引 言
企業資源計劃ERP由美國加特納公司于1993年首次提出，它是由物料需求計劃MRP、制造資源計劃MRPⅡ逐步演變發展而來的。在20世紀60年代，人們為解決訂貨點法只能控制穩定消耗情況下庫存的一些缺陷，在計算機能勝任海量數據實時處理的背景下，提出MRP理論，解決了物料和市場需求不斷變化情況下的庫存控制問題。70年代后，MRP理論在自上而下的采購計劃基礎上，增加了自下而上的計劃反饋系統，形成閉環MRPⅡ。80年代初提出的MRPⅡ以制造資源為中心，集成資金信息，實現了物流與資金流的同步控制。進人90年代后，信息技術的飛速發展不斷推動著各類制造業對供需鏈管理信息系統的更新，ERP覆蓋了整個供需鏈的信息集成，并且不斷被賦予更多的內涵，已經能夠體現精益生產、敏捷制造、同步工程、準時生產等諸多內容。通常認為，ERP既是從MRP發展而成的面向供應鏈的管理思想，又是以這種管理思想為靈魂的軟件產品，在一個更寬泛的層面上，它還是整合了企業管理理念、業務流程、人力物力、計算機軟硬件于一體的企業資源管理系統，是企業在信息化社會提升自身競爭力的有效途徑之一。如今，ERP軟件集成了更多的功能，并向著集成化、模塊化、網絡化等趨勢發展，顯示出對中國企業更強的適應能力。
中國成功加人WTO后，我國中小企業直接面對在管理信息化方面走在前列的國外同行的競爭，嚴酷的競爭環境決定了中小企業引入ERP的必然性和緊迫性。但在我國大中型企業早期上馬的ERP項目中，完全達到預期目標的不到20%，完全失敗的達到50%，ERP的實施一度陷入困境。目前我國中小企業正變成ERP的主要實施者，清醒的認識中小企業ERP市場的發展趨勢，根據自身特點在適當的時機以適當的方式引入適當模式的ERP系統，增強自身競爭實力，是當前我國中小企業當務之急。由于我國企業成功運用ERP的案例僅僅在少數，因此，研究ERP及其應用具有深遠的理論價值。
一、ERP的基本原理
企業所有的資源可以概括成三大類：物流、資金流和信息流。ERP也就是對這3種資源進行全面集成管理的信息系統。概括地說，ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代先進的企業管理思想，全面地集成企業的所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。
ERP系統的入口是客戶訂單及預測，由其產生的需求信息，經平衡產生主生產計劃。將主生產計劃輸入到物料需求計劃(MRP)，同時基礎數據中的物料清單(BOM)和庫存管理中的庫存狀況信息也輸入到物料需求計劃模塊，通過計算毛需求量、凈需求量、產生零部件計劃以及原材料、外購件的采購計劃。能力需求計劃(CRP)接受來自部件生產計劃和基礎數據中的工序和工作中心數據以及工時的供應信息(班次、工作中心人數等)的實際信息，經過處理產生能力需求計劃，即自制品生產作業詳細計劃和生產負荷標準化計劃。如果這個計劃是可行的，則進入實際生產階段；如果這個計劃是在當前生產能力下無法完成的，就要修改生產計劃，再次進行物料需求計劃和能力計劃的運算。在實際數據的記錄方面，ERP系統完整而詳細的記錄企業資源流轉的各個方面，包括庫存、采購、銷售、制造等物流信息；包括工時的提供和耗用等人力資源的信息；包括機器、設備、工具等信息；也包括伴隨著以上過程發生的資金流轉的信息。
二、中國ERP市場的發展概況
自從1979年企業資源計劃(ERP)問世以來，全世界ERP的年銷售額節節攀升。雖然，從2000年起ERP的年銷售額增長速度開始放緩，但市場分析專家卻樂觀地預言：ERP系統及其服務市場將持續保持增長勢態，并達到年銷售額超過210億美元。今天，ERP依然是信息產業中最為引人關注的內容之一。
目前我國國內ERP市場的廠商之間的競爭呈現著“戰國爭雄”的景象。一方面，一些早期進入中國的國外廠商堰旗息鼓，另辟他途；另一方面，諸多原先作財務軟件的國內企業紛紛加入戰團，打起了ERP的主意，導致黑馬、新軍不斷涌現。于是乎最終形成了以下四大陣營：
以SAP為龍頭的國外ERP廠商陣營；以用友、金蝶為代表的、從財務軟件轉型的管理軟件廠商陣營；以和佳為代表的、從MRP發展起來的專業、ERP廠商陣營和以神州數碼為代表的、從IT分銷商“殺人”ERP市場的硬件廠商陣營。從用戶數量及發展速度來看，短短幾年，用友、金蝶、和佳、神州數碼等為代表的國內ERP廠商的市場份額，已經超過國外ERP產品市場份額，而這種發展勢頭還將繼續延續。這要歸功于國內ERP商家擁有令國外軟件商十分羨慕的得天獨厚的優勢一本土化。首先，技術、市場人員土生土長，研發和銷售成本相對較低，在價格上具有絕對競爭優勢，無疑正對中小企業的胃口；其次，憑著對中國企業管理的獨到認識，深知各個行業的特點和薄弱環節，更容易對癥下藥，即根據不同規模的企業對ERP的獨特需求來度身定做；再有，許多做ERP的廠商先前都曾或多或少地涉足過財務軟件領域，并已打下廣泛的客戶基礎，這為現在擴充代理和分支機構帶來了便利。
不可否認，無論在理論界還是在國內外實施ERP成功的案例都表明，應用ERP系統將會提高生產企業的生產效益，包括減少存貨、存貨清單明顯改進、生產靈活性增強、用戶響應性更快、與供應商和客戶的聯系更為靈活、預測更及時更準確、報價和訂貨單發送更迅速，并且能夠更有效消除產供銷環節中的冗余操作。
但我國企業實施ERP的實際情況多少有些令人遺憾。在眾多ERP系統的實施案例中，存在著人們極不愿看到的失敗比率。統計數據顯示，我國企業在ERP系統實施過程中，有近70%的預期目標不能實現，還有一些企業由此陷人困境甚至申請破產。一些企業明確表示，實施ERP的失敗經歷嚴重削弱了企業的實力，傷了企業元氣。其中很大一部分原因就是不少企業對ERP軟件的認識不足，導致軟件的選擇錯誤。盡管不少企業實施ERP系統的動力很足，但ERP的復雜性使企業在進行ERP選型和實施時面臨種種困惑，同時超過半數的ERP項目失敗率更讓決策者進行ERP投資時舉棋不定，對市場上零零總總ERP軟件的使用又感到難以判斷和抉擇。因此，研究和制定科學合理的ERP選型方法，有助于企業選擇合適的ERP系統，這也是企業實施ERP成功的基本前提之一。
三、我國眾多企業推廣與實施ERP的不利因素
主要的不利因素有以下幾方面：
(一)企業對ERP系統認識不足，定位不準確
ERP的實施不同于CAD,CAM等技術型軟件，它需要符合系統要求的、特定的管理及技術環境。特別是在中國的環境下，系統的實施有賴于企業運作體系的重建，它涉及到管理權限再分配等敏感問題，牽一發而動全局。而中國的企業決策者恰恰沒有意識到ERP系統的實施對企業原有管理體制強烈的沖擊作用，很多企業認為只要使用網絡、使用財務軟件就是ERP，就可以給企業帶來高效益，而沒有考慮管理、業務和技術配套的問題。由于沒有從根本上正確的認識和系統的規劃，缺少企業最高管理者的推動和監督，沒有進行相應的業務流程重組，這樣由于信息系統的應用反而將企業原有的缺點放大，效益沒有提高，而企業內部重重矛盾反而暴露無遺。
(二)國內目前的ERP軟件市場比較混亂，ERP軟件系統不成熟
這主要表現在ERP軟件系統的研究、開發方面存在兩個極端，一方面國有大中型企業往往自己研發系統軟件，從而帶來一系列問題，例如開發人員沒有相應的權利進行業務流程重組，權、責、利的不協調嚴重地挫傷了開發人員的積極性，而且國有企業固有的管理思想的落后、經濟規模和實力的捉襟見肘、企業轉型期的需求結構的不斷變化都使企業自身進行研究開發成本太高，難以適應不斷變化的業務需求；另一方面是企業把系統開發全部交給開發商承擔，自己處于監工的角色，企業與開發商之間沒有進行有效的合作，這也是導致開發失敗的另一個主要的原因。而產品價格和項目管理上的混亂，使國內ERP市場不成熟，廠商行為難以規范。個別軟件廠商利用用戶不了解不同ERP軟件之間的區別，在報價中存在惡性競爭，競相殺價現象；在軟件實施的過程中，有的軟件廠商為了強占市場，過于遷就企業提出的不合理要求，在程序設計過程中固化了企業原有的落后流程，不負責任地達成合同，導致了后面的實施工作無法進行和效果不佳的結局。而國外ERP軟件在應用上則存在本地化程度不夠、不完全符合中國國情等問題。加之比較好的ERP軟件供應商要價較高，主要面向大型企業，而我國大部分制造型企業還是中小型企業居多，從支付能力來看，只能購買不甚規范的中小型ERP企業的軟件，這更加重了我國ERP軟件應用上的惡性循環。
(三)企業缺乏有效的管理和技術支持
實施ERP系統的難點在于要建立企業現代化的管理運作體系，必須借助于有豐富實踐經驗、具備現代化管理知識的專家的指導，而這項工作目前在我國幾乎是空白。管理投入上的匱乏是我國企業在應用先進制造技術中的一個重大誤區。這一方面表現在企業管理和業務人員的素質不能適應ERP的實施與應用：管理者缺乏信息技術知識，而信息技術人員缺乏管理經驗。調查表明，無論合資企業，還是國有企業均存在這個問題，即企業管理層對于現代化企業經營管理基本理論知之甚少；另外，企業技術骨干流失相當嚴重，尤其是大城市的國有企業表現更為突出。有的企業甚至90%以上的技術骨干流失到外資公司、合資公司及國外。不僅是企業，國內的軟件開發及研究單位亦如此，后者嚴重的影響了國內軟件業的發展。
另一方面：從企業管理的角度看，實施ERP項目注定是對企業原有運行秩序的一種沖擊。企業在實施ERP項目時存在著“新瓶裝老酒”的現象，多數企業未能把業務流程的優化重組與實施ERP有效地結合起來，造成了ERP的功能難以全面發揮。原有的管理制度、原有的業務流程、甚至原有的組織機構設置等等都會暴露出許多與ERP軟件不相符的問題。
四、中國企業ERP選型的成功案例
早在20世紀90年代初期海爾集團就在全國各主要城市建立了29個電話中心。隨著市場的拓展，服務的區域迅速擴大，電話中心處理能力有限帶來了售后服務中心信息脫節的問題，嚴重影響了企業對市場的反映速度和對客戶的服務質量。
為滿足發展的需要，海爾集團在分析企業現狀后，提出顧客服務中心管理系統(Haier CSS)項目建設的總體目標：以計算機和通信技術為技術手段，覆蓋海爾集團顧客服務中心、各顧客服務事業部和全國各地顧客服務中心、售后服務中心的信息管理系統。該系統分兩期實施，由東軟負責設計、開發和實施。一期首先實施青島、北京、上海三地呼叫中結束語心和相應事業部售后服務中心，二期完成全國所有呼叫中心和200多家售后服務中心的實施。利用集團現有網絡基礎設施，為顧客、售后管理、領導決策提供服務，實現海爾集團顧客服務管理現代化，提高顧客滿意度。因原有系統轉換和升級較困難，故方案選擇以系統的可靠性、先進性、擴展性、安全性、經濟性為主要衡量指標。根據需求和選型分析，海爾將呼叫中心平臺的設計分為主機和網絡系統、呼叫中心系統、數據庫系統。
海爾顧客服務系統的建立和運行使海爾有了完整的全國客戶檔案，可隨時隨地查找客戶信息，實現了分布式數據復制及數據共享(企業相應部門)，便于綜合查詢和服務質量分析，同時也便于進行客戶回訪、交叉銷售等。滿足了海爾復雜和龐大的信息處理需要，同時為管理者和決策者提供了方便、豐的報表制作能力和通的查詢能力，提高了海爾對市場的反應速度和適應能力。使海爾可以為客戶提供更及時、快速的服務，提高用戶滿意度。
所以說成功的選型，是實施ERP的良好開端。企業只有在明確了自身的需求，綜合考慮以上各方面因素，進行了全方位的考察評價之后，才可能做出正確的決策，選出最適合本企業的ERP產品，最終保證ERP系統成功實施，提高企業的綜合競爭力，實現企業的戰略目標。
五、結束語
從目前國內ERP軟件的整體運用來看，信息技術從研發到應用的水平都與發達國家有較大差距，仍無法完全滿足國內市場的實際需要。但是，我們應當相信，隨著企業信息化的飛速進展，國內ERP廠商及優秀人才對國際先進技術、經驗的進一步借鑒、吸收，再加上ERP軟件供應商和企業用戶對信息技術的深入學習、理解和吸收，ERP在中國的廣泛普及，將是指日可待的。
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本文標題：我國企業發展與實施ERP的現狀分析
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