企業信息化搞不下去的地方，一般有四種情況：
第一種情況是，技術應用搞不好，包括基礎設施問題、技術服務問題、技術人員問題、信息資源問題等。本質特征表現為，技術效率低。技術投入較高，但對業務不起作用，或起負作用，使企業對信息技術望而生畏，技術應用被邊緣化。應當說，這種情況不少。但僅僅因為這個，信息化就搞不下去的，不是很多。
第二種情況是，技術應用解決了，但管理跟不上。技術應用一旦進入業務核心部門，一系列管理問題隨之而來，包括在決策信息化、生產信息化、經營信息化中，技術應用不同程度帶來管理上的矛盾。本質特征是，技術效率高，而管理效率低。表現為，企業信息化對降低成本，提高收益的效果不明顯，成本與收益之比不理想。這種情況，是管理制度建設和執行的問題，事在人為，通過加強管理，可以有效解決。
第三種情況是，技術和管理的結合做到了，但碰到機制的天花板。表現為效率高而效能低。效率高而效能低的本質特征表現在：矛盾不是集中在成本和收益之比這個關系上，而是集中在這個比例關系的微分關系上。這是什么意思呢？舉例來說，經營環節透明化，技術和管理都沒有問題，但部門利益扯后腿，讓技術和管理都不起作用。也就是說，扁平化機制下的效率與金字塔機制下的效率，前進中產生了不同步。部門和中間利益受損，就是不同步帶來的。這種情況，超過了行為控制的范圍，不是“事在人為”能解決的，是機制本身的問題。從金字塔機制，轉變為扁平化機制，不光是改變了效率關系，更主要是改變了效率變化的斜率，實質是改變了利益的技術結構關系。企業信息化一到了這里，沒有改革綱領，必死無疑。我們后面再重點分析其中的原因和癥結。
第四種情況，技術、管理和機制問題都解決了，但碰到體制的天花板。表現為企業信息化提高了效能，但帶來一系列根本性利益沖突。本質特征是，改變了利益的技術結構，但無法改變利益的經濟結構。這類矛盾表現出的現象通常是：如果這個一把手是上級任命的，他為什么非要把企業搞活、非要考慮企業的長遠利益、非要貼近市場而不是靠著上面、非要找資本市場而不靠銀行喂奶、非要把利益關系透明化而不打點埋伏？
對第一種情況來說，一把手不重視，只要CIO得力，也可以解決；對第二種情況來說，一把手在技術部門和業務部門間的協調很重要，技術和管理部門自我協調也不是沒有可能。現在的“一把手重視”，往往都是重視這兩種情況。第三種情況和第四種情況，沒有一把手重視，根本沒有可能解決。一把手重視，但沒有把方向確定到這里，還是解決不了問題。所以，不能泛泛說一把手重視，就能解決問題。這里涉及到一把手的方向選擇問題：要不要面向流程創新機制，要不要面向市場改革體制？只有選擇了這兩個方向，才談得上解決問題的意愿。否則，過來人都知道，哪有一個企業本來是想上個技術項目，最后變成因為與技術理不順，就對企業掀房頂拆房子（改革機制、體制），有這樣的一把手嗎？如果企業信息化的負責人不是一把手，就更談不上了。
企業信息化難以從技術、管理變革，深化到機制、體制創新，這就是一些企業搞信息化失敗的根本原因。除非你把企業信息化定義成跟機制和體制都沒有關系的技術概念。但這明擺是自欺欺人。
實踐證明,改革也是企業信息化的硬道理
斯達的真經，在于“體制－機制－管理－技術”這個順序，他和別人通常的做法是相反的。許多人學習斯達時，可能根本沒有注意這個問題。順序問題為什么這么重要呢？因為這種順序反映的是根本理念的不同。體制先于技術，這個路徑選擇的實質，是把改革作為企業信息化的綱。這就是斯達首創。斯達之于信息化改革，相當于小崗村之于農村改革，都是打響了改革第一炮。
搞企業信息化，上來第一步解決的，是體制問題。
體制改革問題的核心，是產權改革。以前為什么沒有提出這個問題呢？首先，國外企業搞信息化，基本不存在體制改革問題；中國IT民營企業，天生就是市場經濟，甚至直接就是海歸派帶來的體制，這個問題也不突出；聯想經驗和海爾經驗中，體制這個問題，在信息化之前就解決了，所以一上來是解決機制問題。而國內作為企業主體的大多數傳統企業，卻都面臨體制問題。這是一個繞不過去的問題。這個問題不解決，企業搞信息化，搞到頭，早晚會被憋死。
中國傳統企業搞不活的問題，有兩個特殊背景。一是計劃經濟傳統體制，二是粗放經營生產方式。解決這兩個問題，其實正是信息化的長項。信息化的本質是搞活，計劃經濟和粗放經營都是搞死。信息化貼近市場，靈活反應，正是計劃經濟的反面；信息化講求效能，正是粗放經營的反面。信息化與計劃經濟、粗放經營的這種相對關系，不在操作層面，而是體制、機制層面上的。如果信息化的目標模式不在體制、機制這里定位，信息化對“兩個根本性轉變”，只能是“愛莫能助”。
斯達在1996年當時的大環境和政策背景下，進行信息化體制改革，政策條件并不成熟。董鷹采取的是一種變通方式：與外資合資。合資是“假”，實現企業資產重組是真。這是斯達經驗寫不到臺面上的一個真經。
資本重組又是個什么路數呢？原來，董鷹真實的意圖是：通過合資將生產經營性有效資產剝離出來，組成一個新的發展主體；剩下的企業辦社會部分及其他經營性公司組成負債主體。這相當于在企業內搞“一國兩制”。如今，國有企業面臨的，也正是董鷹當年面對的同一個問題。在這里，政策不出招，企業只能干瞪眼。
搞信息化，體制問題解決了，往下是機制問題。
許多一把手，不明白這里的名堂。信息化機制，存在制度經濟學說的“路徑依賴”。一開始目標模式不對，不僅不能成事，還會敗事—強化原有機制。路徑選擇的岔路口，斯達、海爾和聯想都與眾不同地找出了：“以流程轉變為核心”。而我們一些企業的做法往往只考慮加強職能。幸虧這三個企業不唯上，只唯實，才把企業信息化搞通了。可憐的是，許多企業向海爾、斯達取經，竟把擺在那兒的經都抄反了。關鍵的一岔，就是從這里搬錯了道叉。所以兩條鐵軌表面上一模一樣，實際上南轅北轍。
斯達對誕生的新的發展主體通過機制、管理和技術創新，特別是從抓原材料采購、產品銷售和生產流程這三個關鍵環節入手，在管理信息化上不斷推進，促使新的發展主體高速發展。負債主體則利用國家各項政策，建立社區服務體系，盤活一塊、搞活一塊,逐漸卸掉包袱。隨著發展主體高速發展進而扶持和帶動負債主體還清債務，擺脫困境最終實現共同發展。
當然，企業搞信息化，能不能從體制改革入手，往往不取決于企業本身，如國有企業的產權改革，涉及方方面面。正如有關人士指出的那樣，企業信息化是個發展問題，推進企業信息化，卻是個改革問題。我以為，通過改革，在中國建立企業家制度，是推進企業信息化的必由之路。目前對許多企業來說，不是制度環境不到位，而是制度的改造不到位。在這方面，企業推進信息化，還任重道遠。
核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：企業信息化大路子是不是搞反了？
相關文章
