一、海爾信息化手段
海爾集團是世界第四大白色家電制造商，中國電子信息百強企業之首。在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，2006年，海爾全球營業額實現1075億元。2007年海爾品牌價值高達786億元。海爾已躋身世界級品牌行列。智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。
目前，海爾累計申請專利7000項（其中發明專利近900項），擁有軟件著作權589項，主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業及其它標準397項，海爾的創新能力已達世界級水平。海爾熱水器“防電墻”技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
1、海爾信息化模式概述
海爾的全面信息化以業務流程再造為基礎，以訂單信息為中心，帶動物流和資金流的運動，實現零庫存、零營運資本和與用戶的零距離的目標，解決了三碼（人碼、定單碼、物碼）不合一，不能及時有效管理；信息系統不支持定單執行全過程管理；系統不支持用戶和客戶管理等問題。
海爾的企業全面信息化構建了：全集團統一營銷、采購、結算，并利用全球供應鏈資源搭建起全球采購配送網絡，輔以支持流程和管理流程。以市場鏈為主線實現了企業內外信息系統的集成和并發同步執行，帶動了供應鏈內配套的中小企業的信息化。
2、海爾的全面信息化
海爾利用“前臺一張網，后臺一條鏈”的閉環系統，已經實現全供應鏈的集成和應用的OneFace（統一界面），實現對客戶、對供應商、對最終用戶的增值服務：供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統、分銷管理系統、客戶服務響應系統，各子系統之間無縫連接。
(一)與用戶：通過2000年建立的B2C電子商務網站實現了與用戶之間“零距離”。海爾從2001年實現了電子商務交易，網上結算，拓展出新的結算功能：資金的清算、異地資金的在線管理、銀行賬的網上核對等。海爾的客戶服務系統HCSS：覆蓋全國、擁有超過800個坐席的Call Center，覆蓋超過12000個服務網點的維修服務管理系統，為用戶提供從電話（或網站）溝通、銷售、服務、維修、服務質量跟蹤與產品質量改善的全面立體的客戶服務系統。
(二)與客戶：海爾通過B2B的OneFace采銷以銷售驅動采購，實現集中采購、集中管理庫存、集中業務處理，有效改變了傳統業務操作模式中的無效環節：海爾各經營體一個窗口面對市場，統一進行訂單采購、開提貨單、三單合一、費用結算、殘次處理、賬務對接、貨款結算。借助網絡遠程制單，實現信息共享，數據集中處理，對外統一銷售，專人專門接口，集中處理問題，現場溝通。降低客戶商品庫存，減少庫存成本，加快商品周轉，縮短供貨周期。海爾與客戶信息共享、同步協作：合同管理、采購管理、退換貨管理、工作流管理，實現網上“標準”的采購管理和網上“便捷”的賬務結算功能，數據交互透明化。終端的顧客需求第一時間傳遞到海爾信息系統，將最大程度的滿足用戶，也實現了客戶服務增值，給顧客提供實惠和便利。
(三)與分供方：供貨看板方面通過供應商的OneFace監控差異化要素46項，要素控制點91個。開發6大模塊、23項差異化要素、57個要控點，實現“齊套率”系統自動取數，準確性極大提高。通過：一個平臺（采購支持平臺）、一個全流程精準的信息流、單據成本、高效物流，實現流程優化5個，新增流程6個，消滅11類22種“小單子”。效率提高39%：采購人員提效22%；發料人員提效17%。供應鏈成本平均每年降低329萬元：降低庫存呆滯、單據優化、數據精準、管理精細化、減員增效。
其他：海爾的制造業信息化：管理信息化和生產過程信息化（主要指生產工具的信息化和生產流程的信息化）——生產工具（裝備）數字化、網絡化的基礎上，實現全生產過程信息化，并與企業的管理信息化集成，融入海爾市場鏈管理模式中，與信息流、物流、資金流等主流程同步運行，協同作戰。
3、海爾全面信息化效果
海爾分支機構和生產車間遍布全球——48個聯合研究中心，10個信息分中心，員工總數5萬多人；海爾制造的13000多種產品通過全球58000多個營銷網點銷往160多個國家和地區；每月有60000多個訂單超過350萬臺（型號數量超過2200個）；管理超過38萬種物料；通過12000多個服務網點每月為超過80萬個用戶提供上門服務。2007年起海爾通過GVS將集團內ERP無縫集成于一體：原材料集中采購、原材料庫存、倉儲運輸、生產計劃、工位原材料配送、成品下線、原材料倒沖、銷售、財務等業務。
實現全面企業信息化之后，海爾由庫存生產轉變為按單生產和大批定制。定單平均響應由36天降到10天。實現了JIT采購與配送，呆滯物資降低73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%，物流中心吞吐當量提高40倍。人力資源縮減了到10％，庫存資金周轉天數由30天降到10天，采購周期由10天減到3天。100%的采購訂單由網上下達，2006年，B2B采購額達到300億元,B2B銷售額達到9.9億元，B2C銷售額近1億元。同期對比，B2B采購、B2B銷售和B2C銷售分別增長了20.4％，33.0%和70.8％。
二、海爾是怎樣通過信息化手段實現零庫存的
海爾創造了中國制造業企業的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應鏈資源，快速響應市場，海爾取得極大成功，其經驗值得借鑒。海爾創造了中國制造業企業的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應鏈資源，快速響應市場，海爾取得極大成功，其經驗值得借鑒。
1、以市場鏈為紐帶重構業務流程
總結多年管理經驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內部化。海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。
結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業務流程進行了調整，把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算；把原來的職能管理資源整合成創新定單支持流程3R（研發、人力資源、客戶管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質量管理），3R和3T流程相應成立獨立經營的服務公司。
2、CIMS+JIT：海爾e制造
海爾的e制造是根據定單進行的大批量定制。海爾ERP系統每天準確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、定量、定點的三定配送；海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定制的轉化。
現在海爾在全集團范圍內已經實施CIMS（計算機集成制造系統），生產線可以實現不同型號產品的混流生產。為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對性地開發了EOS商務系統、ERP系統、JIT三定配送系統等六大輔助系統。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統，海爾不但能夠實現單臺電腦客戶定制，還能同時生產千余種配置的電腦，而且還可以實現36小時快速交貨。
3、定單信息流驅動：同步并行工程
海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。在產品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，并把信息轉化為產品開發概念。在流程設計方面，通過內部流程的再造和優化，整合外部的優勢資源網絡，在最短的時間內，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產品質量。
最終海爾美高美彩電從獲得定單到產品上市只用了2個半月的時間，創造了產品開發的一個奇跡。
4、零距離、零庫存--零運營資本
海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的“墻”，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。
傳統管理下的企業根據生產計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業里有許許多多“水庫”。海爾現在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機系統的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。海爾在全國建有物流中心系統，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現JIT配送。
庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬。現在電子產品更新很快，一旦產品換代，原材料和產成品價格跌幅均較大，產成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現在市場上的價格戰。不管企業說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。
海爾有一個觀念：“現金流第一，利潤第二”。“現金流第一”是說企業一定要有現金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產負債表和損益表編制的原則都是權責發生制。產品出去以后就產生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現金支持。所以國家有關部門提出，上市公司必須編制第三張表：現金流量表。
加入WTO以后，中國企業將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持CRM精神，優化SCM效果，推廣ERP應用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發展要求，成為第三方的信息應用平臺，使海爾融入“全球一體化”經營理念。
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本文標題：海爾是怎樣通過信息化手段實現零庫存
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