4.3.2 海爾和E公司VMI實施的方法和過程
基于這樣的基礎條件完備后，海爾在2002年實施VMI庫存管理新方法。首批80家供應商開始試行基于互聯網的供應商管理庫存系統。采用的模式依據供應商自身的情況自行選擇集中或分散模式，即允許供應商將庫存放在自己的倉庫(或租用的倉庫)里的，但要求這些倉庫離使用目的地不超過6小時的車程。也允許供應商將庫存放在海爾整機制造廠的倉庫里的，有些供應商認為自己的倉庫管理水平不夠好，而且租倉庫的成本又太高，就會把庫存放到海爾工業園的公用立體倉庫中，由海爾根據生產線看板的拉動，有的還可以通過海爾先前成立的第三方物流“海爾物流”，直接進行配送。
E公司也是這首批被要求進行VMI管理80家供應商中的一員，因為海爾集團下冰箱事業部的位于不同地點的多個生產部門需要使用類似的產品，所以選用的模式是集中模式，即和海爾其他供應商一起，租用其位于黃島的公用倉庫，由第三方物流根據各事業部生產派送指令要求進行派送。具體操作過程如下；
步驟1：海爾冰箱事業部下各生產部門通過EDI的方式將12周(一個季度)銷售數據，庫存信息輸入VMI信息預測系統。
步驟2：預測系統確認資料的有效性，將所有信息歸類。通過Min/Max系統自動運算，得出適當的庫存水平，產生初始訂單，確定交貨時間，在管理系統上顯示。
步驟3：E公司遠程登陸管理系統，查詢初始訂單信息，內部生產系統提供生產計劃，及時反饋VMI管理系統是否可以按期交貨。
步驟4：海爾通過VMI管理系統，檢查E公司的反饋信息，核對并修正。
步驟5：正式訂單生成，并經雙方確認。
步驟6：E公司按照VMI庫交貨下達的具體交貨日期，制作送貨單據，清點整理貨物，準備必要的數據和包裝。
步驟7： E公司將貨物與送貨單一同送往VMI庫房，VMI庫房接收人員進行接收和查驗貨物，包括核對型號、數量、生產批次和掃描條碼等。
步驟8：貨物經過VMI庫房接收人員初步檢驗合格后，進行接收入庫，簽收E公司送貨單據。在VMI信息系統中建立入庫倉位、數量、E公司名稱和送貨時間等貨物存儲信息。
步驟9：海爾生產部門根據生產需求、損耗和計劃等需求，在系統中運算出需要從VMI庫配送出庫的指令，將配送指令定期發布給VMI庫。VMI庫房管理人員從VMI信息系統中接收配送指令。
步驟10： VMI庫房管理人員在接收配送指令后，制作配送出庫單據，同時根據配送單據進行貨物準備，包括貨物倉儲位簧定位、數量核對、型號核對、配送出庫數量核對、供應商名稱核對和貨物分拆包裝等。
步驟ll： VMI庫房管理員將包裝好的貨物成批出庫，貨物運輸到海爾相關生產部門的生產周轉庫，進行貨物復檢和上線生產準備。
步驟12：海爾在VMI系統中定期查詢貨物的出庫情況，并定期開具貨物清單，交與財務部門。E公司也同時查詢庫存變化情況，根據使用情況開具發票，付款期到期后，海爾向E公司支付貸款。
4.3.3 LG和E公司VMI的實施
E公司2年后與LG冰箱臺作的VMI與海爾VMI管理也是大致相同，都是基于互聯網的供應商管理庫存系統。如圖4--2。稍許有區別的是與LG采用了VMI普通分散摸式。原因是LG冰箱只在秦州有1個生產工廠，無需集中后分后分別派送。E公司面對的實際使用部門也僅僅一個。所以，與LG的VMI里面沒有第三方物流的加入。只是E公司自己在LG附近建立倉庫，自己管理庫存并進行運輸派送。操作流程也稍許簡單一些。
圖4--2 LG的VMI Inteynet網站
4.4 E公司VM I項目實施成果
由于VMI的巨大優越性，尤其是在“零庫存”的理念要求下的充分表現，客戶企業無論是海爾還是LG，在實行VMI后，都無一例外從中受益，可以總結如下：
(1)減少對庫存管理的投入，集中注意力在自身的核心業務上，提高了核心競爭。
(2)降低自身的庫存水平，幾乎達到零庫存的目標。
(3)降低存貨過期的風險。
(4)減少供應商的數目，降低管理成本。
(5)加強供應商的伙伴關系，得到一批關系緊密的戰略合作核心供應商。
(6)通過改進供應商之間、供應商與客戶之間的流程節約采購時間，提高供應鏈的持續改進能力，提高客戶服務水平和庫存周轉率。
(7)與供應商合作改進產品性能、提高產品質量。
(8)通過對供應商的授權，促進供應商與最終客戶之間的交流。
(9)降低采購訂單、發票、付款、運輸、收貨等交易成本。
這些成效是巨大的，在此巨大的效益推動下，冰箱制造企業不斷要求其供應商進行VMI項目。目前，甚至有冰箱制造企業宣稱自80％的供應商實現了VMI。可見，客戶企業對VMI的歡迎。
對于E公司來說，通過實現VMI，盡管比原先的模式付出了更多的成本，比如倉庫的租用費用，各貨的風險，生產庫存不及時消化等，但獲得的好處也是顯著的：
(1)可以和冰箱生產廠家通過信息共享，能夠更準確的了解消費者和消費市場，增加了公司對市場需求信息的透明度。
(2)更了解市場的變化，提高需求預測的準確性，并合理安排自身的生產，避免貨多緊急加班等情況。
(3)平衡淡旺季的落差，進行有目的的備貨，降低了供應鏈中的“牛鞭效應”。
(4)在多個冰箱生產廠家中同時實施VMI時，可以綜合相關信息，標準產品規格，達到規模經濟。
(5)能夠加入冰箱生產廠家企業核心伙伴圈，更贏得客戶依賴。
(6)也降低采購訂單、發票、付款、運輸、收貨等交易成本。
具體目標達成上有了顯著提高，KPI體現如下：
表4--1海爾與E公司VMI的常用關鍵績效指標 
注：實施前的選取時間為2001年
實施后的選取時間為2006年
表4--2 LG與E公司VMI的常用關鍵績效指標
注：實施前的選取時間為2003年
實施后的選取時間為2006年
由此看出，通過VMI的推行，而E公司和其客戶們以合作伙伴的關系共存，使市場和庫存信息達到共享，增強了合作，不但實現客戶零庫存的目標，還降低了自身的庫存水平和成本，實現了總供應鏈的成本最低，提高了整條供應鏈的響應速度，達到了互動雙贏，成績是明顯的，符合實施先前的目標希望。
4.5 E公司和不同冰箱制造企業VMI收益差異的分析
比較E公司與海爾和LG的VMI項目的收益結果，我們會發現，盡管供應商管理庫存逐漸成為供應鏈環節中的一個標準程序，盡管是類似的客戶企業參與者，盡管同樣的業務并使用相似的流程和方法，作為供應商，E公司從客戶處獲得的好處是有明顯差距的。出現了VMI雙方在這個業務項目中收益的不均衡。
美國電子供應鏈協會與研究公司聯合進行了一項針和對全美76家實施的公司進行了聯合調查，結果表明62％的客戶制造企業承認由于使用VMI降低了成本，然而只有11％的供應商認為給他們帶來了成本方面的實惠。與此同時，有49％的供應商認為他們因此增加了成本，而與此對應的客戶制造企業的比例卻僅為3％。由此可見，不同的客戶企業面對其供應商在VMI實施上有著不同的地方，從E公司角度出發，比較和分析海爾和LG，我們發現：
4.5.1 客戶企業實施VMI的基礎條件不同
VMI的實施，需要大量資源。公司在項目執行之前對實施的可能性要有充分的估計。需要對能力、資源和系統進行評估并估算出大約的實施成本。這些成本有：
(1)人力資源：在開始階段，貿易雙方需要將物流、銷售、信息系統、采購、管理、財務等部門的有關人員組織在一起組成項目團隊。也許還需要外部的專家，如IT咨詢專家等。
(2)培訓成本：實施VMI如同實施其它新系統一樣，在實施之前，需要給員工進行相關技術的培訓，包括對高層管理者的培訓，對項目團隊的培訓，對操作人員的培訓。
(3)有形成本：VMI實施有形成本包括應用軟件包費用和計算機設備費用、硬件升級費用、向網絡服務供應商交付服務費、數據傳輸費、向中國物品編碼中心交付的商品條碼申請費、系統維護費等等；對于每一個推行VMI的企業來說，有效的信息系統是順利進行VMI的關鍵。
盡管很多國內冰箱制造企業投入不少的資金來推行VMI，但只熱衷于投資硬件，而忽視軟件尤其是改善VMI的相應運用系統的投入，使供應鏈上冰箱制造商與供應商之間沒有實現真正的集成，使得庫存水平較高，訂單落實速度慢。
作為海爾供應鏈管理體系中一個亮點的青島海爾工業園JIT立體庫，曾是全國物流示范基地。為外觀效應考慮，以及建設成為全國最高的立體倉庫的想法，投入巨資最后建為12層的全自動豪華貨架倉庫。每年的維護費就要在1000萬左右。不過，這個壯觀的立體倉庫最終成了海爾原材料物流發展的瓶頸。其復雜的操作流程，苛刻甚至只為美觀而實施的管理方式，華而不實的運作方式，人為地增加了物流的供應時間，在12層貨架中，每操作個托盤物料的時間遠遠大于在4層以內的貨架操作的時間。上貨架時間長，揀貨時間長，同時利用率又很低，大部分的貨架空置著，沒有利用起來。非常不適合VMI管理模式。
與海爾相比， LG有著豐富的國際化企業運作經驗，強大的專業人員配備，長遠計劃的周密和詳實，覆蓋各個細節的完備仔細的文件，系統化的操作流程，使VMI的整體效率明顯不同。推行VMI的順利程度非常高，而且不大的投入帶來巨大的收效。所幸的是，海爾意識到這個問題，在2008年初開始調整其VMI系統，使用已經比較先進了的海爾全球價值系統(以下簡稱HGVS系統)和供應商管理系統(下簡稱SRM系統，供應商使用的主要系統)，希望通過這些系統，提高可操作性，完善管理程序，提高供應鏈收益。
4.5.2 信息共享的程度
VMI作為供應鏈管理的一個新模式，它為企業帶來低成本，高效的供貨速度、靈敏的市場反應能力。VMI的實施建立在強有力的信息共享平臺上以后，零件供應商與客戶之間快速的信息、流動才能產生和創造價值。但是，如果雙方企業的信息、無法及時傳遞共享，那么所有這些優勢將成為空談，并不能從根本上消除整個產業鏈上的存貨，只是把存貨從一個產業層面轉移到另一個產業層面，從一個企業移到了另一個企業。
在我國冰箱制造業中，在激烈的市場競爭下，庫存信息、銷售信息等在許多企業都是保密的，不愿對外公開，客戶企業將自己的相關信息共享就意味著承擔信息泄漏的風險，面對自己這些信息會流落到競爭對手的手中或者失控，它寧可選擇安全的方式保有自己的信息，而不為信息全面開發承擔風險。因信任的缺乏致使冰箱制造商的促銷和庫存補給項目與供應商的計劃有時不能有效的協調起來，失誤較多。當發現供應出現問題時，冰箱制造企業留給供應商解決的時間非常有限，由此供應商的服務滿意度低。
處于對供應鏈成員的信任問題，海爾并沒有真正意義上將信息給上游供應商共享，雖然可以將自己的庫存以及市場信息在網站上顯示，但是它的信息是經過干預處理的，甚至有所保留。這樣帶來的結果就是對一些型號的產品，供應商沒有從VMI系統中預先得到準確信息要求，更不會去生產備貨，最后當然不可能按照海爾訂單要求立即送至其生產組裝線，導致交貨周期長，反應不夠迅速，甚至無法交貨，撤銷訂單。相比之下，LG的信息就開放了許多，所提供的信息比較齊全，也更貼切實際，所以造成與LG的訂單完成率比海爾高許多。
4.5.3 需求預測的準確性
準確的需求是VMI的核心。并不是企業提高了信息化水平，就一定能順利實施VMI。零件供應商預測水平的高低對于VMI的順利實施也至關重要。與零售／分銷商相比，冰箱制造供應商能夠更好的管理并預測庫存是理論的基礎。國際大規模零售聯盟物流籌劃委員會成員約翰.瓦特指出“制造企業習慣于通過市場需求來進行生產預測，但是這不是一個有效的需求反應機制，制造企業的預測能力依然很低...”顯然，提高預測水平是一個艱難的工作。美國零售業巨頭凱馬特(K-Mart)曾以成功推行VMI而一度被引用為經典案例。為了推行VMI，凱馬特起初將產品供應商數目從300個縮減為50個，這也反映了眾多產品供應商不能有效預測的現狀。凱馬特推行VMI的初期并不順利，通過認真分析，凱馬特重新調整方向，致力于提高產品供應商預測和庫存管理水平并最終取得了成功。因此，預測水平直接影響了VMI的有效實施。
我國目前冰箱制造業的預測水平普遍不高。在實際中，由于冰箱制造企業的行業特點，導致其產品需求波動大，生命周期短，特別是現在各階層消費者對冰箱產品個性化需求的加劇，使得冰箱制造企業決策數據往往不十分準確，決策失誤比較多。同時加上冰箱制造企業財務計劃一般在企業銷售和生產預測前完成，這一超前性又進一步加大了企業VMI策略的運行風險。從市場上有時候傳遞的信息并不是非常有效，對冰箱制造企業起的生產指導作用甚至有時候會出現誤導。因此，即使得到了透明的共享信息，E公司也可能出現生產的錯誤，有些產品堆在倉庫，長期不用，造成呆滯庫存。
對于我國冰箱制造企業來說，“預測”仍然是一個新的名字，而相對于LG來說，這方面就顯得成熟的多，它在韓國總部設置一個“市場預測”職能的部門，更在中國工廠設置“計劃需求預測”的崗位，專門對企業未來的市場需求，原材料需求，客戶需求等進行預測。它對預測的重視程度非常高，企業會定期對預測的準確程度進行考核，以提高企業的預測水平。因此其預測準確度比我們國內的一些企業稍高一籌。
從VMI的要求來看，它需要冰箱制造企業對庫存水平能夠提供更加有效的預測，并配合制造企業不同時期的戰略，如促銷，季節性產能調整，新品推出等，這都對企業提出了較高的要求。而對庫存水平進行有效預測是世界各個制造企業普遍面臨的難題。
4.5.4 信息要及時溝通
VMI的實施建立在強有力的信息共享平臺上以后，原材料供應商與客戶之間的信息流動才能產生和創造價值。但是，企業雙方的信息如果不能達到及時共享，那一切都將成為空談。
冰箱行業產品需求波動大，生命周期短，更新換代頻繁。當某一個產品進入衰退期，冰箱制造企業應該至少提前三到六月通知供應商更改物料計劃，并且雙方共同監控衰退期的庫存變化，盡可能在項目停止前消耗掉大部庫存，未消耗庫存則按雙方事前協議分擔成本。
在這方面，海爾的效率不及LG。由于更改計劃的不及時性，導致E公司沒時間按照計劃變更及時調整生產計劃，等發現海爾計劃修改了，產品卻已經生產入庫，增加非必要的庫存。甚至是永久不再使用的死庫存。2006年海爾出口古巴的60萬臺冰箱項目。初步計劃總數量是150萬臺，分1年交送完畢。2005年底海爾也在積極協調生產準備，并要求E公司完成相關保護器的生產庫存準備工作。前3個月，E公司每月向海爾VMI的倉庫發貨20萬套，滿足其生產需求，并留有富余。后來由于種種原因，該項目數量減少為60萬臺，海爾也早就得悉此消息，但不知為何，遲遲沒有修改VMI系統中的采購信息，E公司也就按照原計劃繼續生產和運輸產品。等突然風聞該計劃已經減產，再等海爾正式修改計劃，并在網站上公布通知時，E公司已經生產共計80萬只保護器，并全部入庫待用。多出的20萬只產品，在VMI倉庫里整整停留一年。后在E公司強烈要求下，海爾修改設計計劃，將這20萬只產品通過代用的形式，用在其它冰箱上。盡管避免了因為產品無法使用只能廢棄的巨大損失，但這個事件還是給E公司帶來了部分資金的停滯，付出了不小的倉儲費用。
這樣，當需求發生變更時，雙方要有共擔風險的意識。客戶和供應商之間必須有一套完整的針對需求變化的協調機制，從而能盡量降低呆滯庫存發生的概率。
4.5.5 責任和風險分擔明確性
從VMI的運作模式上，我們可以看出貨物產權及風險的劃分以客戶公司從倉儲中心將貨物提出時才發生轉移。表面看來，與傳統的庫存模式相比，客戶減少了較多的風險，但這只是問題的一個方面。在實際操作中，供需雙方會在簽訂協議時就雙方的責任和風險分擔進行協商。買賣雙方在協商時一定要保持戰略合作的姿態來進行協商，爭取雙贏的局面。實際操作中責任風險的劃分需要艱難復雜的談判，原則上實施所產生的費用、風險應由買賣雙方共同來承擔。任何一方的吃虧都可能導致過早夭折，甚至可能會影響雙方進一步的合作關系。
目前，E公司通常會將給客戶提供的產品分成兩塊：標準件和非標準件。這主要是從風險分擔的角度來考慮。當需求發生變化時，客戶通常不用對標準件出現的庫存積壓承擔任何責任，但對于非標準件買家則需要根據合約規定承擔一定責任。原材料的交貨期限是風險分擔中必須要考慮的問題，設若客戶通常給E公司未來一個月的需求預測，每周更新，一個零件的交貨期為周，如果需求發生變化，客戶應承擔自最后一次預測往后周的預測總量。
遺憾的是，盡管有著相互的協議，明確了海爾和E公司的責任和風險分擔， 但實際操作中隨意性很強，很多政策如同擺設。海爾作為強勢方，任何變化都不會聽取供應商或者物流服務商的意見，自己做主，只求為自己方便。在VMI協議外，海爾公司還每年和E公司簽訂其它供貨合同，這里面將VMI的責任和風險另行規定，比如規定著遲交貨一個小時罰一萬等要求。完全不顧有些事情的特殊性，無端地把責任和風險壓給E公司之類的供應商。
4.5.6 買賣雙方建立戰略合作關系
要保證VMI的實施得到成功，供應鏈中各企業的共同長久的利益是基礎。VMI的前提應該是長久的戰略伙伴的合作關系，而不應該是強方和弱方“人為刀俎，我為魚肉”的關系。
由于市場競爭激烈，冰箱制造企業迫切要求任何企業行為都能夠立竿見影，能為企業短期內帶來利潤，有點急功近利。從E公司的VMI項目受益來看，客戶企業得到的收益遠遠大于E公司。然而，VMI是一個長期“共贏”的企業行為，在短期內只能給客戶企業帶來好處，零件供應商只是被動的接受客戶企業VMI的要求，自己不但不會帶來成本上的節約，可能供應商大量的初期投入而會面臨利潤下降的窘境，因此，它可能不愿意配合客戶企業的實施。更多接受調查的供應商還表示，采用VMI主要是源于客戶的需求，是企業生存的手段。事實上，VMI的立足點是“共贏”，如果這種較大成本差異狀態一直持續下去，供應商最終會選擇放棄合作。
海爾通過VMI極大地提升自己的市場競爭力，可以以更低的成本和更快的市場投放時間，獲得更大的市場份額。然后，被擴大了的市場份額，將沿著整條價值鏈向上游傳遞，使所有參與其中的合作伙伴受益。但是，由于海爾的強勢，供應商的這部分受益，被海爾的其他制度所吞沒。比如嚴厲的各式罰款制度。任何市場反饋的問題都會向供貨商索賠罰款，賠償額度是非常高的，而且沒有任何商討余地。付款的周期也沒有因為實施了VMI而相應的得到縮短。
LG與E公司之間建立的是一種較為公平的、互動的戰略合作關系。在實行VMI后，考慮E公司額外成本的增加，LG立即在采購份額上向E公司傾斜，支持E公司擴大生產能力，降低物流成本，達成規模效應。在自身獲得受益發展的同時，把利益與E公司共享，不光分擔原材料漲價帶來的成本上浮，還在付款上進行了更優厚的支持政策。體現的是企業雙方為共同規避風險達成的一種合作策略。
4.6 中國冰箱制造企業VMI的建議
基于上述各點的分析，針對其存在的問題我們還是應采取一定的對策以保證其實施的效果。所以，各冰箱制造企業以及其供應商在實行VMI策略時也應做好以下的方面的工作：
(1)選擇合適的戰略合作伙伴，確定長期共享互利的戰略合作地位，確定雙方都有實施VMI的意愿和動力，是否選擇了能夠時時共享信息的合適的戰略合作伙伴；這些先決條件無疑是VMI成功與否的關鍵。同時需要建立合理的VMI合約。VMI成功實施是建立在雙方充分溝通的基礎上，一份內容合理，權責明確的合約不僅可以保證雙方利益，也是雙方平等地位的體現。
(2)供應鏈環境下，必須實行一體化的庫存控制策略與方法，從整條供應鏈上下手，使制造商緊密關注市場的需求變化。對產品各個生命周期的物流運作做出合理的安排，通過供應鏈信息的實時共享以及企業間的協作，克服“需求變異放大效應”，實現供應鏈庫存管理效果的整體優化。對市場波動可以及時準確的做出反應，盡量避免預測風險。
(3)利用系統集成軟件技術優化配置物流作業。VMI首先要求實施VMI的核心企業建立和完善自己的信息系統，并能讓眾多的供應商通過方便快捷的方式共享信息。事實上實施VMI策略對于供應商與制造商兩者都是有著極大的好處的，雙方應該加強信任度，在互惠互利的基礎之上到達一個雙贏的局面，這也是VMI策略的最大意義所在。
第5章 結束語
在供應鏈環境下，傳統的庫存管理方法與供應鏈管理的概念顯得格格不入了。在傳統情況下，基于交易關系的各個環節的企業都是自己管理自己的庫存，每個企業都有自己的庫存管理目標和相應的庫存策略，相互之間缺乏信息的溝通。VMI打破了傳統模式，是通過伙伴企業間的密切合作，以最小的成本提供最大的客戶價值，這就要求供應鏈上的各個企業的活動是同步的，最能體現供應鏈管理思想，使供應鏈的庫存管理最優化目標得以實現。這是我們國家的冰箱行業，甚至其他制造行業所必須進行的。
不同企業的VMI策略有差異，也帶來了供應鏈上相關企業收益的不同，如何更好地使用這個方法，希望我們企業能夠轉變思路，學習國內外的先進經驗，采用適應于供應鏈環境的庫存策略，以求在競爭中立于不敗之地。
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