組織(盈利性企業、非盈利性組織以及政府機構)信息化是系統工程，是組織應用信息技術及息產品與其它要素(人、財、物)不斷融合，促進變革管理組織，改進管理方法，提高服務質量和效率，降低運營成本，增加組織柔性，形成全新的組織文化，促進組織可持續發展的過程。
組織信息化過程實際上也是一個不斷評價和完善的過程，即一個通過不斷獲取反饋信息進行系統調節的過程。組織信息化評價就是組織信息化過程的反饋環節(如圖1所示)。
圖中“采納主體”是評價信息的接受的主體，是信息化決策主體和實施主體，它可能是組織，也可能是組織中的組成部分或個體。有了這樣一個環節可以幫助組織有針對性地解決問題，一方面對全過程進行全面的評價，徹底檢查組織信息化的現狀、所處階段，并與組織的既定目標對比，發現實施過程中存在的問題，找出差距;另一方面，總結經驗和教訓，根據組織所面臨的新環境和新業務而調整。由此可以看出，組織信息化過程與組織的信息化評價是一個完整的過程，信息化評價應該圍繞組織信息化的最終目的，在設計信息化評價方案時，不僅應考慮評價結果的合理性，還應考慮評價過程和結果對后續決策和行為的影響。
本文在分析現有組織信息化評價研究的基礎上，提出了一種基于標桿管理的信息化評價一激勵模型，該模型同時將組織信息化評價(反饋)和信息化促進(激勵)融為一體，形成可以持續改進的促進組織信息化的機制。
一、組織信息化評價研究概況
組織信息化評價的研究可以分為兩類，一類是定性的階段評價模型或成熟度模型(Maturitv Model)，另一類是定量的信息化評價。
1.定性的階段評價模型(成熟度模型)
定性的階段評價模型是根據組織信息化過程的屬性特征(信息技術、信息技術投人、信息資源集成度、信息化的廣度和深度等)，把信息化過程劃分為若干個階段，具代表性的有以下幾個:
Nolan是最早對組織信息化進行階段劃分的。1973年，Nolan根據美國企業的調查數據，以企業IT應用支出為主要考察指標，發現了企業IT支出隨時間的推移呈5形曲線變化，他將企業IT應用分為四個階段，即初裝、傳播、控制和集成。為了適應情況的需要，1980年Ndan又將該模型擴展為六個階段，即初裝、傳播、控制、集成、數據管理和成熟。后來，Nalan又將六個階段劃分為計算機時代和信息時代。90年代，為了進一步適應信息技術發展的需要，Nolan又提出了理解組織信息化的三階段模型，其中包括:數據處理時代、信息技術時代和網絡時代。隨后Synnott(1987)在Nolan模型的基礎上進行了研究。
SW一CMM模型是1986年由美國卡內基·梅隆大學軟件工程研究所提出的軟件能力成熟度模型(capahilitymaturitymodel，CMM)，主要用于對軟件過程改善和軟件過程評估。SW一CMM模型提供了一個基于過去所有軟件工程成果的過程能力階梯式進化的框架，階梯共有五級。這五級由低到高依次為初始級、可重復級、已定義級、定量管理級和優化級。
左美云(2005年)使用DELPHI法綜合巧名專家的意見，得到五階段的信息化成熟度模型，這五個階段分別是:技術支撐級、資源集成級、管理優化級、戰略支持級和持續改善級。
定性的階段評價模型可以用于判斷組織目前所處的信息化階段和下一步發展方向，但組織如何進入下一個階段，這些模型沒有涉及。
2.信息化定量評價
定量評價模型通過設定評價指標、分配權重、統計信息和綜合計算最后得到單一的數值，用以衡量組織的信息化水平。
較早時期的組織信息化評價多側重引人宏觀的社會整體信息化水平測度體系，如馬克盧普測度理論和波特拉測度理論，這是從資源占有的觀點考察企業信息技術設施。
隨著人們對組織信息化內涵認識的不斷深人，對信息化的評價也由原來的單一的資源占有角度，發展到多角度綜合評價。金世偉(2006)系統地綜合了企業組織結構、企業文化、業務流程重組和信息技術等因素，從企業績效變革和信息化二者藕合的角度出發，用平衡計分卡方法對企業信息與企業績效進行分析，這對信息化評價體系設計具有理論指導意義。傅鉛生、紀福連、金勇、周朝民等先后提出了信息化的評價體系。評價的方面包括企業戰略、人力資源、IT基礎設施、IT應用、IT安全與控制、企業效率和柔性等。國家信息化測評中心的《企業信息化基本指標構成方案(試行)》和《企業信息化效能指標構成方案》是對信息化評價理論的具體應用。
另外一些針對信息化評價的研究主要是信息化評價方法。杜棟(2005)用層次分析法確定指標的權重，王慧英(2005)用主成分分析法確定權重，劉英姿(2004)將層次分析法和模糊理論結合起來，建立了模糊層次評估模型，用此模型對企業信息化的綜合水平進行評價;石長波(2005)使用數據包絡分析法評價旅游企業的信息化水平。陳騎兵(2006) 采用多層次灰色評價方法進行評價分析;劉春紅則通過實證方法研究了我國銀行業的信息化水平及相關管理要素。
可見，現有的信息化評價研究主要集中在階段評價、指標設計和評價計算三個層面。已有的研究在指標體系的設計階段考慮了組織戰略、企業績效組織結構、組織文化等因素，在計算方法層面主要是關注技術手段等問題，很少有將組織信息化評價和信息化實施作為一個整體來研究。
二、基于標桿的組織評價一激勵模型
1.模型的激勵理論基礎
期望理論(Expectancytheo)維克多·弗隆姆(victorvroom)(1964)闡述了期望理論模型。弗隆姆提出的期望理論的基礎是:人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。弗隆姆認為，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結果的價值評價和預期達成該結果可能性的估計。換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標并能導致某種結果的全部預期價值乘以他認為達成該目標并得到某種結果的概率。用公式表示為:M=VxE。
其中:M:激勵力量，是使人們采取某一行為的內驅力。這是指調動一個人積極性，激發出人的潛力的程度。
V:目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望。
E: 期望值，指根據經驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結果的概率，是個人對某一行為導致特定成果的可能性的估計與判斷。顯然，只有當人們對某一行動成果的效價和期望值同時處于較高水平時，才能產生強大的激勵力。
目標設置理論(GOAl一settingtheo)愛德溫·洛克(1960)(EdwinLocke)提出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。也就是說，目標告訴員工做什么以及需要做出多大努力。明確的目標能提高績效;反饋比無反饋帶來更高的績效。在很多情況下，參與式的目標能帶來更高的績效。
2. 基于標桿的評價一激勵模型設計
基于標桿的評價一激勵模型的核心內容是對組織的信息化目標進行標桿管理和讓員工參與信息化水平評價。
標桿管理(Benchmarking，也稱基準管理)通常包括內部標桿管理、競爭標桿管理、流程標桿管理、職能標桿管理四類。美國1997年一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90%的企業在日常管理活動中應用了標桿管理。由于標桿本身是在其他地方已經存在的現實，根據標桿設置目標，目標更加具體，目標實現的概率更大，按照上述期望激勵理論，期望值E(目標實現的概率)大，則激勵力量更大;同時按照目標設置理論，標桿本身是非常明確具體的目標，因此可以產生更好的激勵效果。
讓員工參與組織信息化水平評價是一種必要的并且可行的選擇。首先，組織信息化本身就涉及每一個員工，員工直接參與到信息化評價中減少了信息化反饋信息的中間環節，在適當的激勵下，可以獲得更好的效果。其次，組織信息化評價本身就是一個學習過程，可以與組織的人力培訓融合。再次，組織信息化水平改進不僅意味著生產效率和客戶價值的提高，而且會帶來員工價值的提高，一般而言，在不帶來負面影響的前提下，員工自身有提高組織信息化水平的內在需求，而正確地反饋信息有利于這種改變。
綜合已有的組織信息化評價研究，本文提出的基于標桿的評價一激勵模型如圖2所示。
(1)標桿庫
在該模型中存在一個國家級或行業級的標桿庫，這個設計是有先例的，例如，在美國、歐洲各國、日本、南非、墨西哥、加拿大等國家，已經建立了政府性質或準政府性質的標桿管理專門機構，來組織協調標桿管理工作。我國國家信息化測評中心也從204年起每年評選若干個信息化標桿企業，但作者認為對信息化標桿的粒度不應該停留在企業級，而應該進一步細化，可以按照行業，劃分到業務功能級。例如對于高校的學生可以參與評價的信息化標桿可以按照其關鍵業務流程劃分為多個功能模塊(如圖3)，按照功能模塊設定選擇標桿;可以由國家或行業運用“申請一評獎一發布”機制運行維護，并且保證標桿的不斷更新與改進。另外，對于標桿的表現形式應該易于理解，或為圖文并茂的文檔，或為富有表現力的音響的多媒體。
(2)員工參與評價
組織可階段性地組織員工參與評價信息化水平。首先，要求員工學習與其有關的標桿案例。然后，讓每個員工結合本組織的實際情況對與自己相關的部分做出信息化水平評價，讓員工提出自己希望實現的改進和可以實現的改進。最后專家對員工的評價進行修正或技術處理，從而對組織的信息化水平得出結論。這個過程可以由組織自評或聘請有經驗的第三方參與實施。
(3)制定階段信息化改進目標
根據存在的信息化標桿庫，組織根據自己的總體戰略、業務流程、組織結構、信息化現狀和員工參與的評價結果與提出的期望，制定信息化階段目標。之所以制定階段化的目標而不是直接以標桿為目標是因為如果相對于標桿而言，組織的信息化程度相差太多的話，過高的目標會使員工感覺成功概率比較低，按照期望理論，這時激勵的作用會被降低。這個過程中組織還可能根據標桿優化自身的業務流程，改變自身的組織結構。
(4)信息化持續改進
由于標桿本身是不斷更新改進的，組織不斷地根據標桿制定自己的階段化目標，因此信息化水平將持續不斷地得到提高。
3.與其它模型的關系
評價一激勵模型與階段評價模型(成熟度模型)相互補充。階段評價模型用于評價組織所處的階段，它可以告訴我們信息化水平的目前位置，而評價一激勵模型提供了組織從一個階段發展到下一個階段的有效方法。同時，評價一激勵模型還會用到多層次指標的設定和計算，這些定量內容會提供很好的支持。
4.模型可能受到的限制
限制1:國家級或行業級的標桿庫的設立需要一個逐漸完善的過程，預計需要3一5年的時間。
限制2:評價一激勵模型以信息化改進為主要目的，而不是以單純的評價為目的。因此評價過程需要有很好的組織力。
限制3:員工素質對該模型的使用有影響，該模型更加適合以知識型員工為主的組織。
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本文標題：基于標桿的組織信息化評價一激勵模型
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