縱向一體化是指企業在同一行業之中，為擴大公司的競爭范圍，將公司的經營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。這一體系在國內的許多企業中都有應用，伊利奶業為實現原奶的生產的集約化管理，而建立起眾多的奶源基地，與此同時為實現銷售到終端的嘗試，在上海和呼和浩特都建立起銷售終端(試驗性)，由此實現了伊利奶業的縱向一體化戰略。在奧康可以看到為實現產品的銷售，它通過在全國構筑的2000家左右的專賣店而實現了縱向一體化戰略中的前向一體化戰略，美特斯邦威也同樣是采取了前向一體化戰略。這是一種并不脫離開原有行業的戰略體系，無論伊利在全國建立起多少銷售終端，它依然還是緊緊圍繞著奶的業務而操作；同樣作為奧康，并不會因為它已經建立起2000家左右的專賣店而演變成一個零售商，而相反它還是被所有的人認為它是一個典型的制鞋企業，他們無論怎樣的變化，都無法改變他們原有的行業特征。
縱向一體化可以是全向一體化，也可以參與價值鏈過程中的一個部分或幾個部分，前面的伊利奶業既采取的是后向一體化，同時也采取了前向一體化戰略；而奧康鞋業只采取了前向一體化戰略。企業要實現縱向一體化，可以采取購并的方式進入、也可以采取投資的方式進入，也可以采取參股的方式進入，當然采用聯盟的方式進入也是一種很好的選擇。
縱向一體化是企業經常選擇的戰略體系，但是任何戰略都不可避免存在風險和不足，縱向一體化的初衷，是希望建立起強大的規模生產能力來獲得更高的回報，并通過面向銷售終端的方略獲得來自于市場各種信息的直接反饋，從而促進不斷改進產品和降低成本，來取得競爭優勢的一種方法。
但并不是所有的領域都適合縱向一體化，戴維.懷特和斯達奇在1993年出版的《斯隆管理評論》中說道：什么東西不能進行縱向一體化，什么時候不能進行垂直一體化。這已經表達，縱向一體化必須依據企業的實際和競爭環境來確定其是否適合在此時、在此行業開展這種戰略。我們可以看到伊利奶業并沒有在全國建立起專賣店體系，這本身就說明，這種基于一家產品的奶制品不適宜建立專賣店體系，反而更加適合于在超市中銷售，那么它的前向一體化(銷售渠道與終端)，并不能夠直接鋪設到全國各個地域，這證實了戴維.懷特和斯達奇的觀點。
縱向一體化是一種典型的價值鏈體系，在這種體系下產生出了完整的價值傳遞過程，作為企業的戰略制定者可以不斷向縱深滲透，伊利奶業已經向后進入到了奶源基地的建設，奧康和美特斯邦威已經向前進入到了專賣店建設。通過這些案例，是否能夠給我們一些提示，依據這種思維可以建立起一個完整的價值鏈體系：
當企業采取縱向一體化戰略時，無論其是否是采用全向一體化，還是前向一體化或后向一體化，總之，其與供應鏈體系何其相似，事實上它就是一個以供應鏈為主體的體系結構(供應鏈體系就是在價值鏈體系誕生后發展起來的一種管理模式)，只不過由于供應鏈所建立的體系是以物流和資金流為核心的體系，在其中有許多的內容并未存在，它遠不如價值鏈體系考慮的全面，因此在供應鏈體系中并未考慮成本管理、人力資源管理、研發管理、產品管理、價格管理等等許多非物流體系之內的內容，因此它還必須輔之以其它的管理體系，只有這樣才有可能依據企業戰略制定出有效的信息化戰略。要很好地獲得價值鏈體系與供應鏈體系之間的區別，必須要深入了解它們的異同，下圖是兩個不同體系間的比較。
通過比較可以非常清晰地看出企業戰略所規劃出的價值鏈體系，與供應鏈體系之間的區別(灰色部分是它們之間的區別)僅僅是灰色的部分，而它們相同的部分實際上也就是價值鏈傳遞過程中的幾個核心部分，那么供應鏈與價值鏈的異同，就為實現信息化戰略提供了一個可以參考的內容，并為導入信息化戰略的制定過程提供了依據。
在下面的表達中，為了更容易表示價值鏈和供應鏈的鏈的體系關系，將會取消掉所有的長方形部分表達的內容，但請注意，這種取消不應看作是對于每個鏈條中的內涵的取消，它只是為美觀的表達而取消。
讀者知道，采用縱向一體化的企業，必然會形成多個并行的不同的原材料的供應過程，這必然引發向后一體化部分的擴充，它會形成一組提供各類原材料的供應機構；同樣向前一體化部分的擴充，也會形成多個不同的銷售機構，那么此時的價值鏈體系將會被改造成這樣的體系(見下圖)：
這種表達方式更加真實地反映出縱向一體化企業所建立起來的價值鏈體系。那么它也將更加能夠指導企業的信息化戰略過程的制定。而這個制定過程，正是依賴于價值鏈體系的衍生物：供應鏈體系所形成的同構性體系，并在同構性體系中增加供應鏈體系所不能夠為的內容，從而達到實現信息化戰略規劃的體系結構。在下面的所有表達中，都將是用這種類似的方式表達戰略體系的構造。
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本文標題：解析縱向一體化對信息化戰略的影響
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