2.3 VMI實施的價值和優勢
VMI模式作為供應鏈管理中一種新的庫存管理方法，它的實施必然意味著供應鏈下游企業放棄庫存管理權，這對供應鏈上的合作伙伴來說無疑是一種新的挑戰。但VMI能夠創造“多贏”的結果使這一挑戰變得不再令人生畏。供應鏈管理與一般的管理理念相比，最大的區別在于其管理目標的特殊性，即供應鏈管理追求的不是供應鏈上單個企業的效益最大，而是要實現整個供應鏈的效益最大化，也就是要創造“多贏”的管理效應。因此，供應鏈管理特別強調企業的核心競爭力，強調企業在長期合作、信息共享的基礎上，供應鏈伙伴之間尋求更深層次的功能整合。例如，供應鏈上的某個伙伴企業可能處于更適合的位置來執行通常由另一個伙伴擁有的決策權。假如把決策權從這個合作伙伴轉給另一個更適合的合作伙伴，那么整個供應鏈的效率無疑將得到一定程度的提高。顯然，VMI正是供應鏈管理這一思想的反映和運用。從表面來看，VMl只是對供應鏈的庫存管理職能進行了一次全面整合，把分散在供應鏈上各環節的庫存管理權都集中到供應商手中，但它卻真正促使供應鏈管理下的庫存管理方式的一次革新。VMI無論對供應商自己，還是對分銷商，抑或對零售商而言，他們從VMI中得到的遠比失去的多。VMI是在買賣雙方充分信任的基礎上，抱著提高供應鏈的競爭能力和柔性的目的而運作的先進的庫存管理策略。在VMI實施以后，供應鏈成員共同承擔風險、成本，分享利益，必將使雙方建立長期的、穩固的戰略合作伙伴關系，從而穩定供應鏈的上下游關系，促進雙方的合作與交流。
VMI將給供應商帶來許多利益。VMI允許供應商獲得下游企業的必要經營數據，直接接觸真正的需求信息(通過電子數據交換EDI來傳遞)。由于共享了客戶的銷售信息，采用了整合供應鏈的優化庫存策略，供應鏈受“牛鞭效應”影響的效果將大幅降低，供應鏈的庫存水平也比實施VMI前的水平大大降低，甚至降到比以前供應商單獨的庫存水平還低，最終使得供應商總體庫存成本即使增加也是有限的，這些信息將幫助供應商消除預期之外的短期產品需求所導致的額外成本。同時，企業對安全庫存的需求也將大大降低。另一方面， VMI還可以大大縮短供需雙方的交易時間，使上游企業更好地控制其生產經營活動，提高整個供應鏈的柔性。另外，由于供應商對自己產品管理比客戶更有經驗、更專業，因此其管理成本上升也是有限的。而且供應商可以更加合理有效的采用適當的運輸策略和方式，例如采用混裝整擔運輸代替以前的零擔運輸、采用更加有效的運輸路徑計劃等來降低產品的運輸成本。最終，供應商獲得總體成本的降低。
VMI也將給下游企業(如客戶、分銷商、零售商等)帶來一系列的好處。首先，VMI可以克服下游企業自身技術和信息系統的局限。隨著供應鏈各個環節上核心業務的發展，供應鏈上游對下游的后勤管理(包括庫存管理)也提出了更高的要求。實施VMI后，下游企業可以放手進行核心業務的開發。其次，VMI還可以滿足下游企業降低成本和提高服務質量的需要：在VMI庫存管理方式下，客戶有充分的信息來判別哪一項配送更緊急，而一項非緊急的配送可以為一項緊急的配送延緩一兩天。有了這種平衡所有伙伴需求的能力后，客戶就能夠在不延誤任何單個的用戶的條件下提高系統的運作能力，增加供應鏈的柔性，從而提升自己的服務水平。同時，供應商可以提供包括軟件、專業知識、后勤設備和人員培訓等一系列服務。這樣，供應鏈中企業的服務水平會因為VMI而提升，庫存管理成本則會降低，下游企業的存貨資金占用也會大幅度減少。
第3章 VMI模式的實施
供應商管理庫存的思想打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想。作為供應鏈上第一環節的生產供應商，可以利用EDI和電子商務技術，從他們的客戶那里實時獲得銷售端點的數據，并調取客戶的庫存文檔，及時補充存貨，并按市場需求安排生產和財務計劃。供應商與客戶的緊密合作大大地改善了整個流程，減少了不必要的系統成本、庫存和固定資產，共同著眼于最終消費者的需求，供應商不再依賴客戶的訂貨而組織生產和供貨，從而降低了整個供應鏈的庫存。
3.1 VMI實施的前期準備
供應商管理庫存的前期準備階段主要體現在戰略層次上：采取哪種供應商管理庫存形式，選定某一個供應商作為自己實施的合作伙伴，制定相互之間的契約關系以及供應的目標。
(1)企業內部論證階段。在企業要實施VMI前，供應商與客戶企業雙方都會在企業內部進行VMI可行性分析，其內容包括：公司戰略目標、是否需要實施VMI、VMI成本效益(人力資源、時間、系統等)、外在因素(顧客要求等)、合作伙伴的選擇等。在此方面，大型企業和供應商大都偏向戰略考慮，中小型企業和采購商則注重較多層面的成本效益評估。此階段最終要獲得企業高層的共識與支持。
(2)企業接觸商談階段。在雙方高層建立初步共識的基礎上，開始由雙方中層管理人員來進行具體事宜的磋商，以制定出共同的目標框架，并進一步擴大共識的范圍，最后簽訂執行協議，以承諾和規定在合作實施VMI過程中的責任、權利及遵守的約定，一般如下：
I.整個供應商管理庫存所做出額外投資的成本由客戶企業和供應商按比例共同承擔。
II.實施供應商管理庫存所帶來的供應鏈利益的上升，應由雙方共享：特別是在雙方企業的實施供應商管理庫存的前期階段，可能會使得供應鏈上升的利潤大部分被客戶企業所攫取，所以應該在短期內客戶企業應該讓渡部分利潤給供應商來保證他實施供應商管理庫存的積極性和信心。
III.在整個供應商管理庫存實施的過程中，規定一系列的條款來規范雙方企業的行為；如例外條款的擬訂：一旦出現例外事件需要及時通告雙方，通告的渠道和方式；付款條款的擬訂：包括付款方式，付款期限的規定等；罰款條約的擬訂：包括供應商如果在運輸配送中出現差錯，將如何對其實施罰款；客戶企業如果傳送錯誤的產品銷售信息將如何對其實施罰款等。
IV.關于操作層面的協議：供應商和客戶企業通過協議，來確定實施供應商管理庫存過程中前置時間，訂單處理時問，最低到貨率，補貨點等一系列操作層面的問題。
(3)組建VMI工作團隊。此階段要建立一個供需雙方都參與的跨企業、跨地域、跨職能的多功能團隊，以疏通雙方的溝通渠道和監督VMI的實施進度。
(4)評估與審查階段。為了能做實施前后的比較，以及持續性的改進，需要訂立一個評估和審查的時間或周期。通常在實施初期會較頻繁地做審查，如每星期一次，并且記錄問題發生的原因和狀況，提出改進措施。另外，雙方要采用一致的審查口徑和評估基準，這樣才能保證對VMI的實施效果有客觀的評價。
(5)信息網絡的建立和應用階段。VMI的有效實施一定程度上依賴于雙方大量信息高頻率、準確的交換。使用信息支撐系統成為了供應商管理庫存實施的必然要求。
為此，供應商需要做兩方面的基礎性工作：一是應用條形碼技術使其商品標志代碼化，解決商品數據錄入與采集的“瓶頸”；二是在此基礎上借助于EDI或網絡信息技術，一方面構建客戶管理信息系統動態地掌握需求的變化，加強市場預測分析的準確性，另一方面構建完善的銷售管理信息系統，加快供需雙方各種信息傳遞和處理的速度。雙方資料的傳輸必須進入穩定的狀態才能開始后面的階段。
根據該結構，可以在供應鏈企業中充分利用互聯網設計三個層次的管理系統。首先是外部信息交換，一方面完成信息溝通與控制，實現對重要客戶的及時訪問與信息收集：另一方實現企業的電子貿易，在網上進行售前、售中、售后服務和金融交易。
其次是內部信息交換，主要完成數據處理、狀態統計、趨勢分析等任務，主要涉及企業內部各部門的業務流程。
最后是信息系統的集成，通過互聯網的標準化技術如XML技術，將以更方便、更低成本的方式來集成各類信息系統，使企業通過供應鏈管理軟件使內外部信息環境集成為一個統一的整體。
隨著全球經濟一體化進程的發展，企業的供應商們不再局限在近在咫尺的周邊地區，全球范圍的合作也迫使許多企業開始嘗試在網上完成對供應商管理庫存合作伙伴的庫存管理，通過互聯網的便捷覆蓋超遠距離的空間。在為數不多的幾個正在運行的基于互聯網的供應商管理庫存系統中，最典型的是通用電氣的Global VMI系統。目前國內外冰箱制造商的VMI系統幾乎都是在此系統的基礎上的改進修正版本，基本原理一致，因此可以通過研究通用Global VMI系統的運行方式，來討論基于Internet/Intranet的供應商管理庫存系統的運行思路。
基于Internet/Intranet供應鏈管理信息系統如圖3--l所示。
圖3--1：基于Internet/Intranet的供應鏈管理信息系統
通用電氣的Global VMI系統是一個基于Internet/Intranet的供應商管理庫存系統。它把信息技術與傳感技術、六西格碼(6 Sigma)數據分析相結合，為顧客和供應商提供一個合作的管理供應鏈庫存的平臺。通過這個系統，供應鏈上的有關各方能夠實時的了解庫存水平，并通過系統提供的數據分析功能進行歷史數據和總量數據的分析預測，以達到平穩生產、降低庫存成本和提高顧客服務水平的目的。這個系統原本是為了提高GE Plastics的顧客服務水平而開發的，它試圖通過監控GE Plastic的客戶的庫存水平來提高自身的服務水平，同時使自己的供應商通過了解GE Plastics的庫存狀況而使供應商更好的為自己服務。隨后，通用電氣把這個特別針對化工企業特殊存貯方式而設計的系統商業化，將整個系統分成兩個應用軟件包：一個軟件包提供一些基本功能，如庫存監控、設置庫存水平上下限、提供客戶和供應商查詢庫存、在途庫存和訂單等數據的Web界面等：另一個軟件包提供復雜的計劃和預測工具。企業可以通過購買這個系統來優化自己的供應鏈庫存管理。
以下以Global VMI系統為例，分析一個基于Internet/Intranet的供應商管理庫存系統應該提供給它的客戶的基本功能和運作方法。在使用供應商管理庫存系統前，系統的提供商應該與客戶共同進行初始化的工作，確定系統的實施參數和實施細節。在實施Global VMI系統前，通用電氣的供應鏈分析師會與使用系統的供應商和制造商們共同討論，通過對客戶的原料消耗速度、原料運輸方式、原料運輸時間、期望庫存水平等方面的研究，用六西格碼方法為客戶確定庫存原料的最優庫存水平范圍及其他補貨計劃的細節，并論證補貨計劃的可行性和有效性，最終把確定的補貨計劃輸入系統。
一個基于Internet/Intranet供應商管理庫存系統中，每個客戶應該通過進入系統的互聯網網站來實現對供應商管理庫存的管理，系統應該定期更新對庫存水平的檢測結果，并提供可視化的界面幫助客戶更容易的了解庫存信息和管理庫存信息。以Global VMI系統為例，它的各個客戶使用各自的帳號和密碼登陸供應商管理庫存系統的互聯網網站，即可立即了解到各自供應商／客戶的庫存水平，包括庫存原料名、庫存量、庫存檢測時間等。一般來說，Global VMI系統每天六次匯報庫存水平，當然客戶可以根據自己的實際情況選擇更頻繁的檢查庫存。這種頻繁的監控原本是許多化工企業的夢魘。Global VMI系統通過運用傳感技術，使計算機系統能實時獲得庫存數據，并將其用可視化的方式顯示出來。系統還能特別針對一些跨國企業的要求，增加了對全球庫存的監控功能。它提供一張標有全球分廠的在線地圖，各分廠按照其庫存水平的高低用不同顏色來顯示，綠色表示庫存水平正常、紅色表示庫存量較低，藍色表示庫存量較高，黃色表示必須馬上訂貨。這樣，供應商通過這樣的地圖可以立刻對全球各廠的庫存情況一目了然。一個基于互聯網的供應商管理庫存系統還應該提供詳細的庫存用量分析，給出每天、每周和每月的用量報告，報告的內容應該包括平均用量、最高日用量、最低日用量和用量波動方差等，使客戶可以及時調整補貨計劃。系統還應該允許客戶選擇如何查閱數據，使擁有適當權限的客戶能夠得到任何水平的綜合數據。
Global VMI系統中提供了總量查閱的功能，工廠的負責人可以通過這個功能了解廠區內每個貯存罐的存貨水平，而一個區域經理則可以使用這個功能了解在他所管轄的區域內所有工廠的總的庫存水平，同時，客戶還可以選擇查閱任何時間間隔的庫存總量、庫存消耗曲線。另外在數據查詢的基礎上，系統應該幫助客戶根據這些數據預測未來的用量，并允許客戶根據突發情況自動更新預測。Global VMI系統中有需要預測的功能，而且客戶還可以選擇將這些預測數據制成電子表格下載，以便更仔細的分析。另外，如果原料在運輸途中破損了，客戶可以立刻把這一信息提供給Global VMI系統，系統根據這一最新情況自動更新補貨計劃，通過改變其他原料運輸的日期，或增加其他原料運輸的數量，或加運一次原料，來彌補破損的原料。此外，Global VMI系統還允許客戶和他們的供應商選擇自動運輸功能，也就是當庫存降到一個事先確定的庫存激發點時，供應商自動向客戶運送原料。
3.2 VMI的實施步驟
供應商管理庫存的實施階段是最為重要和復雜的。它主要體現在戰術層次上：適應供應商管理庫存的組織機構變革，客戶企業和自己的合作伙伴供應商共同組建一個工作團隊，設立一些新的職能部門，如圖3--2所示。以及整個供應商管理庫存如何具體運作。
圖3--2 VMI組織結構
典型的供應商管理庫存的運作流程一般如下：客戶把預測出的需求信息和確定的訂貨量范圍傳遞給供應商，供應商在收到需求預測后，輸入物料需求計劃系統(MRP)，并根據現有的企業內的庫存量和客戶倉庫里的庫存量，生成補貨訂單，安排生產計劃，進行生產。生產出的成品經過倉儲、分揀、包裝，運送給客戶。
圖3--3 所示是典型的供應管理庫存的流程
在實際實施供應商管理庫存時，有時需要第三方物流服務提供商的參與。在很多情況下，供應商和客戶的地理位置相距較遠，直接從供應商處向客戶補貨的提前期較長，不利于進行準確的需求預測和應付突發狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應商在客戶附近租用或建造倉庫(JIT Hub)，由這個倉庫負責直接向客戶供貨。圖3--4顯示的是由供應商、客戶、第三方物流服務提供商三方參與的供應商管理庫存項目的流程。客戶把預測出的需求等信息傳遞給供應商，供應商在收到需求預測后，輸入物料需求計劃系統(MRP)，并根據現有的企業內的庫存量和儲存在第三方物流服務提供商處的庫存量，生成補貨訂單，安排生產計劃，進行生產.生產出的成品經過倉庫、分揀、包裝，運送到第三方物流服務提供商的倉庫里。這時貨物的所有權仍歸供應商所有。客戶根據自己的生產情況、庫存情況和第三方物流的庫存情況，向第三方物流發出補貨的要求，第三方物流根據客戶要求的品種、數量對貨物進行分揀、包裝，向客戶發貨。
圖3--4：第三方參與的供應商管理庫存運作流程
3.3 VMI績效的評估
根據雙方企業實施供應商管理庫存之前制定的目標，確定一些經濟指標，對實施前后作一個對比，如果達到預期效果就進入全面實施階段，如果達不到就返回到供應商管理庫存實施階段，進行改進和完善，這就是差距分析法。
差距分析法(Gap Analysis)就是根據“差距=現實-標準”的原理，分析顧客與企業各自對顧客需求的認識之間的差距，以及企業實踐中的運營結果與顧客和企業自身的預期之間存在的差距，并從差距分析中認識到企業運營中存在的缺點和不足，為企業績效改進設定一些可實現的目標，從而采取相應的措施提高企業績效。對供應商管理庫存而言，供應商的顧客就是供應鏈的下游即客戶，供應商應該通過分析自身與客戶要求之間的差距、實際結果與自身預期之間的差距，對自身運營加以改進。
這種差距的分析可以通過分析與供應商管理庫存有關的關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)來進行分析。KPI是企業內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數，通過對KPI進行設置、取樣、計算、分析，可以衡量出企業流程的績效。
在衡量供應商管理庫存的績效時，可以用差距分析法分析供應商的實際結果與客戶的要求之間的差距，在此基礎上制定一套KPI指標體系，實施并監測KPI的測評結果，不斷反饋績效衡量結果，以持續改進供應商管理庫存的績效。如下表所示：
表3--1 VMI的常用關鍵績效指標 
表中名詞解釋
采購(銷售)額：合作企業之間的采購(銷售)金額。
庫存水平：包括庫存單元減少的絕對值；庫存單元與銷售單元的比率；產品存庫天數。
庫存成本：包括資產周轉率(銷售額／資產值)；租用配送中心的成本；庫存額與銷售額的比率。
訂購成本：包括處理訂貨過程所用的人力；紙張和文件的原料成本等。
訂貨成本與交貨成本：包括處理訂單的數目；執行每個計單所用的人力數；交貨的數目；每個訂單的交貨成本(包括裝載工具成本、運輸成本)。
預測準確度：包括供應商的需求預測量與客戶企業的實際需求量，以及供應商向客戶供貨量的比較。
訂單完成率：包括正常(按雙方都認可的訂貨前置期交付)訂單與臨時訂購的訂單的比率：接收到的訂單產品數量與訂購的訂單產品數量的比較；交貨頻率與交貨量；臨時訂單或取消訂單數目與總的訂單數目的比率。
客戶服務：包括供應商完成客戶企業訂貨的比率；客戶企業缺貨的次數。日常過程監測：包括建議性訂單中需要進行變更的產品數目；日常的訂單處理。改進率：為改進的程度，數值越高越好，負值為負改進。
“庫存”和“操作成本”是越少越好，所以公式是：改進率=(實施前-實施后)／實施前
“采購(銷售)額”、和“服務／表現”是越高越好，所以公式是：改進率=(實施后-實施前)／實施前
確定重要的評價指標并設置指標值的目的，在于監測的實施情況，并以定量的方式檢查是否達到了目標。然而，在比較結果時，一定要考慮可能影響指標值的因素如市場趨勢、競爭者的表現、季節因素等。在不同的情況下用不同的指標來評估，每一個指標有不同的定義。不論使用什么指標，要對項目實施前、項目實施后的指標值進行比較。由于對于相同的指標，也有多種不同的定義和計算方法，合作企業需要在整個項目中共同定義指標和計算方法。
3.4 VMl在國內外企業中的運用
從二十世紀八十年代中期起，國外的一些知名的大公司就開始探索合作開展“供應商管理庫存”計劃，經過實踐檢驗，證明效果是相當顯著的，明顯改善了供應商的按時發貨、大大降低了庫存、提高了庫存周轉率并由此獲得了巨大利益。于是其它企業紛紛效仿。特別是到了九十年代中期，美國供應鏈管理專家在數學理論上進一步證實了的巨大作用，證明了供應商管理客戶庫存這一方式是從根本上減少庫存波動的影響的最有效措施。正是有了理論和實踐上的雙重突破，使得供應商管理庫存對于整體供應鏈物流系統巨大優化作用逐漸引起各方的重視，供應商管理庫存就這樣開始興起并成為企業選擇庫存管理方法時必須考慮的一種有效方法。
于是，供應商管理庫存策略在發達國家企業被大量實施，成功的實踐結果證明了其具有強大的效果。在國內，盡管VMI還屬于初步使用階段，但借鑒外企的成功經驗，越來越多大規模本土公司進行有益嘗試，實施效果提高明顯，縮小我國與西方發達國家的差距。
(1)零售行業。寶潔公司(P&G)與沃爾瑪早在1985年就開始探索合作開展“供應商管理庫存”計劃，經過一段時期的合作，結果顯著改善了寶潔對沃爾瑪的按時發貨并增加了庫存周轉其它零售商也跟著這樣做，包括凱瑪特，到1992年為止，寶潔公司已發展了超過20個“供應商管理庫存”的伙伴，這些“供應商管理庫存”計劃從總體上都是成功的：迪勒德百貨公司(Dillard Department Stores)，彭尼和沃爾瑪的計劃都表明，銷售額上升了20～50％，庫存周轉率提高了30％。
(2)通訊IT行業。聯想、惠普、戴爾、朗科、諾基亞等都是成功實施VMI的典型。在國內IT企業中，聯想是第一個嘗試VMI的，其在北京、上海、惠陽三地的PC生產廠的原材料供應均在項目之中，涉及到的國外供應商的數目也相當大。聯想集團最終選擇了伯靈頓全球貨運物流有限公司作為第三方物流企業，這家1994年就進入中國的美國物流公司目前在上海、廈門為戴爾、惠普等知名IT企業作第三方物流服務。聯想以往運作模式是國際上供應鏈管理通常使用的看板式管理，即由香港聯想對外定購貨物，庫存都放在香港聯想倉庫，當國內生產需要時再由香港公司銷售給國內公司，再根據生產計劃調撥到各工廠，這樣可以最大限度的減少國內材料庫存。但是此模式經過11個物流環節，涉及多達18個內外部單位，運作流程復雜，不可控因素增大。同時，由于訂單都是從香港聯想發給供應商，所以大部分供應商在香港交貨，而聯想的生產信息系統只在大陸的公司上使用，所以生產廠統計的到貨準時率不能真實反映供應商的供貨水平，導致不能及時調整對供應商的考核。按照聯想VMI項目要求，聯想將在北京、上海、惠陽三地工廠附近設立供應商管理庫存，聯想根據生產要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運物流有限公司發送發貨指令，由第三方物流公司完成對生產線的配送。從其收到通知，進行確認、分揀、海關申報及配送到生產線時間時效要求為2.5小時。該項目將實現供應商、第三方物流、聯想之間貨物信息的共享與及時傳遞，保證生產所需物料的及時配送。實行VMI模式后，將使聯想的供應鏈大大縮短，成本降低，靈活性增強，不光精簡了內部業務流程，還使庫存更接近生產地，增強供應彈性，更好地響應市場需求變動，改善庫存回轉，進而保持庫存量的最佳化，因庫存量降低，減少了企業占壓資金，為聯想的生產與發展帶來可觀的效益。
(3)汽車制造業。寶鋼和一汽的VMI模式。一汽公司在生產過程中需大量使用寶鋼的板材，于是一汽將倉庫交給寶鋼使用，由寶鋼在倉庫中備足鋼材，隨時向一汽實施準時化供應。庫存物權屬于寶鋼，發貨以后，物權才轉移，一汽付款雖然寶鋼獲得了倉庫的管理權，但由于無法獲得一汽方面關于市場需求的預測，因此對備多少庫存心中沒底，只能憑經驗計劃庫存量。加之一汽是按生產，對市場需求波動無法做出可靠的預測，更加劇了庫存管理的不確定性，在實踐過程中，問題依然不少，雙方合作勉強，效果還有待提高。
(4)其他制造業。普茨邁斯特(PMS)機械上海有限公司的VMI。PMS總部在德國，幾百種零部件從總部進口。小的1元，大的幾十元，少數達數百元。PMS的采購策略是一般的零部件半年采購一次，小零件一年一次，年平均庫存資金150萬。但由于需求波動，造成有時庫存短缺，有時又庫存水平過高。上海朗升公司是德國全資公司，也是PMS的老合作伙伴。于是PMS要求上海朗升為PMS上海公司配套零部件，進行VMI。實踐證明供應商反饋速度加快，雙方就此都非常滿意。原來最高庫存量達200萬元，實施后降低到120萬元。
第4章 E公司VMI項目的案例分析
4.1 E公司及中國冰箱制造業的介紹
20世紀80年代，冰箱等家用制冷電器開始進入中國家庭，經過近30年的不懈努力和艱苦奮斗，中國冰箱業的產能有了飛速的發展，根據中華商務網數據統計：2007年全球的冰箱銷量是1.21億臺，銷售額為489億美元。而中國的產量為4319萬臺，已經占領了全球市場的近半壁江山，表現獨領風騷。全球冰箱年產量在100萬臺以上的企業約有30家，中國有9家，歐洲8家，日本6家，韓國3家，美洲3家，印度1家。從企業資本國別來看，中資企業占據33％，美資為26％，韓資為14％，日本企業為9％。中國已經成為世界上最大的冰箱制造和銷售國，而且中國冰箱還在以年均20％的增長速度向國外市場銷售㈨。其中，中資冰箱生產廠家們扮演著舉足輕重的角色，并出現了四大產業群：以海爾、海信為中心的環渤海產業群，以新飛為中心的中原產業群，以美的為中心的珠三角產業群，以長虹為中心的西部產業群。國內品牌海爾、海信-容聲、新飛、美的-榮事達-華菱、美菱合計占據全國生產65％的份額，左右著中國冰箱市場格局。同時，國際家電大鱷也虎視眈眈盯著中國這一龐大市場，以西門子、松下、LG、伊萊克斯等為代表的洋品牌早已全面進軍冰箱市場，并與國內品牌展開了正面競爭，依托其悠久的歷史和品牌影響力，在國內中高端市場占據著主要位置。比如LG的藝術冰箱，良好的銷售勢頭使其高端產品的銷量比去年同比提升了120％，在中國對開門冰箱市場的占有率達到了27％。市場競爭變化莫測，風起云涌。
隨著冰箱產能的不斷提升，電冰箱的“心臟”部件——冰箱壓縮機的制造也得到了大力發展。從1983年起，我國開始引進冰箱壓縮機的生產技術和設備。1986年底，第一批采用引進技術設備生產的壓縮機投放市場。1990年，我國冰箱壓縮機生產行業已基本形成，當時壓縮機的產量全年不足300萬臺。1995年18家主要企業總產量為855萬臺，1996年12家主要企業總產量為920萬臺。到2007年底，我國冰箱壓縮機的年產量已有6594萬臺。全球最大的5家冰箱壓縮機廠全部在中國設廠生產銷售。2008年，隨著擴產冰箱壓縮機產能逐步釋放，中國冰箱壓縮機產量預計將超過7000萬臺，占全球總產能的53％。
E公司是一家位于蘇州新加坡工業園區內的意大利獨資企業，公司隸屬于意大利米蘭電氣集團，該集團1956年成立，專業生產各式制冷行業用電子控制產品，客戶遍布全球，同類產品的生產能力位于全球第二，行業類排名僅次于美國德州儀器公司。順應全球冰箱及冰箱壓縮機生產中心往中國轉移的歷史趨勢， 更好地為亞洲，尤其是遠東地區客戶提供服務，1997年11月E公司在園區注冊投產，專門生產是家用冰箱壓縮機用保護器和起動器。基于公司全體員工的全心投入和熱忱奉獻，通過10年的發展，尤其是中國市場的成功，使E公司成為米蘭電氣集團內的佼佼者，年生產能力超過1000萬套，擁有眾多客戶，市場占有率為25％，在中國市場享有良譽。
4.2 E公司和冰箱制造企業實施VMI項目實施背景
然而，我國家用冰箱行業經歷20多年的超常規發展以后，進入一個產能嚴重超過需求、行業內競爭慘烈、銷售價格急劇下降、企業盈利能力和生存空間不斷下降的局面。行業內競爭異常激烈，各企業經營缺乏差異化，使價格競爭成為主要的競爭手段，規模和成本的相近，退出壁壘高筑，以及缺乏市場化的退出機制，加劇了價格競爭的激烈程度。國外冰箱品牌多方面的競爭優勢和不斷加強的競爭力度，進一步加劇了國內冰箱市場的競爭。對于冰箱生產廠家來說，是一個嚴峻的考驗，如何有效降低成本，提高產品的市場競爭力，是各個公司謀求解決的一個重要問題。
在過去的商業模式下，供應鏈的運行機制是建立在產品設計的基礎上，下游的生產企業按照產品設計安排制定生產計劃，采購部門根據生產計劃制定采購計劃并向供應商發出原材料采購訂單，然后供應商按照訂單將其產品運送到生產商指定的地點，進入生產商的倉庫，成為生產商的庫存。各下游企業然后按計劃安排進度進行生產，消耗和使用倉庫中的庫存，產品生產出來以后發售到分銷商和零售商，最后到達客戶手中。在這樣的商業情況下，企業生產什么產品，零售商只能銷什么產品，而客戶就只能接受什么。這就是傳統的推動式的運作模式。
由于市場環境的多變，在這種運作模式下，這樣的模式有點過時。一方面，當市場向不利于生產商的方向發展時，生產商庫房里過高的原材料庫存不僅難以消化而且會占用大量的資金。反之，當市場運行樂觀時，渠道中的庫存有可能嚴重不足，無法滿足需求消耗，使生產商錯失市場良機。同時，客戶個性化的日益增加使生產商大批量的統一樣式的產品也難以滿足該要求。由此給冰箱制造企業的庫存帶來如下問題：
(1)產品系列化、多樣化導致原材料庫存水平的上升。過去冰箱制造企業產品單一，根據預計的銷售量，即可確定相應的原材料周轉庫存和保險庫存。如今，隨著客戶對個性化產品需求的增強，企業產品花色品種增加，為每種產品保持庫存將導致企業總庫存大大上升。
(2)靈活的庫存管理機制增加了庫存管理的復雜性。庫存系統是企業系統的一部分，庫存成本管理的目標應該受到企業總目標的制約。因此，庫存最小對于整個企業來說并非是最優化的，如果適當增加部分庫存能夠減少其他形式的成本，且其節約額超過了庫存成本的增加額，那么企業應該選擇增加庫存。
(3)庫存信息處理速度低而且易出錯。對外部市場存貨供應和產成品需求變化反應遲鈍，不能隨時了解各種原料確切的庫存數量，導致庫存管理不善，影響了企業銷售和正常生產的連續性。同時，為了快速響應客戶的要求，各冰箱制造企業經常需要保持原材料的高庫存水平。
為了避免這種情況，冰箱生產商不得不重新考慮其庫存策略，而在目前的供應鏈環境下VMI運用優勢表露無疑。應用VMI：一方面，使得成本縮減。原材料補貨頻率通常由每月提高到每周，這樣會使雙方都受益。供應商在工廠可以看到更加流暢的需求信號。由于允許更好地利用生產及運輸成本，對以大容量作為緩沖庫存的需求也降到最低。供應商可以做出與需求相協調的補貨決定，而且提高了庫存利用率。另一方面，服務得到改善。VMI可以讓產品更新更加方便。將會有更少的舊貨在系統中流通，所以可以避免積壓。此外，新產品上架的速度更快，滿足消費者個性化的要求。VMI中運用的運輸過程更進一步改善了顧客服務，供應商會預先規劃如何補貨和送貨，以保證遞送的實現。
所以幾乎所有的國內大型冰箱制造企業如：海爾、LG、美菱等在近幾年都在努力實施VMI庫存管理策略，并且都取得了一定的效果。一些企業更在全球范圍內實施了VMI項目，供應商與制造商緊密合作，尤其是對直接客戶。制造商在附近倉庫或制造基地內對元器件進行管理，由供應商對庫存負責，直到原材料提供商將物料用于終端產品生產。
在此背景下，鑒于產品的特殊性和重要性以及公司的實力，E公司被各冰箱制造企業首先要求加入VMI體系中，實施VMI庫存管理。其中典型的代表是2002年與海爾，2004年與LG的合作。
4.3 E公司VMI項目的實施
4.3.1 海爾和E公司VMI實施前的準備工作
作為中國家電行業的龍頭企業，海爾很早就認識到供應鏈競爭的重要性，1998年9月，海爾開始在集團范圍內進行以定單信息流為中心的業務流程再造，把原來金字塔式的企業組織結構轉變為面向流程、面向客戶的組織結構，流程再造后，海爾梳理出幾大主要流程，包括商流、物流和資金流，而設計這些流程的目的主要就是為了加快全球供應鏈的響應速度。
流程整合完畢后，海爾又用幾年的時間完成了下面一些工作：
(1)ERP企業資源計劃系統
2000年10月份，海爾ERP企業資源計劃系統成功上線，該系統集成了銷售管理的功能，通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網絡管理系統。實現了庫存狀態的透明化，以及業務處理的標準化，使供應商對海爾的庫存狀態能隨時進行跟蹤調查和檢查。
(2)基于EDI/Internet的電子數據傳遞
海爾專門為供應商建立了ihaier網站，這個B2B網站是基于Internet建立的，與供應商之間零距離的信息溝通手段，通過該網站，供應商可以實時查詢采購訂單、交貨時間、海爾對后三個月生產的預期、提前進行生產準備，以及庫存和應付賬款等信息。因為一旦供應商庫存被使用，海爾后臺的SAP ERP系統就會立即對供應商生成應付賬款，并在網站上顯示。更有甚者，供應商還可借助因特網，通過高速數據專用線與Internet實現連網，通過路由器與自己的Intranet相連，再由Intranet內服務器為供應商自己內部的庫存管理部門提供各種信息存取、處理等服務。見圖4--l。
圖4--l海爾的VMI Internet網站
(3)條碼技術的應用
海爾的出入庫實現條碼掃描，實現對物料的準確識別，便于供應商隨時跟蹤和撿查海爾的庫存狀況，快速反應需求。海爾還對直發過程實行全過程條碼掃描，成品下線后掃描一次，裝車之前掃描一次，產品到達配送中心卸貨時，再掃描一扶，這樣一方面可以判定整個運輸過程是否處于受控范圍之內，另一方面也可以實時掌握所有產品的庫齡(每臺產品在配送中心停留的時間)，并對庫齡過長的產品及時采取有效措拖。
(4)供應商與海爾之間互動雙贏的合作框架協議。
海爾通過與供應而協商來確定庫存檢查周期、庫存的維持水平、訂貨點等有關庫存控制的核心問題，以及合作雙方相互問如何進行信息的交流和存取、定單的傳遞和處理等有關業務流程的問題。
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