總引：想象有兩種婚禮：一個由本來希望女兒做修女，而不是嫁給Walter的母親所籌辦的婚禮；而另一個則是一個希望自己的女兒和Walter結婚后能白頭偕老的母親所籌辦的婚禮。這樣兩個婚禮哪一個將更成功？當你宣布CRM的時候，你的員工對你會產生怎樣的態度？
并不是所有的變革都與技術有關
現今大多數的CRM實施方法都與外部管理和技術方面的變革有關。誰都知道要進行變換角色、重組流程或安裝軟件，但并不是所有的變革都與技術有關。
我不厭其煩地重申：并不是所有的變革都與技術有關。而且其中最重要的變革根本不是技術。運用那些技術的人們---他們的內心想法、理解、感覺以及適應與接受即將發生的改變之能力---才是其中最重要的。無論技術上的改變多么地出色，如果不能讓那些整日與CRM一起工作的人們理解CRM，你將無法獲得預期的實施結果。這也是為什么決定企業以客為中心變革成敗的關鍵不是流程重組和昂貴的系統，而是企業中的人。
如果只將目光鎖定技術而忽略CRM實施過程中人的因素，會產生一些可怕的后果----如果你的實施涉及到整個企業。根據我的經驗，我所遇到過的所有失敗的CRM，其原因幾乎都是這個問題。而一些成功的企業大多在實施過程中對人的因素給予了應有的重視。
成功地處理好變革中的人的因素關鍵在于接受它并且勇敢地面對它。如果管理層忽略或跳過其中令人感到不太舒服的方面，項目就會失敗。管理層必須要愿意將人的因素放在第一位。我可以很清楚地斷言：只有重視人的因素CRM才會依其本來的方式以及你所希望的方式取得成功。
人們總是抵制改變。這不是因為他們消極和自私—或是因為他們正好是你的員工。如果有另一家公司告訴你他們在使員工融入CRM過程中沒有任何問題，沒有艱難的調整過程的話，那你可以拿著記時器計算他們潰敗的時間了。其實，人們抗拒改變是因為他們并不知道所要進行的改變是與他們息息相關的。當知道了這一點，他們不僅會加入到變革中去，而且還會攜起手來努力完成變革。因此，企業CEO和執行管理層所面臨的最大挑戰---即說服你的員工，讓他們明白由CRM引起的改變將會給他們自身帶來很大的好處。
抵抗并不是壞事。這是人們在遭遇改變時的自然反應（是一種能源）。用他們的話來說就是：“不要這么快。不要忘了我們的感受。讓我們知道到底發生了什么事。我們要知道為什么改變和它將會給我們的利益（個人利益和集體利益）帶來怎樣的好處。”
有兩種方法可使抵制變為支持。首先，把抵制看作是一種能源。對改變最壞的反應就是完全冷漠的態度。一句“我不關心”將會破碎管理層進行企業重組的所有激情。抵抗是因為著工作中的任何改變都與他們相關。你若能恰如其分地將抵制力看作是能源和激情，目標—你的目標---將能源（抵制力）轉化為積極的贊同和行為將會實現。
第二，抵制是一種信息，它告訴管理層在改變過程中哪些行得通，哪些行不通。關注抵制力，甚至是鼓勵這樣的抵制力，管理層通過利用改變能源和了解下一步他們應該做什么，從而使變革獲得成功。
我在CRM實施中反復強調“人的因素”。我幫助管理層了解如何協同員工一起進行改變。這往往在開始階段需要思維上的改變，而管理層可以通過圖解形式讓員工明白改變將如何進行。這以一個前提為基礎，即所我認為的人性的基礎---除非改變會能他們變得比原來更好，否則人們決不愿放棄現狀。
指導方法
這里有幾條企業可用來克服抵制、幫助員工融入CRM這一商業策略的建議方法：
-- 徹底考慮改變對人帶來的影響，包括個人利益和集體利益；向員工展現改變的原因，包括不實行改變和實行改變的分別會產生怎樣的結果。
-- 舉行例行交流會。
-- 通過向公司員工提供改變什么、什么時候改變以及如何改變等信息妥善地管理好員工的思維混亂期。
-- 允許員工作出改變和感到“悲傷”。
-- 支持那些提倡改變的經理。
-- 要明白這樣文化上和心理上的變革性挑戰沒有速成的方法。
任何管理層或監督層都無法替代員工在CRM實施中扮演的角色。管理層不僅自己要參與其中---想象一下如果一個足球教練告訴他的球員這場比賽將會輸，他又如何激發球員出擊贏得比賽；一個母親為她討厭的女婿安排婚禮；一個軍官派了一個排去執行一個自毀的任務---管理層同時也需要幫助其員工談談他們關心的問題。這類技巧并不難學，每一個人都能從這一技巧中獲益，它能帶來巨大的變化。
如果你正要打算實施CRM，把公司領導層聚集起來討論此事，列出他們認為的需要改變的東西以及這些改變會給員工帶來怎樣的影響。他們的回答會給你一個清晰方向，使你能幫助員工理解改變的意義，從而協助改變的完成。
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本文標題：CRM實施中人的因素
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