴(yán)重的工作沖突，銷售經(jīng)理征得一同派來的正副總經(jīng)理同意后，解雇了這名銷售主任。這在一些公司是件很平常的事情，但萬科卻不同。萬科的人事制度規(guī)定：基層管理者如果在工作上犯了錯(cuò)誤，首先應(yīng)該是降職，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退。

    公司調(diào)查表明，上海高層確實(shí)違反了解聘流程。然而銷售經(jīng)理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。

    換到其他公司，很可能會(huì)作出保留銷售經(jīng)理的決定，畢竟銷售經(jīng)理能比銷售主任為公司作出更大的貢獻(xiàn)。但萬科是一家制度高于一切、流程高于一切的公司。萬科的企業(yè)文化和價(jià)值觀也是“忠實(shí)于制度”、“忠實(shí)于流程”，而不是忠實(shí)于某個(gè)人。

    所以，萬科老總王石最終做出了出人意外而又在意料之中的決定：上海公司領(lǐng)導(dǎo)層收回成命，銷售主任改為降職降薪，接受銷售經(jīng)理辭職。

    銷售主任的目的雖然是“討說法”，拿流程說事也不過是他的手段，但從結(jié)果來看，他卻無意中維護(hù)了萬科流程的嚴(yán)肅性。而王石的決定也恰恰表明他作為最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司制度和流程的重視：如果一旦使用這種例外一次，制度的約束力便減掉3分，嚴(yán)格的“制度”變成了“慣例”；例外2次，“慣例”成了“指導(dǎo)性意見”；等到第3次例外，制度就會(huì)變得一文不值，成為一紙空文。這顯然與王石對(duì)制度的尊重，以及由此期望所有人對(duì)制度和程序尊重的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮相違背。

    這種事事以流程為依據(jù)，以制度為規(guī)范的文化，對(duì)萬科的發(fā)展起到了極大的促進(jìn)作用。萬科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮曾說過一句話：“我們有一個(gè)最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡(jiǎn)單，而非做復(fù)雜，做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，唯有這樣才是長(zhǎng)久之計(jì)。”

    采取規(guī)范化、制度化管理而不是依靠人治，是萬科能夠健康發(fā)展壯大的原因之一。在萬科，下級(jí)不一定要絕對(duì)服從上級(jí)，但是所有的人卻必須服從制度。在萬科內(nèi)部的網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù)，里面的制度主要是工作指引型的，也就是說制度的內(nèi)容是針對(duì)事情的，它告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。

    這種規(guī)范的制度體系使萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，大大提高了員工的工作效率，降低了內(nèi)部交易的成本。最重要的是，規(guī)范而又清晰的制度促使員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。十幾年來，萬科被稱為中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校”，與這種規(guī)范化的管理不無關(guān)系。

    通過制度及流程來管理，是公司能否做大的關(guān)鍵。很多公司規(guī)模小的時(shí)候盈利能力很強(qiáng)，一旦規(guī)模做大，雖然銷售額在不斷上升，但盈利水平卻在不斷下降，原因之一，就是在管理上仍然靠人治而不是流程，結(jié)果導(dǎo)致管理混亂，各種成本急速上升。

    維護(hù)流程，意味著我們不會(huì)片面地追求效率而忽視工作質(zhì)量。當(dāng)今社會(huì)，速度雖然很關(guān)鍵，但只追求速度是不夠的。孫宏斌締造的順馳房地產(chǎn)公司，曾經(jīng)創(chuàng)造了“順馳速度”的奇跡，但奇跡終究沒能延續(xù)，而在某個(gè)時(shí)刻戛然而止。由于過于冒險(xiǎn)及疏松的運(yùn)營(yíng)管理，順馳公司的資金鏈在宏觀政策巨幅調(diào)整下終于支撐不住，最終以12億元的“跳樓價(jià)”將自己托付給了路勁基建公司。

是什么讓順馳的“速度奇跡”難以繼續(xù)？

    答案就在對(duì)流程和制度的執(zhí)行上。據(jù)了解順馳公司的人透露，順馳在內(nèi)部管理方面曾經(jīng)有一套非常完美的工作流程和制度，但由于公司片面強(qiáng)調(diào)發(fā)展的速度，而忽視了內(nèi)部管理，最終造成了“有法不依”、“執(zhí)法不嚴(yán)”的局面。顯然，脫離了制度和流程的執(zhí)行即使有效率，也不會(huì)有效益。據(jù)說，在順馳的個(gè)別子公司，普通員工都可以越級(jí)簽署數(shù)百萬的合同，這樣混亂的管理，公司又如何能持續(xù)發(fā)展？

    吳曉波在研究了中國(guó)改革開放30年的企業(yè)發(fā)展史后談到：任何被視為奇跡的事物，往往都很難延續(xù)，因?yàn)樗鼇碜砸粋�(gè)超越了常�S的歷程，身處其中的人們，因此而獲得巨大的利益，每每不可能擺脫那些讓他們終身難忘的際遇，他們相信那就是命運(yùn)，他們總相信每次都能鴻運(yùn)高照，每次都能僥幸勝出，最后，所有的光榮往往枯萎在自己的光環(huán)中。

    這段話石破天驚地指出了為什么中國(guó)企業(yè)總是在創(chuàng)造奇跡，卻又總是做不長(zhǎng)久的原因。因?yàn)槲覀兛偸强繖C(jī)遇，靠?jī)e幸心理來創(chuàng)造輝煌，而不是像萬科那樣實(shí)打?qū)嵉鼐毢没�本功�?/p>

    基本功是什么？就是制度、流程。只有大家都遵守制度，執(zhí)行流程了，公司的基礎(chǔ)才扎實(shí)，才能可持續(xù)發(fā)展。

    員工和公司是一榮俱榮，一損俱損的關(guān)系。公司效益好，員工的收入就會(huì)得到提高；公司效益差，員工也不會(huì)有很高的收入。這就要求每一位員工都要把公司的利益當(dāng)成自己的利益，扎扎實(shí)實(shí)地去執(zhí)行公司的各種制度和流程，努力為公司的發(fā)展打好基礎(chǔ)。

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本文標(biāo)題：相信秤，不要相信手感

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