績效度量是一種手段，目的是通過對企業經營績效的度量，可以發現問題，找出解決辦法。尤其是在供應鏈管理環境下，一個節點企業運行績效的高低，不僅關系到該企業自身的生存與發展，而且影響到整個供應鏈的其他企業的利益，因此，建立績效度量指標和方法只是手段，目的是激勵各個企業都要創造一流績效。通過樹立標桿促使其他企業采取措施迎頭趕上。在現代企業管理方法體系中，標桿法(Benchmarking)得到了越來越多的應用。標桿法廣泛用于建立績效標準、設計績效過程、確定度量方法及管理目標上。
一、標桿法簡介
標桿法是美國施樂公司確立的經營分析手法，以定量分析自己公司現狀與其他公司現狀，并加以比較。標桿法就是將那些出類拔萃的企業作為企業測定基準，以它們為學習的對象，迎頭趕上，并進而超過之。一般地說，標桿法除要求測量相對于最好公司的企業的績效外，還要發現這些優秀公司是如何取得這些成就的，利用這些信息作為制定企業績效目標、戰略和行動計劃的基準。值得指出的是，這里的優秀公司也并非局限于同行業中的佼佼者，它可以在各種業務流程的活動中，與那些已取得出色成績的企業相比較。
績效標桿法認為傳統的建立績效目標的方法是不全面的。利用過去的標準或者與企業內部標準比較的方法，都不能對引導企業了解競爭對手、為企業制定提高績效能力的計劃提供充分的信息。當然，標桿法也并不總是一定要與競爭對手比較。有些企業也經常與非競爭對手比較。作為一種信息來源，特別是當建立標桿過程或者對不同企業（如供應商管理）的功能活動具有共用性時，從合作伙伴獲得標桿信息往往比從競爭對手那里更容易。
標桿法對那些沒有處于領先地位的企業是非常有用的。但是，許多企業并沒有認識到這一點。平時不注意這方面的工作，一旦發現競爭對手推出更有競爭力的產品時再去采取行動時，總是一種被動行為。例如，一個企業發現競爭對手推出一種新產品，然后趕緊分析為什么它的產品那么有競爭力。這就是一種反應性的標桿法。盡管反應性標桿法比較被動，但一旦通過標桿的實施過程找到了競爭對手的優勢，企業就可以利用在標桿過程中獲得的知識，創造各種方法，超過競爭對手。
行業領先者企業也應該經常性地開展標桿活動。一個企業如果不注意其競爭對手的發展，雖有可能在一時一事占據一定的優勢，但不可能在市場上始終處于領先地位。大量曾紅火一時的企業走向衰退就是很好的例證。
1. 標桿法的種類
有三種基本的績效標桿法。第一種是戰略性標桿，包含一個企業的市場戰略與其他企業的市場戰略的比較。
戰略性標桿通常包括如下幾個方面的問題。
（1）競爭對手強調什么樣的市場面？
（2）什么是競爭對手的市場戰略？
（3）支持競爭對手市場戰略的資源水平？
（4）競爭對手的競爭優勢集中于哪些方面？
戰略性標桿使一個企業得以獲得占領先地位企業的市場戰略。
第二種是操作性標桿(Operational Benchmarking)。操作性標桿以職能性活動的各個方面為重點，找出有效的方法，以便在各個職能上都能取得最好成績。為了解決主要矛盾，一般選擇對標桿職能有重要影響的有關職能和活動，以便使企業能夠獲得最大的收益。
第三種是支持活動性標桿(Support-Activity Benchmarking)。
企業內的支持功能應該顯示出比競爭對手更好的成本效益，通過支持活動性標桿控制內部間接費用和防止費用的上升。
2. 實施標桿法的收益
一個企業開展標桿活動是希望能夠獲得一定的收益。
第一，標桿實施過程幫助企業辨別最優秀企業及其優秀的管理功能，并將之吸收到企業的經營計劃中來，以通過標桿活動改進工作績效。這個過程可以激勵管理人員更好地完成績效計劃，使人們發揮出更高的創造性，取得實施標桿法的實際效益。第二，實施標桿法可以克服阻礙企業進步的頑疾。管理者通過對比外界的狀況，找出本企業中深層次的問題和矛盾，再根據標桿企業成功的做法，決定采取何種措施保持企業的持續發展。第三，實施標桿還是一種市場信息的來源，例如，可以通過實施標桿法發現過去沒有意識到的技術或管理上的突破。最后，通過標桿的實施過程使得企業間各個部門的結合更加緊密。
3. 標桿法成功的關鍵因素
標桿法的成功實施受到多種因素的影響，其中有些是關鍵性的因素。績效標桿必須成為能為企業全體人員所接受的實實在在的過程，而不能搞形而上學或者其他的形式主義。全體人員必須把績效標桿看作建立企競爭戰略的長久措施。企業高層領導的支持也是十分關鍵的因素。
企業還必須注意搜集有關數據。首先要了解哪些企業是第一流的，然后要分析為什么這些企業能夠成為第一流的企業，最后還要確定標桿實施效果的定量分析方法。標桿過程成功地依賴于細致的、準確的數據和信息處理，這是整個標桿實施過程的一個重要組成部分。
管理人員必須把標桿實施過程看作向其他企業學習和改進本企業工作的一個有效途徑。在一些經營還過得去的企業里，有些人不愿承認競爭對手的優勢而認為標桿過程不必要，這種思想是十分有害的。所謂人無遠慮，必有近憂，盡管目前日子好過，但市場是千變萬化的，稍有放松就會落后。因此，從思想深處認識到標桿的作用是關鍵因素之一。
4. 信息和數據來源
前面講過，詳細而準確收集數據的能力是標桿實施成功的關鍵因素之一。標桿過程的一個主要任務就是確定數據來源。一個較為常用的方法是從商業期刊或者圖書館的資料庫獲得相關數據和信息。商業期刊及其他出版物經常報道一些經營或管理出色的企業，其中就有關于該企業的績效評價等內容。
學術研討會和工業界的交流會也是很好的信息來源，特別是對具體的操作層。這些會議通常就不同的主題進行討論，交換思想。一些處于領先地位的企業經常被邀請做報告，通過這些會議可以獲得哪些企業是最優秀的線索，因此，企業管理人員要經常參加各種學術會議或研討會之類的活動。然而，我國許多企業出于各種各樣的原因，參加這些活動的人員很少，自己把自己封閉起來了。
企業的供應商是另一種重要的信息源。企業的采購人員可以向供應商詢問哪些企業是標桿的最好對象。企業也可以依靠專業咨詢機構或者其他專家選擇標桿目標。
Internet網絡是一個資源龐大的信息庫，可以通過它，并進行認真篩選，獲得大量有益的信息。
不但要獲得一定數量的信息，而且對這些數據和信息的質量也要給予充分注意。企業要努力搜集那些有用的信息，而不是看方便與否。
二、標桿的實施過程
羅伯特·坎普（Robert Camp）提出了標桿實施的5個階段
（1）計劃階段
計劃是第一個、也是最關鍵的一個階段。在此階段中，企業要提出哪些產品或者職能需要實施標桿法，選擇哪一企業作為標桿目標，需要什么樣的數據和信息來源等。標桿計劃應該集中精力解決標桿實施的過程和方法問題，而不是追求某些數據指標。
（2）分析階段
本階段的主要工作是數據和信息的收集與分析。企業必須分析為什么被定為標桿的企業更好一些，它在哪些方面真正是優秀的，標桿企業與本企業的差距到底有多大，怎樣把標桿企業的成功經驗用于本企業的改進上來等等問題。這一階段是很關鍵的，因為若目標定位不準，將導致后續工作偏離預定目標。
（3）整合階段
整合(Integration)是將標桿實施中的新發現，在組織內進行溝通，使有關人員了解和接受這些新的發現。然后基于新發現建立企業的運作目標和操作目標。
（4）行動階段
確定項目、子項目負責人，具體落實績效標桿計劃和目標，建立一套報告系統，能夠對計劃和目標進行修改和更新。
（5）正常運作階段當企業的標桿能成為制定績效計劃、績效目標的方法時，就進入了正常運作階段。
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本文標題：建立供應鏈績效標桿：向最優秀的企業看齊
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