企業經營戰略伙伴的人力資源管理是企業競爭優勢的源泉，對企業的發展和成功有著不可或缺的作用，但對于如何評價人力資源管理對企業績效的貢獻，是目前擺在理論學者以及人力資源實踐者們面前的難題。基于此，研究戰略性人力資源管理效益的評估問題具有十分重要的理論和現實意義。
一、戰略性人力資源管理效益評估的涵義
眾多學者對人力資源管理評估有不同的理解與界定，盡管表述略有不同，但都有一定的共同性。該文在總結學者不同觀點的基礎上，將戰略性人力資源管理效益評估界定如下：將專注于組織結構調整、團隊建設、企業文化建設、變革管理等戰略性人力資源管理活動作為一個整體，考察其對組織績效的貢獻，或在組織目標達成過程中的作用。
二、戰略性人力資源管理效益評估模型分析一基于BSC模型的研究視角
關于戰略性人力資源管理及效益評估問題， 國內外學者都進行了大量的定性與定量研究。然而，在理論上至今沒有一個被公認的比較確定的模型來解釋戰略人力資源管理與組織績效的作用機制，戰略人力資源管理與組織績效之間依然是一個黑箱。基于此，該文將構建出一個更為清晰且更為整合性的模型框架來分析人力資源管理的效益評估問題，如下圖所示：
圖1 基于BSC的戰略性人力資源管理效益評估模型
從圖中我們可以看出，該模型包括內外部經營環境、戰略性人力資源管理以及組織績效三個要素。首先，對于企業內外部經營環境，人力資源管理系統是大環境系統下的子系統，必然受到外部經營環境，包括經濟、技術、人的多樣性、價值觀、法律與競爭等要素的影響。全球競爭的壓力迫使企業進行持續的變革與創新以提高勞動生產力、降低勞動成本，例如越來越多的企業將非戰略性人力資源管理職能外包，而僅保留核心的人力資源管理職能。然而，對于外部環境的影響因素，企業更應該關注具有直接影響的因素，法律法規對人力資源管理與組織績效的影響無疑是巨大的，同時社會整體價值觀的變化，也給人力資源管理與組織績效之間的關系帶來不確定性。
其次是戰略性人力資源管理。比傳統的人力資源管理，它更加關注企業績效與戰略目標的實現，基于總體導向，關注與組織結構與組織文化的改變、組織績效的提升、特殊能力的開發以及管理變革，從而確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，形成組織的戰略能力，以實現組織戰略目標和核心競爭優勢的建立。
第三是企業的組織績效。一般而言，企業通常都會采用平衡計分卡四維度，包括學習與成長、運營流程、客戶以及財務。可以說，組織績效內部四維度是一個聯系十分緊密的因果關系鏈條。財務是最終目標，顧客是關鍵，核心業務流程是基礎，學習與成長是核心。在發展戰略的指引下，企業只有不斷學習與成長，才能持續改善企業核心業務流程，更好地為企業顧客服務，從而持續實現企業最終的財務目標。
三、BSC模型在人力資源管理中應用的策略分析
上文已經對基于BSC模型的戰略性人力資源管理效益評估模型進行了詳細的闡述與分析，但是如何有效的加以應用是決定企業能夠提升績效的關鍵問題。為此，本文提出以下兩方面的對策建議：
(一)對不同目標采取不同的權重與關注度
通過上文所構建的模型示意圖可以看出，指標體系包括學習與成長、運營流程、客戶以及財務四構面，但不同的企業發展階段有所不同，人力資源管理水平也就存在差異，對各構面的重視程度也會有所不同。關于權重和關注度如何決定，本文建議可以采用大多數學者的方法，即AHP法。這種方法可以合理地將定性與定量的決策結合起來，按照思維、心理的規律把決策過程層次化、數量化，將其運用于效益評估指標權重的確定無疑是適宜的。具體來說，主要有幾個步驟，依次為構造層次結構模型、對比判斷矩陣、計算權重并檢驗一致性以及綜合計算并排名。當然，這種方法的應用需要企業在實際問題中加以熟悉與掌握。
(二)在效益評估中，對于不同的指標應采取不同的衡量標準
確定各指標的衡量標準，才能實現真正的評估。在具體的判斷標準上可以劃分為兩類：首先是定量指標：定量指標主要集中于財務構面， 以及部分的客戶及運營流程指標；其次是定性指標：定性指標是評估的難點，常見的做法是通過調查問卷獲取相關人員的判斷。但是本文并不贊同單純由人力資源經理進行判斷的做法，而應結合人力資源管理人員、高層管理者或其它知情人員的建議進行綜合評判。
(三)企業應該充分重視人力資源管理的效益評估
能否有效的對管理進行評估，是企業能否長遠發展的關鍵問題，只有企業管理者充分意識到這個問題，才會不斷改善與發展效益評估體系，進而提升企業的核心競爭力。戰略性人力資源管理效益評估并不是很快就能發展完善的，需要企業自身的努力與加強，通過不斷的改進與學習，相信企業在后危機時代會不斷提升，最終實現利潤空間的擴大。
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本文標題：戰略性人力資源管理效益評估探究
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