近年來，管理咨詢的重要性正被越來越多的國內企業所認識，相當多的企業接受了咨詢機構提供的咨詢服務，從實際結果來看，無論是國際著名的咨詢公司還是本土的咨詢公司，在給企業提供的咨詢方案實踐中，都有著成功與失敗的例子。成功的因素自不用多說，失敗的理由總結起來也不少，既有管理咨詢方案本身的不科學性，也有咨詢方案對企業不適用的問題；既有企業外部客觀環境發生了重大的變化，也有企業在咨詢方案實施中推進不力等原因。
勿庸置疑，企業依托外部管理機構的咨詢來推進企業管理的成功，咨詢公司在這個過程中起到了引路人的重要作用，但再好的咨詢公司也不是萬能的，企業絕不能簡單地認為請一個好的咨詢公司，出一套好的咨詢方案就能解決企業的所有問題，想借助咨詢公司一方的力量就能改變企業的管理現狀，這是不現實的，在咨詢過程中，企業在其中扮演什么樣的角色才是決定性的。那么企業在接受咨詢服務時應該從哪些方面來做些工作，才能將管理咨詢的效果更有效的運用到企業實踐中并促進企業提高效益？企業應該扮演一個什么樣的角色，才能更有利于咨詢項目取得成效？
一個管理咨詢項目，從時間界限上可簡單劃分為項目前、項目中、項目后，在這三個階段企業都要參與，并且在不同的階段參與和考慮的側重點不同。在我們以往咨詢過的大量企業中發現，企業往往特別關注于項目咨詢的中間過程，而對項目前與項目后期的實施重視不夠，特別是對項目前期的準備工作往往忽視。而通過我們多年管理咨詢實施的經驗，那些最終實施效果顯著的企業都有一個共性，就是在項目前期的準備上做足了功夫。
在項目前，企業最重要的工作是要選擇合適的咨詢合作伙伴，咨詢機構的選擇有著一套相對成熟的結構化的流程與方法，這種方法在很多文章中有所論述，本文要重點討論的則是項目前期另一塊也非常重要的工作，即企業在選擇咨詢方的同時，企業也要為即將開展的項目做好相應的準備，如成立項目組，選擇什么樣的人參與這個項目等等，是由企業主要技術和管理部門的領導和核心業務人員組成？還是僅僅當作一個項目管理挑選相關專業人員來構成？在我們咨詢過的企業中，對這個問題的理解企業差異較大，有些企業是找個部門負責人來管項目，讓老總或副總掛個領導小組組長的名，提出一句“你們做，我全力支持”的口號，而在實際咨詢過程中，領導一般不參與或只是聽最后的結果匯報，當作一個簡單的項目管理來對待。而有些企業則不同，對選擇什么樣的人參與這個項目非常重視，在他們看來，一個系統的管理咨詢項目，要選擇企業最優秀的人來參與，這些人在項目過程中就不再是原來部門員工的概念了，更有了一層作為企業核心人員或后備管理干部的考慮，這樣他們在項目中也就能脫離部門主義正確的去看待問題，能站在公司的全局角度來思考問題。領導小組的組長雖然名義上一般也是老總掛名，但同時會讓在企業有相當份量的副總作為實際的領導者來全程參與項目，因為在咨詢方案中，可能會提出對企業現行的業務流程進行重組，會涉及到企業內部資源的重新調配，會影響某些部門或員工的利益，因此在咨詢方案的認可與實施中都會遇到阻力，這都需要企業管理咨詢項目的負責人強有力的決斷與支持。所以一個管理咨詢項目的成敗，從項目組建立起就已打好了基礎與伏筆。
項目組人員的準備不單單是選擇什么樣的人，也包括人員知識的準備。在過去的咨詢項目中，我們也經常發現，咨詢顧問在項目中所提出的一些管理理念、方法或者術語，企業參與的項目人員不是很清楚，盡管咨詢顧問會對企業人員進行管理理念的培訓，但咨詢培訓的時間一般較短，在短期內企業項目組成員在理解不透徹的情況下，雙方在管理問題上的深入交流、探討的效果就大打折扣。咨詢顧問作為外部專家，一般會借鑒行業先進經驗或國內外先進的管理理念而提出咨詢方案，這些咨詢方案一般代表著先進管理理念在企業實踐中的運用，往往具有前瞻性，因此企業項目組成員在接收這些信息時，應該能快速的學習、消化與吸收，很多時候需要企業項目人員通過不斷的學習來提高認識，在對本企業管理基礎現狀和先進管理理念認知的基礎上，繼而與咨詢顧問深入研討，最終用雙方共同能認可的語言來共事。舉個例子，在做績效管理咨詢中，涉及到ＢＳＣ、戰略地圖等一些管理學的新理念，這與國有企業在績效考核中常見的經營責任承包制，從管理思想與操作上都有很大的區別，因此當咨詢顧問提出的方案中運用這些理念時，作為企業參與的項目人員應該在最短的時間內學習并掌握這些知識，因為將來咨詢方案在企業的落地，是靠這些項目人員來推進的，只有這些人員真正掌握了這些理念與工具，咨詢方提出的方案才有可能在企業中高效的落實下來；反之，如果企業參與管理咨詢項目的人員，在本身管理知識或理念相對欠缺的情況下，對咨詢顧問提出的方案，在短時間內可能會理解不透，提不出相應的問題，最終在咨詢方案通過后，具體到企業實際運作中出現偏差，導致實施效果打折扣。
在咨詢項目前期準備方面，有些企業只是選出了項目人員，而將這種責任與風險轉交給了他們，項目的成敗與這些項目組成員的能力與態度緊密相關；而在有些企業，領導人從更高的層面上看待這方面，在咨詢項目正式開始前，就從企業中精挑細選出來的項目人員，集中進行現代企業管理理論的培訓，甚至是將這些人員派出到高校進行長期的封閉式管理培訓，從企業未來發展的戰略高度來對待這類管理項目，在他們看來，管理咨詢項目的投資其實也是對企業人才的投資，而這種投資收益才是企業持續發展的核心競爭力所在。對管理咨詢項目前期的重視程度也體現出了企業領導人在管理理念上的不同與差異。
在管理咨詢項目的進展中，企業應學會給咨詢顧問出難題，當然這種難題不是漫無目的或是找茬類的，應該是基于對企業自身管理現狀深入了解的基礎上，結合企業的實際，提出如何改善企業管理短板方面的問題，并且要有相當的深度。咨詢顧問作為老師、專家，也只有在與企業項目人員對企業問題明確一致的基礎上，雙方才能共同制定相應的解決方案。有些企業項目組人員在咨詢中依賴咨詢機構的心理較重，認為付了咨詢費，就事事指望咨詢顧問來解決或提出解決方案，而沒有從自身成長的角度來思考解決問題的辦法；也有些企業對咨詢機構提交的方案，簡單發表意見，評判好還是不好，然后等方案通過后，當企業上層督導不力時就將方案束之高閣。這些企業往往是咨詢顧問一離開，企業自身運轉中以往出現的問題仍然存在，周而循環，企業管理水平總提升不上去。
管理項目咨詢到最后，咨詢公司會給企業提交一份咨詢方案，具體落實一般就要靠企業來執行了，也有咨詢公司與企業一起來推進的，但無論是哪種方式，企業應該作為主要的參與者與咨詢方一起來制定各項實施方案，在具體落實中指導和監控項目的實施過程和效果。現實中，很多咨詢方案通過后，企業由于各種原因，對咨詢方案的實施，尤其是涉及到對企業現行管理模式重大變革的時候，往往出現反復的猶豫、懷疑，導致方案反復修改，最后妥協折中成不倫不類的方案，實施的效果也不盡理想。這也是我們在很多咨詢過的企業中，常常聽到這些企業講的企業特色。而在有些企業，領導人比較強勢或企業變革得到企業上下共識、企業的文化背景也支持這種變革的時候，咨詢方案能得以快速的落地，企業的管理水平與效益也能在短時間內得到很大的提升和提高。
在管理咨詢過程中，咨詢顧問會對企業開展一些培訓，但限于咨詢項目時間的限制，一般培訓的范圍是針對企業的中高層，對企業其它人員承擔的管理培訓任務一般要由企業內部來進行，因而業內常說咨詢顧問是導師或師傅的角色，對企業管理人員進行理念灌輸，是“引進門”，而企業的“修行”，則要靠企業各級管理者來落實。咨詢顧問只起到輔導與協助的作用，而不可能具體去教會企業每個基層工作人員。企業如何將咨詢顧問或咨詢公司的管理理念與方法傳輸到企業的基層中去，也是企業在項目實施中與后期要非常關注的問題，管理水平的提升是系統性的工程，全員管理素質的提高為企業管理水平的提升奠定基礎。
近些年來，在給大量企業進行管理咨詢并指導其實施的過程中總結出一些規律：即企業內在的迫切需求是企業實施管理咨詢成功的動力，科學和切實可行的實施策略是咨詢方案實施成功的基礎，而企業在管理咨詢的過程中，無論是在項目前、項目中還是項目后構建自我學習成長的平臺則是企業長遠持續發展的根基。
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本文標題：管理咨詢中的企業角色
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