第1章 序言
1.1 研究的背景、意義和目的
生活在政治經濟國際化和動態化的21世紀，面對的是市場競爭日益激烈、客戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術迅猛發展、產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜的環境，企業管理如何適應新的競爭環境，己成為廣大管理理論及實際工作者關注的焦點。隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，以及全球制造的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用，供應鏈管理也已成為當今管理理論和實踐的熱點問題。在很多行業中，制造成本的降低幾乎走到了極限，銷售額的增加也難有大的突破，單靠自身積累、利用內部資源，已無法面對基于時間的競爭，于是人們開始將目光從管理企業內部生產過程轉向管理產品全部生命周期：從供應商到制造商，再從分銷商到零售商的貫穿所有企業的供應鏈(Supply Chain)就形成了。對供應鏈的優化和細化最有可能成為企業的另外一個利潤源。國際上許多著名的企業，如寶潔公司、豐田公司、惠普公司、戴爾公司等在供應鏈實踐中取得的巨大成績，使人更加堅信供應鏈管理是企業適應全球競爭環境的一種有效途徑。供應鏈管理思想的運用，使企業不僅能夠面對激烈的國際市場競爭，而且能夠承受需求不確定性和技術迅速革新等因素的影響。
在全球經濟一體化的大環境下，隨著市場競爭的加劇企業漸漸意識到僅僅依靠自身的資源很難在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地，這時候的競爭己經由單一企業之間的競爭發展為供應鏈之間的競爭了。學術界和業界已得出同樣的結論：“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”這預示著21世紀的市場競爭將從企業之間的競爭上升到更高層次的“擴展的企業”——供應鏈之間的競爭。這種強調系統優化和運作過程整合的供應鏈管理將成為企業的核心競爭能力，在經濟全球化和信息化的時代向人們昭示其創造性和靈活性。企業要保持競爭力，必須與其供應鏈伙伴一起合作以改進整個供應鏈的績效。供應鏈管理將是企業管理發展的方向，而供應鏈管理強調企業聯盟與系統優化。
庫存管理作為供應鏈管理的重要組成部分，通過對整個供應鏈上的庫存進行優化，以提高整個供應鏈的運作效率，是價值鏈實現增值的重要環節。尤其是研究供應鏈上下游節點企業的庫存管理策略，對實現供應鏈整體的優化具有重要的理論和現實意義，是企業價值鏈實現增值的重要環節。在供應鏈管理模式下，庫存量的高低不僅影響單一企業的綜合成本，而且也制約著整條供應鏈的性能。庫存帶來了益處，但也帶來了成本。庫存成本主要來源于兩個方面：庫存過時而帶來產品削價的損失和庫存本身占用流動資金的成本。在產品周期不斷縮短的情況下，庫存過時的削價成本是庫存成本的大頭。庫存的資金占有成本常常使資金周轉率降低。
有統計資料表明，在供應鏈的增值過程中，只有10％的活動時間是產生增值的，其它90％的時間都是浪費的。造成這些問題的一個重要原因是落后的分銷與庫存管理方法。傳統上，由于供應鏈各個環節都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，從企業自身利益最大化的角度通過確定訂貨點及訂貨量以尋求降低庫存、減少缺貨、降低需求等不確定的風險。企業間合作的程度很低而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯、多級分銷模式下的庫存放大現象Bullwhip效應等弊端，使供應商無法快速準確地滿足客戶的需求。
挑戰傳統庫存管理模式，適應市場變化的要求，在此背景下，供應鏈管理環境下出現了一種新型的庫存管理模式，供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，簡稱VMI)，其主要思想是供應商在客戶的許可下，擁有對自己設立在客戶處的庫存的控制權，可以自行確定庫存水平和庫存的補給策略。該模式體現供應鏈集成化管理思想，是供應鏈管理環境下庫存控制的一項重要策略。
在經濟全球化過程中，盡管中國企業逐漸成為世界的制造基地，但真正具有高增值的那一段價值鏈，并不在中國企業手中。中國企業不得不向市場需求妥協，原本由ERP系統產生的每日計劃，面臨隨時被人工修改的現實。這就導致了原本即時生產(JIT，Just In Time)思想指導下的ERP系統，在當今中國的特定商業環境下，逐漸喪失了部分作用。而VMI模式彌補了ERP系統的某些不足。但在VMI的操作過程中，直到貨物被送上生產線之前，由于貨權并未發生轉移，因此，客戶始終不必承擔該部分貨物的任何費用。ERP系統所費盡周折想達到的零庫存目標，在VMI模式的應用中，輕而易舉地實現了。這樣一來，企業所面臨的市場壓力，就可以在整條供應鏈上被逐級分擔。而且無論需求變化如何，企業都可以通過事先要求供應商進行充分各貨，來滿足快速變化的市場要求，同時始終保持其成本具有競爭力。供應鏈管理強調企業的核心競爭力，強調企業間建立長期合作伙伴關系，在信息和知識共享、合作關系充分發展的基礎上，供應鏈伙伴將尋求更深層次的整合。他們開始交換某些決策權、工作職責和資源，以加強協作，共同努力開拓市場。供應鏈上的某一個伙伴可能處于更適合的位置來執行某個通常由另一個伙伴擁有的決策權。如果把這個決策權從這個合作伙伴轉給另一個更適合的合作伙伴，那么整個供應鏈的效率將得到改善。由此可見，VMI是供應鏈管理發展的一種必然趨勢。
本人工作的E公司，正是處于這樣的一個環境變化中。公司生產各式電子控制產品，目前生產能力位于世界前列，主營業務是為中國的家用電冰箱生產廠家配套壓縮機用保護器和起動器。冰箱制造行業是中國制造業的典型，二、三十年的發展歷史是中國制造業的縮影，其經歷的困難以及面臨的問題都是中國制造企業的共性。從2002年開始，E公司與國內一些冰箱制造企業開展了業務合作，進行VMI模式庫存管理的工作，積累了一些經驗，取得一些心得，但也有不少困惑和想法。因此，希望經過此次系統地學習供應鏈管理，尤其是庫存VMI的理論知識，了解國內外相關案例和成功經驗，從自身實際出發，結合和冰箱企業合作的經歷，比較E公司實施VMI前后的不同效果，以及分析和不同國內冰箱企業合作VMI的差異原因，為其他企業實施VMI活動提供一點參考和借鑒，幫助更多的制造企業更好地應用該模式，實現整個供應鏈庫存管理方法的有效實施。
1.2 研究的內容、范圍和方法
VMI在國內外的行業中成功的案例主要集中在零售業和制造業，而制造業也局限在某幾個行業，比如IT制造業。對于國內冰箱制造業來說，還沒有系統地從理論角度來研究過VMI，更缺乏從供應商角度的研究說明。本文將試圖從理論知識出發，立足供應鏈上游供應商企業的角度，聯系家電制造行業的實際特色，運用理論和實際相結合的方法給出VMI模式的應用可行性，對VMI庫存管理理論進行分析與評價，通過比較分析法，應用圖表和數據來分析策略應用帶來的效益，在比較分析中顯示相應對策的優越性，找出不同點，發現問題，并提供初步的解決方法。具體來說，本文將通過下列章節來具體闡述主要內容：
第1章序言。闡述論文的研究背景和意義，提出供應鏈管理環境下的供應商管理庫存研究的目的；論述論文的主要研究內容和研究方法。
第2章供應鏈管理、庫存管理以及VMI的理論基礎。介紹了供應鏈管理的概念和內容，庫存管理的原理和策略以及VMI的產生背景；給出VMI的定義和特點，說明VMI的模式和VMI的價值優勢。
第3章VMI模式的實施。說明模式實施的前期準備，協議和實施的步驟以及效果評估等。介紹國內外企業實施VMI的效果。
第4章E公司VMI項目的案例分析。運用E公司和冰箱企業VMI的模式的案例，比較實施前后的數據結果，說明實施VMI的必要性。并初步分析企業間實施VMI的不同結果的初步原因。
第5章結束語。提出國內實施VMI的問題與建議，總結論文研究的主要結論。
第2章供應鏈管理、庫存管理及VMI的理論基礎
2.1 VMI產生的背景
2.1.1 供應鏈管理的基本概念和內容
供應鏈(Supply Chain)是在給最終顧客提供產品和服務的不同過程和活動中所涉及的上下游互相聯系的組織網絡，包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環節，也就是從原材料到最終產品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質量的服務和有效的相關信息所做的計劃、操作和控制；供應鏈就是從原材料到最終產品整個過程中各個環節所組成的一條鏈。它不僅包括制造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。在每個組織機構內部如制造商內部，更包括滿足顧客需求的所有職能部門。這些職能部門包括新產品開發、市場營銷、經營、分銷、融資和顧客服務。供應鏈還是一個動態系統，包括不同環節之間持續不斷的信息流，產品流和資金流。它不僅是一條聯接供應商到客戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
供應鏈管理就是通過改造和集成業務流程，與供應商和客戶建立協同的業務伙伴關系，對供應鏈中的物流和信息流進行管理和控制，以獲得在供應鏈整個范圍內的最大效率和效益。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，強調供應鏈上各實體及其活動的整體集成，從而有效地協調供應鏈上各實體之間的關系，控制供應鏈的物料流、信息流和資金流，保持靈活穩定的供需關系.在供應鏈上物流和資金流單向流動，伴隨產生雙向協調信息流，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流以及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制一體化管理過程。主要涉及四個主要領域：供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。
供應鏈管理把對成本有影響和在產品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內，從供應商和制造工廠，到倉庫和配送中心，再到零售商和商店。在有些情況下，甚至還要考慮供應商的供應商及顧客的顧客，因為他們影響著整個供應鏈的業VMI模式在企業中的運用研究第2章供應鏈管理、庫存管理及VMI的理論基礎績，它摒棄了局部管理的思想，采用系統的觀點和方法對物流系統進行管理，是一種整體優化的管理模式。其基本思想包括：
(1) 系統的觀點。即不再孤立地看待供應鏈上的各個企業，而是把從供應商、制造商到銷售商、客戶的整個供應鏈看成一個有機整體。
(2) 共同的目標。最終由于顧客創造的需求，VMI才使得供應鏈得以存在，而且只有顧客滿意，供應鏈才能延續與發展。因此，最終顧客對產品或服務的成本、質量等方面的要求，成為供應鏈中所有參與者的共同目標，即將合適的產品或服務(right products and service)，按照合適的狀態與包裝(right conditions andpackaging)，以合適的數量(right quantity)、合適的成本費用(right cost).在合適的時間(right time)、合適的地點(right place)送到合適的客戶(right customer)手中，并使總成本為最小。
(3) 新型的企業與企業之間的關系。通過仔細選擇業務伙伴，減少供應商數目，變過去企業與企業之間的敵對關系為緊密合作的業務伙伴關系，共向解決問題，實現信息共享。
(4) 全新的庫存觀念。供應鏈管理不再把庫存看做調節供應鏈中供需不平衡的首選方案，認為庫存不一定是必須的它只是起平衡作用的最后工具。
(5) 集成化的管理思想。供應鏈管理采用系統的、集成的管理思想來統籌整個供應鏈的各個功能。為了實現共同的目標，通過業務流程重構等方法消除供應鏈各節點企業的自我保護主義，實現供應鏈的集成與優化，通過核心企業的管理思想在整個供應鏈上的分散和移植，實現管理思想的集成。
供應鏈管理不僅關心物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：
(1) 戰略性供應商和客戶合作伙伴關系管理
(2) 供應鏈產品需求預測和計劃
(3) 供應鏈的設計(全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位)
(4) 企業內部與企業之間物料供應與需求管理
(5) 基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃跟蹤機制
(6) 基于供應鏈的客戶服務和物流(運輸、庫存、包裝等)管理
(7) 企業間資金流管理(匯率、成本等問題)
(8) 基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等
供應鏈管理注重總的物流成本(從原材料到最終產品的費用)與客戶服務水平之間的關系，為此要把供應鏈各個職能部門有機結合在一起，從而最大限度發揮出供應鏈整體力量，達到供應鏈企業群體獲益。
供應鏈管理的目的在于追求效率和整個系統的費用有效性，提高客戶服務水平，使系統總成本達到最小，這個成本包括從運輸和配送成本到原材料、在制品和產成品的庫存成本。因為供應鏈管理是圍繞著把供應商、制造商、倉庫和商店有效率地結合成一體這一問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，從戰略層次到技術層次一直到作業層次。具體來說包括：
(1) 持續不斷地提高企業在市場上的領先地位；
(2) 不斷對供應鏈中的資源及各種活動進行集成；
(3) 根據市場需求的擴大，不斷地滿足客戶價值；
(4) 根據市場的變化，縮短產品從生產到消費者手中的時間；
(5) 根據物流在整個供應鏈中的重要性，企業要消除各種損耗，從而降低整個物流成本和物流費用，降低庫存；
(6) 提高整個供應鏈的運作效率，降低供應鏈總成本，提高供應鏈對市場變化的敏捷性。
受經濟及客戶需求等的不確定性的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理提出的時間雖不長，但已引起人們的廣泛關注，尤其受到那些致力于完善精益生產、TQM(全面質量管理)等管理思想的企業和研究機構的青睞。而互聯網的出現，使得把客戶接入系統的成本變得非常低廉，實時的信息可以在供應商、經銷商和客戶之間自由流動，他們之間的邊界也進一步消融，從而為實現供應鏈管理提供了機會。在供應鏈加盟企業之間發展長期的合作關系是當前階段供應鏈管理實踐的特點，這使得供應鏈從一種作業性的管理工具上升為管理性的方法體系。供應鏈管理的思想為企業實現內部資源與外部資源的有效控制、優化調配提供了理論依據，為企業能集中精力關注供應鏈上所有活動并作出正確決策提供了有效方法，為滿足全球業務拓展的需要提供有力的支持，國際上一些著名的企業如惠普公司、IBM公司、Dell計算機公司等在供應鏈實踐中取得了巨大的成績，使人更加堅信供應鏈是企業適應全球競爭的一種有效途徑，因而吸引了許多學者和企業界人士研究和實踐供應鏈管理。越來越多的企業力圖通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值、減少整個供應鏈的成本的方法來增強整個供應鏈的競爭力。人們已經認識到，真正的競爭不是企業與企業的競爭，而是供應VMI模式在企業中的運用研究第2章供應鏈管理、庫存管理及VMI的理論基礎鏈與供應鏈的競爭。企業應該從總成本的角度考察企業的經營效果，而不是片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化。企業要通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個企業業務的表現。高效的供應鏈設計、供應鏈成員之間的信息分享、庫存的可見性和生產的良好協調會使庫存水平降低、運輸作業更為有效，并改善訂單實現率及其它一些關鍵的業務功能，供應鏈各個環節之間必須進行協作才能夠實現供應鏈的最大優化。
2.1.2 供應鏈環境下的庫存管理
庫存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供應鏈的各個環節，對于供應鏈的正常運轉，一定的庫存是必要的。由于庫存費用占庫存物品價值的20％～40％，因此供應鏈中的庫存控制十分重要。庫存管理是對企業的庫存(包括原材料、零部件、半成品以及產品等)進行計劃、協調和控制的工作。不同企業根據本行業的性質，庫存品的特點，采取不同的庫存策略。零售商主要是保持成品的庫存，而生產商要有原材料、加工品、成品的庫存。服務機構比如說醫院要保持一定規模的供給品。根據供應鏈中不同階段，我們可以把庫存分為原材料庫存、加工品庫存、成品庫存、廢料庫存等。
(1) 庫存的功能
保持適當的庫存對于一個企業來講，具有重大的意義。首先，保持一定庫存可以從時間、地點、多樣性和數量四個方面緩沖生產或銷售中的不確定性。如果凡事都能夠像計劃的那樣或是像預測的一樣——如果無論是時間還是地點，對于所有產品的需求預測都是那么準確；如果運輸方式一直都能提供可靠的服務；如果供應商能在恰當的時間(Right Time)恰當的地點(Right Place)交付所購商品，而且全部商品都是100％合格產品——那么庫存就是多余的了。可惜的是，消費者會臨時改變主意，火車會晚點，預測計劃要改變了， 供應商可能會出現來不及生產的情況。
庫存還可以幫助生產商達到生產的規模經濟(Economy Of Scale)。大規模訂貨通過訂貨固定成本的規模經濟性可以降低購買成本。而且，很多供應商對于大規模采購有一定的價格折扣。大規模訂貨還可以使得供應商或是客戶與承運人磋商，降低運輸費率，從而降低運輸成本。但是同時應該給予足夠的關注以確保庫存成本沒有抵消規模經濟所帶來的利益。
為防范于預期的價格飛漲和供給減少，有時候多增加的庫存持有成本是值得的，特別是預期價格將要快速而又急劇的上漲的時候。同樣，當采購商預期供應商企業將會發生工人罷工或是運輸承運人罷工時，也不得不囤積一定量以備將來使用。
需求的季節性浮動以及供給或是生產能力的限制都導致保持一定庫存的必要性。淡季的時候保持一定的庫存以滿足旺季時的需求，因為旺季時可能沒有足夠的能力采購到或是生產出足夠的產品以滿足旺季時的高需求。同樣，某些物品的需求是隨時間波動的，因此商家不得不囤積一定的庫存以保證高質量的服務水平。
當供應鏈中兩個相鄰的實體以不同的生產能力運轉時或是兩個相連的生產階段加工或是生產速度不一致，庫存就可以為這兩個實體或是生產階段提供一個平衡緩沖。同樣，在商品流通中，消費速度與生產速度可能不一樣，這時一個中間環節的倉庫將使問題得以解決。
(2) 庫存的成本
保持一定庫存會產生以下相關成本：定購成本、購入成本、持有成本和缺貨成本。
I.定購成本
是指為了定購貨物所發生的成本。它包括訂購手續費，催貨跟蹤費(如有關催促、跟蹤所訂貨物的電話、傳真、差旅費及押運費等)、收貨費(如有關貨物的驗收、入庫費和貨款支付的手續費等)、有關人員的工資費用等。
II.購入(貨物)成本
購入成本是指貨物本身的成本，亦稱貨物成本或購置成本。它包括貨物價值、運輸裝卸費、保費及裝運過程中的損耗費等。購入成本與所選購貨物的品種、規格和數量、供應地點和廠商、運輸方式和路線等因素有關。單位貨物的購入成本稱為購入費率。
III.持有成本
持有成本是指在倉庫中為了保持存貨而發生的成本，即貨物從入庫到出庫期間所發生的成本。它包括存貨占用資金應計的利息(機會成本)、存貨保險費、倉庫保管費(倉庫設施的運行費、維修費、折J日費、倉庫工作人員的工資以及倉庫的其他日常管理費等)、存貨損耗費(貨物的各種有形損耗和無形損耗)等。
IV.缺貨成本
缺貨成本是指因存貨不足或用盡、供應中斷而導致不能滿足生產經營上的需求所造成的經濟損失。對于生產商而言，缺貨成本存在兩種情況。一是原材料的短缺，就是因供應不足而造成的停工待料損失費，或調整生產的損失費，或為補充因缺料所短欠的產量而加班加點的損失費：二是成品短缺，指因產品脫銷而損失的利潤，因交貨誤期而應付的罰金以及相應的名譽的無形損失。缺貨成本的高低與庫存量相關：當庫存量較大時，缺貨的次數和數量就相對較少，缺貨成本就可能較低，但儲存(持有)成本必然較高：另一方面當庫存量小時，缺貨成本可能較高，而儲存成本可以較低。
(3)供應鏈中庫存管理的內容及目標
供應鏈管理環境下的庫存管理問題是供應鏈的重要內容之一，且由于企業組織與管理模式的變化，它同傳統的庫存管理相比有許多新的特點和要求。供應鏈管理環境下的庫存管理應體現這么一種思想：通過加強供應鏈管理環境下的庫存控制來提高供應鏈的系統性和集成性，增強企業的敏捷性。
供應鏈的庫存管理有兩個目標：一是降低庫存成本，二是提高客戶服務水平。這兩個目標像其他物流活動一樣都存在悖反關系，就是說在等同的環境情況下，想要提供高水平的服務就必須付出高額的成本；同樣要想降低成本有時不得不以降低服務水平為代價。庫存控制就是要在這兩個目標之間尋求平衡，使得企業效益最大化。傳統的庫存控制方法往往更注重成本目標的實現，而隨著買方市場的形成和競爭的日趨激烈，越來越多的企業開始重視客戶服務水平的提高。供應鏈的庫存管理不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存管理獲得客戶服務與利潤的優化。其主要內容包括：采用先進的商業建模技術來評價庫存策略、提前期和運輸變化的準確效果、決定經濟訂貨量時考慮供應鏈企業各方面的影響、在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的服務水平。
2.1.3 供應鏈庫存管理中的問題“牛鞭效應”
供應鏈活動中存在一種現象：當真實的需求信息在供應鏈中自下而上傳遞時，需求信息會不斷被扭曲變異和逐級放大，這種現象被形象的描述為“牛鞭效應”(Bul lwhip Effect)。“牛鞭效應”是對需求信息在供應鏈中傳遞扭曲的一種形象的描述。當供應鏈末端真實的市場需求產生很小變化時，經過時間延遲、誤差放大，需求信息的不確定性會不斷加劇，逐級放大，達到源頭的供應商時，其獲得的需求信息與實際的消費者需求信息會產生很大的偏差。越向供應鏈的上游，需求的變異系數越大。如圖2--1所示：
圖2--1“牛鞭效應”示意圖
由于“牛鞭效應”的存在，供應鏈上游企業比下游企業要設定更高的安全庫存水平，以應付下游企業訂貨的不確定性，人為的增加了整個供應鏈的庫存水平。同時由于“牛鞭效應”增加了供應鏈的不確定性，使市場需求預測更加困難，導致企業和供應鏈中經營成本和營銷風險的增加，嚴重影響了供應鏈的效率引起“牛鞭效應”產生的原因主要有以下幾個方面：
(1)需求預測
供應鏈中的各節點企業都要進行需求預測，以便制定訂貨策略。當各企業將其直接的下游企業的訂貨數據作為市場需求數據而進行預測時，便會產生需求放大現象。作為庫存管理者，總會用一些數學方法進行需求預測，而預測數據來源于直接下游分銷商過去一段時間的歷史訂單數量，這樣，傳遞給上游供應商的補貨訂單數量便是過去幾個月歷史數據的修正值。當提前期較長時，訂貨量的時間波動更顯著一些，與實際市場需求就會發生偏差。如果更上游的供應商也采用同樣的方法預測市場需求和制定安全庫存量時，就會加劇實際市場需求和訂貨量的偏差。這種不斷加劇的需求波動和數量偏差變化是導致“牛鞭效應”產生原因的之一。
(2)時間延遲
市場需求信息要經過分銷商，有時甚至要經過幾級分銷商，才能到達供應商和更上游的供應商。供應鏈中的各節點企業在獲得需求信息后，都要經過處理，才能通過訂單的方式傳遞給上游供應商，這就勢必造成了信息延遲。對于龐大的供應鏈，有時甚至會出現源頭企業得到的需求信息與市場實際需求截然相反的情形。同樣，由于制造商得到需求信息后還要向上游供應商采購原材料，生產的產品需要經過分銷商甚至幾級分銷商等中間環節才能交付到顧客手中，這就勢必引起物流延遲。信息延遲與物流延遲都使得供應鏈上各成員企業無法同步響應市場需求變化，大大增加了供應鏈的需求放大效應。
(3)批量訂貨
供應鏈各成員企業的訂貨策略有兩種基本形式，即周期型訂貨策略和連續型訂貨策略。當采用連續型訂貨策略時，企業在獲得需求信息后，由于考慮每次訂貨成本的原因，并不是立即訂貨，而是先消耗安全庫存，當需求到達一定的數量后再向上游供應商訂貨，實際上往往也是按照一定的周期訂貨。但由于市場需求速率是非確定的，因此訂貨周期和每次訂貨量都是非確定的，這種不確定性的存在使企業保持了一定的安全庫存量。同時如果上游供應商也采用批量訂貨策略，它將維持一個比客戶更高的安全庫存水平。周期性的批量訂貨策略在企業中普遍存在，導致供應鏈各成員企業自下而上的需求放大，是“牛鞭效應”的產生原因之一。而且訂貨周期越長，供應鏈的級數越多，“牛鞭效應”越明顯。
(4)價格波動
在顧客、分銷商、制造商(供應商)以及上游供應商的相互交易過程中，存在一種商業行為：預先購買。預先購買是價格波動的_種反應。在市場銷售中，制造商、分銷商等為了促進下游消費者的需求，往往提供一些特別措施，如價格折扣、數量折扣、特別獎勵等。這種種促銷手段在增加消費者購買的同時，同樣也增加了各級安全庫存，扭曲了真實的需求。因為當預先購買成為一種慣例，在商品價格較低時，客戶就愿意大量購買，購買量大于實際需求量，使得供應商價格折扣的獲益大于庫存成本，因此增加向上游供應商的訂單，同時增大庫存。上游供應商也會產生回應，增大安全庫存；當促銷過后，商品價格居中或偏高時，客戶就會減小購買量，供應商因此會減少訂單而消耗大量的安全庫存，上游供應商則維持較高的庫存水平長時間不變。因此客戶的這種購買模式無法反應實際需求模式，而且，購買數量的變化大于實際需求量的變化，于是產生“牛鞭效應”。
(5)短缺博弈
當供應商的存貨量小于訂貨量時，供應商往往會理性地根據各個客戶的訂貨量按比例分配現有庫存，比如當供應量只是訂貨量的一半時，所有的客戶都只能獲得其訂單量的一半。這樣企業為了能獲得更多的配額，便會夸大其訂貨需求。并且可能同時向多家供應商發出重復訂單，當第一家供應商的訂貨滿足后，便會取消發給其它供應商的訂單。這樣訂單的突然增加或取消并未反應實際需求的變動，而是企業對未來市場短缺的一種預期。在訂單波動時，供應商無法從客戶的訂單中獲得真實、準確的需求信息，無法確定訂單波動是來自真實需求的反應，還是企業對未來需求的預測，結果常常是供應商為這種非真實的需求付出了超額庫存。當短缺博弈成為一種普遍行為后，訂貨模式和實際需求模式的差距將是巨大的，“牛鞭效應”便由此產生。
2.1.4 VMI對“牛鞭效應”的削弱作用
在供應鏈管理環境下，傳統的庫存控制方法一一企業各自為政的庫存控制模式與供應鏈管理的理念顯得格格不入。因為在傳統的供應鏈上，基于交易關系的各個環節的企業都是自己管理自己的庫存，每個企業都有自己的庫存控制目標(以本企業的最大利益為中心)和相應的庫存控制策略，而且相互之間缺乏信息溝通，因而不可避免地會產生需求信息扭曲和時間滯后，往往使得庫存需求信息在從供應鏈的下游向上游的傳遞過程中被逐級放大，從而大大增加了供應鏈的整體庫存水平，在很大程度上削弱了供應鏈的整體競爭實力。而供應鏈管理的目標是通過貿易伙伴間的密切合作，以最小的成本提供最大的客戶價值(包括產品和服務)，這就要求供應鏈上各環節企業的活動應該是同步進行的，庫存管理職能也應當進行必要的整合，而不是分散開來。顯然，傳統的庫存控制方法已無法滿足供應鏈管理的需要。針對這些問題，出現了一些較好適應供應鏈管理的庫存控制新方法，VMI就是其中具有代表性的策略。
供應商管理庫存(VMI)是一種以零售商和供應商(可以是制造商、分銷商)雙方都獲得最低成本為目的的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況，修正協議內容，使庫存管理得到持續改進的合作性戰略。在供應商管理庫存(VMI)系統中，供應商決定每一種產品的恰當庫存水平(在以前商定的界限內)，并為其自身確定每一期保存多少庫存和向零售商運輸多少商品。許多供應商管理庫存計劃最終消除了零售商對特定訂單的監督。供應商并不依賴零售商發出的訂單，因此可以徹底消除牛鞭效應。
(1) 信息共享。上游供應商掌握了下游銷售點數據，達到了信息共享的效果。供應商在制定未來的生產計劃和存貨策略的時候，能夠不受所在供應鏈中的位置的局限，放眼實際市場需求，從整條供應鏈的角度出發，制定更合理的策略，這樣就能避免需求不合實際的過度波動，避免了牛鞭效應。
(2) 減少庫存級數。供應鏈中的牛鞭效應隨供應鏈由下游企業不斷向上游企業逐級擴大的。在實行VMI后，供應鏈的下游企業實現零庫存，供應商擁有庫存的所有權與經營權，這樣就減少了供應鏈的庫存管理級數，就能降低牛鞭效應對供應鏈的影響。
(3) 減少不確定性。VMI模式下，供應商管理客戶庫存，在供應商預測需求時就能更準確地把握最終客戶的需求，集中需求信息，更準確地把握未來需求，減少未來需求的不確定性，從而減小牛鞭效應。
(4) 削弱批量訂貨對需求波動信號放大的影響。當采用傳統的庫存補充策略時，由于考慮到采購成本和運輸成本的高昂，上游企業會將多期的需求集中在一個訂單以便取得批量運輸帶來的優惠。而VMI可避免這種現象，因為供應商可以從整體上考慮并優化各下級企業的這種產品的需求一起運送。
(5) 縮短提前期和增強供貨可靠性。當零售商自己管理庫存時，供應商是零售商訂貨行為的被動響應者，很難快速響應零售商的需求變化，因此存在較大的缺貨可能性。供貨的不可靠會讓零售商不得不儲備更高的安全庫存，以確保一定的服務水平。
而在VMI方式下，供應商能夠隨時跟蹤和檢查到零售商的銷售情況和庫存情況，從而更有效地計劃，更快速地對市場變化做出反應，對企業的生產計劃、銷售計劃和運輸計劃做出相應的調整，從而大大縮短雙方的交易時間和克服供貨的不穩定性，并且降低了供應鏈的庫存水平和庫存成本，提高整個供應鏈的柔性。
(6) 降低庫存水平。供應商管理庫存的方式讓供應商確定產品的適當庫存水平，以及維持這些庫存水平的適當的策略。供應商可以用集中庫存系統代替分散庫存系統，降低了庫存水平，提高了客戶服務水平，在庫存和配送等方面實現了規模效應，減少了供應鏈運作成本。
2.2 VMI的基本概念
2.2.1 VMI的定義和特點
VMI(Fagel，1996)定義一個典型的VMI項目涉及到一個供應商，他會監督客戶倉庫的庫存水平，并承擔起補充庫存的責任，通過使用高度自動化的電子信息系統來達到特定的目標。VMI的另外一個定義是以供應商和客戶等供應鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下讓供應商管理庫存，并不斷的監督協議的執行情況，修正協議的內容，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。從思想的本質上來說，VMI模式的管理觀念是一種產品的市場全過程的思想。如果有一件產品沒有被最終消費者購買并同時感到滿意，那么，這個產品就不能稱得上銷售，對供應商就構成了一種潛在的危險，無法真正的滿足VMI對提高服務水平和降低庫存成本的要求。
此外，對于VMI還有一種定義是指供應商在與零售商達成自動補貨協議(譬如庫存水平和運輸成本等)的基礎上，為零售商管理商品的訂單、送貨、庫存工作，取代零售商來處理繁瑣的日常補貨工作，取得了很好的效果。這是因為供應商比零售商更能了解自己產品的情況、供應能力、促銷計劃、季節變化等。同時使用先進的電子技術來進行信息交流和共享。這樣在供應商方面可以有助于提高市場預測準確率，更好地進行生產、分銷和采購計劃：對于零售商來說，可以更好地為顧客服務，并能在商品短缺的情況下優先得到滿足。
《中華人民共和國國家標準物流術語》中對供應商管理庫存(VMI)的定義為：供應商管理庫存(ⅧI)是供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。可以看出實施VMI的雙方無論是供應商和制造商之間、供應商和零售商之間還是制造商和零售商之間，其實都是供應鏈上游企業和下游企業之間的關系。為研究表述方便統稱負責供應并進行庫存管理的一方為上游企業，接受庫存管理服務的一方為下游企業。
總的來說，VMI是一種客戶和供應商合作性的策略，以取得供應鏈上庫存成本最低為目的。供應商如何在這么一個共同協議下，監督客戶的庫存情況和庫存水平，并且還要承擔起為客戶補充庫存的責任，通過使用高度自動化的電子信息系統來達到雙方都獲得最低成本。對庫存管理能夠得到持續性的改進，提高顧客的滿意水平和庫存的周轉期。這樣的一種庫存管理方法體現了供應鏈管理的集成化思想。
VMI能針對性地解決供應鏈環境下的庫存問題，降低供應鏈的不確定性，避免需求放大效應，減少信息傳遞延遲和失真的發生。其特點主要表現在以下幾個方面。
(1)可以使客戶更加有效地利用企業外部資源，將之從庫存陷阱中解放出來。客戶不需要占用庫存資金，不需要增加采購、進貨、檢驗、入庫、出庫、保管等一系列的工作，能夠集中更多的資金、人力、物力用于提高其核心競爭力，從而給整個供應鏈創造一個更加有利的局面。通過供應商的參與，使客戶可以得到更加專業的庫存管理，更加經濟的供應數量，避免傳統庫存管理的機械性，提高資產利用率。通過建立需求合作關系，相關物資的庫存管理轉而由供應商根據生產耗用情況進行預測和補充，真正實現經濟訂貨數量，提高企業生產的柔性。
(2)供應商是商品的供應者，具有很大的主動性和靈活性，它掌握客戶的庫存，利于提高整體響應速度。在VMI的基礎上，供應商可以實時了解企業庫存的消耗變動情況，并結合合理預測進行及時的物資補充，降低庫存過期的風險。根據市場需求量的變化，及時調整生產計劃和采購計劃，既不造成超量庫存積壓，又不占用資金增加費用，并使企業的整體響應速度得以提高。
(3)VMI可以滿足下游企業降低成本和提高服務質量的需要，并增進供應鏈的持續改進能力。與下游企業自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業化.同時，供應商可以提供包括軟件、專業知識、后勤設備和人員培訓等一系列服務，供應鏈中企業的服務水平會因為VMI而提高，庫存管理成本下降，下游企業的庫存投資也會大幅度減少。通過VMI的整合，使供應鏈的功能得以動態地發展，使得供應商與下游企業之間形成的供應鏈更加有效率，進一步優化物流環節中不能產生增值的部分，降低采購訂單、發票、付款、運輸、收費等等交易成本，節約物流費用。在成本進一步降低的情況下，保證企業能夠盡可能多地滿足核心客戶的需求，提供快速高效服務。
(4) 由供應鏈管理思想衍生出來的VMI追求的本身就是雙贏的結果，它也將同時給處于供應鏈上游的供應商帶來利益。VMI允許供應商獲得下游企業的必要經營數，直接接觸真正的需求信息(通過電子數據交換EDI來傳送)，幫助供應商消除預期之外的短期產品需求所導致的額外成本，降低企業的安全庫存，同時，VMI還可以大大縮短供需雙方的交易時間，使上游企業更好地控制其生產經營活動，提高整個供應鏈的柔性。
(5)加強與供應商的戰略伙伴關系，減少供應商的數目，建立在充分信任基礎之上的VMI，讓供應商擁有下游企業庫存管理的權利.可以建立起下游企業與供應商的長期合作伙伴關系，穩定供應鏈的上下游，促進供應商與下游企業間的交流，實現交貨提前期的縮短和可靠性的增加，達到供應商與下游企業的雙贏。
2.2.2 VMI的形式
美國生產和庫存管理協會APICS(America Production and Inventory ControlSociety)所做的解釋是：VMI——供應商管理庫存，是一種優化供應鏈的方法，它要求客戶與供應商共享其庫存狀況等信息，并由供應商來監控庫存狀況，及時的進行補貨，將客戶的庫存水平維持在既定的范圍之內。權威的解釋雖然如此，可是由于行業差異性等因素， VMI的運營模式在實際實施過程中不盡相同。主要體現在以下幾個方面：
(1) 由貨物所在地、貨權歸屬和貨權轉移時間不同導致的不同VMI模式：
I.貨和貨權在供應商處，由供應商管理，客戶隨用隨取。其實是客戶要求供應商多備貨，把本來應在客戶這里的庫存強制地放在供應商處，并將其稱之為VMI庫存。
II.貨在客戶處，貨權屬于供應商，也由供應商管理，客戶隨用隨取，定期結算。這種模式與寄售庫存(Consignment stock)非常相似，這種模式在制造業VMI案例中比較常見。
III.貨在客戶處，貨權也屬于客戶，但由供應商派員來管理庫存水平，并不斷地補足，直到客戶銷售或消耗掉產品。
(2)制造業和零售業在實施VMI時有很大的不同。作為絕大多數成功的VMI項目得以實施的兩個領域，制造業的VMI更多是以一個強勢的制造商為核心，通過在其生產基地周圍圍繞的眾多的相對弱勢供應商VMI Hub來實施的，典型的如汽車制造業和電腦制造業；而零售業的VMI更多是強強聯合，典型的如沃爾瑪和寶潔的合作。
(3)根據是否有第三方物流服務商參與，也產生了兩種不同的VMI模式。一種分散模式，是供應商自己建設管理VMI Hub，一種是供應商與采購商達成協議，將VMI委托給共同信任的第三方來運營。
2.2.3 國外對VMI理論與方法的研究
Viswanathan(1998)在論述供需雙方集成庫存模型的有關問題的基礎上，提出了兩種不同的供需結盟庫存補給策略：一種是每次需求補給的配送數量相同，一種是在每次需求補給時，把供應商的所有可供應庫存都作為配送數量。作者通過調查和研究表明，這兩種策略雖然不能提供所有可能出現的問題的最優解決方法，但對于一般的供需伙伴關系來說，他們為供需雙方集成庫存管理提供了一定的研究基礎。
Disney和Towill(2002)比較了供應商管理庫存模式的供應鏈與傳統的松散連接型供應鏈的運作績效。研究的重點在于這兩種供應鏈結構對供應鏈中牛鞭效應的影響。他們通過建立模擬模型，并在不同的假設情況下，對制造商的生產訂單活動做了大量的分析。結果表明：VMI是在由于訂貨數量折扣或價格差異而引起的需求不穩定、快速變化的情況下的一種更好的庫存管理方式。此外，作者還使用了容量需求測量方法一嗓音帶寬(Noise Bandwidth)來估計對客戶隨機性需求的訂貨率差異方面的效果，模擬了VMI型和傳統型供應鏈在有代表性零售銷售模式的反應機能。
Viswanathan和Piplani(2003)研究和分析了基于共同補給和時間周期策略的協調供應鏈庫存管理效益，研究對象供應鏈由一個供應商、多個分銷商組成，且其中為單一產品。在這種策略下，供應商確定了零售商的共同補給周期，并提供了一個價格折扣來誘使其零售商只有在這些時間周期內才能提出訂貨。供應商通過提供這種最優補給周期和價格折扣，建立數學模型，獲得了供需雙方結盟庫存Stackelberg博弈的解決方法，并舉例分析了建議的協調策略。
趙林度和李時偉(2000)指出在供應鏈運作中庫存管理模式的優化，將成為制約供應鏈性能的關鍵環節，VMI模式有效地將外部資源轉化為企業內部的資源，改變了原來的縱向一體化模式，向橫向一體化模式發展。他們初步研究了VMI實現的兩種模式，并將其中之一應用于某石化企業，對4個大類700多個物資品種采用了VMI管理，結果企業內部實現了零庫存，直接節約采購資金170多萬元。
馬士華(2003)對供應鏈中的庫存問題，供應商管理庫存，聯合庫存管理進行了詳細闡述，以介紹國外的研究為主。
單泊源、王福秋(2005)，在引入VMI核心思想的基礎上論述了VMI的實施條件。結合某公司的VMI的管理實踐創新，分析了應用VMI庫存管理模式的發展歷程說明在我國VMI能夠適用于不同發展階段和發展程度的各類企業。
馮林林、倪衛紅、陳晶(2007)，對供應商管理客戶庫存模式進行了分析，探討這種模式存在的缺點，提出改進意見。以及在改進模式上，生產廠家該采取怎樣的方式
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
相關文章
