在位于京郊順義的燕京啤酒集團公司,記者采訪到了謝廣軍,并得知從90年大學畢業至今,他已經伴隨燕京啤酒走過了22個年頭。眼前的謝廣軍干凈清爽、笑聲爽朗,全然沒有人們慣性思維中技術人員的古板,在說到自己從畢業分配來到燕京啤酒擔任普通的維修工,到現在成長為信息中心主任的經歷,謝廣軍更是多次難掩笑容?梢钥闯觯瑢τ谘嗑┢【扑兄詈竦母星,而對于燕京啤酒信息化建設,他始終認為,信息化建設要與企業業務相適應,要成為決策者的有力支持。
實踐經驗打穩信息化“地基”
企業信息化建設最關鍵是的與業務對接,而熟知業務最好的方法就是實踐。這就好比蓋房子,只有打牢地基,才能讓結構穩固。同樣,只有熟知業務,信息化才不會成為空中樓閣。謝廣軍告訴記者:“現在想想,自己當初在做維修工時收獲才是最大的!
記者:據了解,您在燕京啤酒已經工作了22年之久,從設備員到成長為集團信息中心主任,您認為自己的經歷中最寶貴的是什么?
謝廣軍:我90年大學畢業就分配到燕京啤酒,剛開始是維修工實習,我覺得做維修工那會兒收獲特別大,最重要的就是實踐經驗。你看現在的畢業生一聽分到車間就不愿意,怕臟怕累,其實不該這樣想。課本的東西與實踐一點也不一樣,你要想了解企業,熟悉業務就必須從最基礎的做起。我那個時候2、3個月就能帶著別人去干活兒了,當時覺得電焊還挺有意思的。后來調到了設備科,有了之前的一年經驗,再與工人對話的時候就不一樣了,說的話就很專業,因為你不能把書本的東西跟工人說,他們不理解的。在設備科之后又去了計量科,管理儀表電器,再后來又去計算機實驗室,企業管理辦等部門。其實這些崗位帶來的工作經驗很有用,在這過程中我也一直沒有停止計算機相關的事,那時候雖沒有專門成立信息中心,但我們2、3個人一直在做。這些經驗對于我而言,那就是打牢了基礎,熟悉了企業的業務,對于這之后的信息化展開,與各部門之間的協調合作都是很必要的。
酒香也怕巷子深,信息化助跑市場有方
俗話說:“酒香不怕巷子深”。但對于企業而言,在生產能力和制造能力日益趨同的今天,市場和渠道成為獲得利潤的關鍵點。沒有需求,再香的酒也怕巷子深,燕京啤酒的信息化發展及時將觸角伸到市場,實現了對市場的精細化管理,實時了解市場動態與需求,為企業發展拓寬了道路。
記者:信息化建設方面,咱們最早用的是財務軟件系統,當時是基于什么樣的需要?到現在,咱們的信息化發展水平經歷了哪幾個階段?
謝廣軍:當時主要是為了實現我們電算化,那會兒只是一個燕京啤酒廠,也就2、3千人,想給自己內部財務人員用。以前有個小的系統支持不下去了,于是我與另一個同事就去買軟件。但當時買了軟件后安裝實施系統還要收錢,我們覺得貴,于是我們兩人決定自己實施,做了三天兩晚上,沒花一分錢實施費就自己搞定了。到現在也都換了好幾遍了,我們現在做集團財務,全國50多個廠同時做,弄不過來,就請了專業的實施隊伍,目的是利用外腦和外嘴,起到他們的咨詢作用。
燕京啤酒是1999年那會兒上的ERP,這里面也遇到不少問題,比如銷售的管理,哪些貨沒有提?哪些單子沒有結款?查缺哪張單子時查不到,所以上了一套銷售管理系統。當時是自己找另一家公司針對業務需求定制化做的,主要是事后系統,對生產指揮調動有一些意義,系統用了3、4年。隨著業務量的增加,手工業務方式已不能滿足客戶的需要,造成客戶等待時間增加,服務水平需要提高。同時由于啤酒銷售淡旺季明顯,為了鼓勵淡季銷售,在銷售過程中采用以淡定旺的原則,就是根據客戶在啤酒淡季的銷售量,確定客戶旺季的銷售數量額度,通過ERP系統的實施,客戶滿意度得到明顯提升。這個系統把開票、收款、出庫、包裝物管理、庫房全建起來,形成一整套系統,這樣就提升了工作效率。記得當時全是人工開票,一大堆人,很壯觀的,一人開票、一人點錢、一人數錢,現在全是計算機開票了,省了不少人力,也保證了開票的準確率。
記者:對于企業而言,信息化發展不僅是資源數據的掌握,更是要將信息化運用在把握市場走向方面。燕京啤酒在信息化實現市場精細化管理方面是怎樣做的?有怎樣的成效?
謝廣軍:我們信息化管理第一階段是實現了純銷售業務的管理,為部門級部長、銷售處、財務處等提供核算數據。第二階段也就是市場階段,那時候是坐在家里賣酒,隨著市場經濟發展,發現市場管理比銷售管理更重要。銷售是一種純業務,而市場行為像促銷活動等是復雜程度較高的。這階段我們就進行系統升級,除了以前的銷售業務,開票、出庫等,還包括市場管理的一些業務。舉個例子,促銷類的管理,我們做的很細致。我們的業務員,每天早上打開手機就接到今天的業務,比如今天要拜訪40個店,那他到了地方后GPS自動定位,告訴他具體任務,今天要采集品種庫存量,A品種多少、B品種多少等,再拜訪店里老板,調查產品賣得怎么樣,這就是市場的精細化管理。這其中還包括我們的展示柜里面是不是我們的產品,有的領導調查完給他下任務是要拍照片,調查張貼畫位置對不對、玻璃杯擺放位置等,是很精細的。我們這項工作是08年左右開始的,到現在也是如此,包括缺貨補貨等,當時就電話匯報到總部,立刻派送。這樣就對整個市場進行了實時的動態調查,能更好的把握市場發展。也能跟店里老板直接溝通,讓他更好的知道咱們,對于我們也是一種推廣宣傳的手段。
信息化集團管控中的監與管
對于擁有50多個分公司的大企業來說,各地區文化不同,各有差異,如何實現信息化管理成為目前很多企業關注的問題。燕京啤酒在集團管控階段找到了折中的方式,將監與管相結合,為領導層起到了良好的決策支持作用。
記者:咱們燕京啤酒這樣的大公司,全國各地擁有50多個分公司,信息化管理是如何管控的?怎樣將各地信息資源有效整合?目前達到了怎樣的效果?
謝廣軍:其實我們信息化下一步就是想做集團的管控。目前燕京啤酒全國50多個分廠,單純用人來管肯定不行,你再有精力,整天飛,才能飛幾個地方呢?而且現在我們這套體制,每個企業內部有單獨的一套系統,我們要求各地都按照總部要求來做。比如財務系統,總部規定必須用某家公司的,銷售系統用誰的也規定出來。這次做集團財務時候就很便利,半年時間就弄完了,因為前期基礎在這里。其實在做集團管控時存在這樣一種矛盾,下面每個廠規模都很大,內部有體系,這時候集團要進行管控,那我的財務系統就管不到它,集團的銷售不可能深入到子公司的業務。
那么怎樣用專業的角度去管呢?我們現在也在摸索,那就是找到一種折中的方式。軟件有兩個功能:監和管,我可以監督,但我不一定通過業務系統強硬的去執行。我分主題來做,比如把各地分廠財務主題的數據集中到總部來,分析它的運營狀況。銷售主題也是,做個數據中心進行分析,不一定控制業務,他們的業務數據就存在我這兒,我們幫助他們分析,給他們提供宏觀上的指導,這樣做就能為業務人員、中層管理、決策層提供數據支撐,最后起到決策支持的作用。
再有,啤酒產品是有特性的,啤酒只適合銷售半徑200公里之內的,采用地產地銷的方式,而且各地區文化也有差異,所以不能一刀切,這也決定不可能做全集團的ERP。目前,對這些分廠的管理已經形成了“五統一,一獨立”的模式,即統一生產工藝計劃管理、統一原材料采購、統一商品定價、統一市場劃分、統一商標的使用與管理和獨立經濟核算。這也就最大限度發揮了各地企業的靈活性,實現集團管控中的監與管的有效結合。
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本文標題:燕京啤酒:信息化集團管控中的監與管