ERP(EntERPrise Resource Planning)概念是在20世紀90年代初由Gartner Group Inc公司提出。據美國生產與庫存控制學會(APICS)統計，使用一個MRPⅡ／ERP系統，平均可令庫存下降30％～50％，庫存周轉率提高50％，延期交貨減少80％，停工減料減少60％，制造成本降低12％，生產能力提高10％～15％。目前，我國以單功能應用信息技術的企業(單一使用財務軟件，OA／CDA／庫存管理系統或者人事管理系統等)的比例達60％，將部分信息化功能集成起來的企業占10％。能夠在企業內部實現全面信息化集成的企業的比例不到1％。信息化基礎薄弱使很多企業陷入ERP實施的困境。統計顯示，中國大陸引進ERP成功實施的企業不超過50％。
國內學者對中小企業ERP實施成功模式進行了多方面的有益探索，形成的研究文獻數量眾多，但未形成系統全面的一致性觀點。
(1)組織變革論。該理論認為中小企業信息化離不開組織變革，組織變革包括業務流程再造、加強供鏈管理和建設學習型組織三個方面。組織變革論為ERP實施找到了“溫床”，但沒有進一步引申提出中小企業基于ERP實施的組織變革機制，并且對ERP技術的引進機制和后期維護問題也沒有提及。
(2)有效溝通論。該理論認為中小企業需要建立有效溝通機制，強調溝通可以達到收集有益建議、智慧、發現、解決公司內部問題，提升、改造公司內各部門的合作三個方面的效果。有效溝通減少了實際工作中的摩擦，但是沒有提出解決中小企業面臨的內部管理不規范、外部環境變化無常的溝通障礙問題。
(3)數據準備論。該理論認為ERP的實施最重要的部分就是數據準備工作，并列舉了靜態數據、動態數據進行詳細論述。數據準備論指出了ERP實施的本質特征就是數據的收集、整理、傳遞、分析過程，但是沒有進一步提出數據的產生與維護機制，以保證數據提取的準確性、傳遞的流暢性等。
一、中小企業ERP實施的兩難博弈
我國很多中小企業實施ERP都有過兩難博弈。選擇不上ERP，企業要面對信息化的沖擊，并且難以參與到更復雜的國際競爭中，從長遠經營效益來看，對企業不利；企業選擇上ERP，又要承擔很大風險，目ERP的實施還主要集中在大企業，而相應的特征和商業流程也是建立在大企業的實踐基礎上的，很多ERP系統根本不適合中小企業直接復制。而且企業自身存在著業務流程不完善、企業管理制度落后的現狀。
上ERP還是不上ERP，對企業都是一次痛苦的抉擇，但對于想融入國際化競爭，尋求與國際接軌，并取得長久競爭優勢的中小企業，還是青睞于上ERP。因為ERP系統基于供應鏈的管理思想可以將以企業為核心的供應鏈企業的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協調運作，從而實現企業績效最優；ERP系統對信息的及時高效處理，減輕了企業信息處理負擔，通過其對數據的統計、分析與整合，提供決策支持。實施ERP系統是有效解決企業諸多困擾，提升綜合管理能力的有力手段，并且一些軟件商也開始研發適合我國中小企業的ERP軟件，所以很多中小企業的高層管理者甘愿冒一次險。
二、中小企業實施ERP的多個瓶頸
據統計，在所有的ERP系統應用中，存在三種情況：定期按預算成功實施實現系統集成占l0％～20％；沒有實現系統集成占或實現部分集成的有30％～40％；而失敗的卻占50％，并且在實施成功的l0％～20％中大多數為外資企業。
(一)乏力的技術支持
技術是中小企業首先遇到的問題。與大型企業不同，中小企業不可能為ERP建設投入巨資，聘請高端人才，引進咨詢機構，無法忍受長達一年或更久的項目實施期，所以對于ERP實施的技術支持是乏力的。
以江蘇省新潤膠合板制造企業為例，該企業花了ERP項目預算的90％——近l0萬元買了一套功能齊全的軟件，完全忽視了對人員的培訓和軟件的可定制性要求，使得ERP實施變得被動。這給我們的教訓是，ERP系統是一整套技術，企業應根據具體情況，與軟件商協商定制適合企業流程的軟件，引進管理咨詢機制，然后逐漸改進提升，或者是培訓專門的人才，對企業的流程進行規范化改進，使得ERP系統實施變得更順利。對于ERP系統的關鍵部分，企業還是要舍得投入的，比如新潤膠合板制造企業一開始就重視財務模塊部分，后期一直堅持下來，取得了一定的效果。
(二)艱難的組織變革
中小企業應借助信息化來積極地進行組織變革，這種變革應該是穩步推進的。具體體現出三大趨勢：一是圍繞提高企業應變能力，進行企業流程再造，使組織制度非層級化；二是努力降低企業管理層次，建立學習型組織，使組織結構扁平化；三是重新調整企業與市場的關系，加強企業供應鏈管理，使組織機構不斷得到調整。
然而中小企業由于資源有限，長期不注重管理的規范性、制度化，在組織變革中體現出思想重視不足、行動效果不佳等問題。具體表現在以下三個方面。
1 業務流程再造不徹底中小企業業務流程各具特色，但是對于大企業也是有比較優勢的。比如中小企業流程相對簡單，不像大企業的每一次流程變革都要進行繁雜的論證、動員那樣耗費時間。但這似乎又是中小企業的軟肋，很少有中小企業的管理者愿意花費一定時間去梳理、整合公司各項業務流程，他們更傾向于改變ERP系統結構以完全適應企業現有工作流程的實施方案，但是這樣往往起不到ERP整合資源、節省時間、提高效率的功能。仍以新潤膠合板制造公司為例，該企業剛開始進行了比較好的流程再造，對公司的現有業務進行了整合梳理，并且對應該產生單據的流程進行關注。也分析了業務流程中的增值活動與非增值活動，使得ERP實施有重點關注對象，所以ERP實施初期效果較好。但是，在實施過程中，企業疏于對流程的持續改造。很多改造過的流程甚至又恢復了原樣，所以這也是很多中小企業面對的另一問題，他們大多沒有持續關注流程優化問題，當感覺到ERP系統一時起不到作用時，不能耐心穩妥地繼續推進流程改進以適應ERP的需要。
2 組織結構不合理直線制和直線職能制是絕大多數中小企業的基本組織形式。這種組織結構的利主要集中于高層，在中小企業創業初期適應了企業發展的需要。但是隨著企業的發展，這種結構并沒有得到相應的調整，導致企業管理效率低下，市場反應速度緩慢，員工的創造性受到窒息。金字塔形的組織結構的兼容性較差，和ERP實施要求的并行管理、橫向溝通相矛盾。在這樣的組織形式下，中小企業實施ERP系統會引起更多的問題，首先是高層領導的家長制觀念無法忍受“企業失控”，不愿意更多的授權或分權，這樣會間接影響到下屬各部門的信息接收權限，從而無法實施進一步的管理；然后是公司員工習慣了執行上級下達的任務，缺乏創新的熱情，也不愿意參與到ERP系統的各個管理環節，這樣的ERP系統實施效果可想而知了。
3 供應鏈管理意識淡薄ERP系統的核心思想就是實現對整個供應鏈的有效管理。它是前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個協作整體的模式。代企業依靠自己資源的同時，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能在市場競爭中獲得競爭優勢。但是中小企業在激烈的市場競爭中形成了強烈的自我意識，往往淡薄了供應鏈管理理念，在供應鏈網絡中處于劣勢地位。
(三)較差的數據準備
數據一般分為靜態數據和動態數據兩大類。靜態數據是開展業務活動的基礎數據，而動態數據則是業務活動過程中產生的數據。對于靜態數據，往往是ERP實施的開始階段就應該著手準備，準備的時間比較長，付出的精力也比較多，可以安排專人負責。而動態數據往往是在系統上線切換點之前才開始準備，準備時間短，因而需要投入的人力也比較多。
完整準確的數據準備是ERP實施的基礎，可是很多中小企業卻沒有引起相應的重視，他們認為平時的經營管理根本不需要這么多的單據；有的企業即使想重視也是費盡心力，數據收集不是殘缺不全就是不配套，主要還是中小企業管理的不規范，沒有在經營管理過程中形成有效數據庫，所以符合ERP系統的單據往往需要臨時添補，新添補的單據加到業務流程中去，引起相關部門的不滿，無形中阻礙了ERP系統的實施。所以數據準備的不充分、不完善也是中小企業實施ERP失敗的關鍵瓶頸之一。
(四)其他因素
引起中小企業實施ERP失敗的因素還有很多。比如，中小企業IT環境差、企業專業ERP人才缺乏，企業對計算機網絡、系統軟件、應用軟件缺乏應用基礎，這都給ERP系統的中期改進、后期維護帶來很大的困難。有的企業后期感覺到ERP系統的繁雜而放棄了。還有資金預算和時間預期問題，中小企業非常依賴于現金流，而ERP實施不僅要前期的軟件費用投入，后期的人員工資、技術維護甚至需要追加更多的投資。據專家統計，至少90％的ERP系統的失敗原因要么超過預定時間，要么超過預算。當然還有一些因素，像企業管理體制不健全、管理觀念落后、ERP實施期望過高等也是導致中小企業實施ERP最終失敗的原因。
三、針對ERP實施瓶頸因素的對策分析
ERP實施沒有一套絕對成功的模式，針對中小企業實施瓶頸的對策分析，是通過現代管理理論的研究提出解決ERP實施過程中的一些普遍瓶頸因素，使中小企業能夠根據自身的特點有預見性地規避、改進、提高，找到適合自身ERP實施的路徑。
(一)戰略規劃、合理定義需求
中小企業高層領導必須把ERP實施提升到戰略規劃上來，首先要真正理解Ⅱ狙是運用信息技術以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，是企業規模化、復雜化經營的必經之路。其次是合理定義需求，對于中小企業而言，定義需求的原則是好用、實用、不要盲目追求“大而全”。對于迫切需要理順管理的企業，上ERP的目的就是借助ERP軟件功能規范化管理；對于在發展過程中出現內部統計數據滯后、跟不上市場的快速反應的企業來說，上ERP的目的是先實現數據的統一。
(二)嚴格推進實施進程
據統計，至少90％的ERP系統失敗的原因，要么是超過預定時間，要么是超過預算。ERP實施是一項系統工程，需要組織的保證，如果缺少項目進程的嚴格執行與監督，將會直接影響項目的實施周期和成敗。
1 建立項目領導小組和項目執行小組領導小組主要由企業的高層領導和系統相關的部門領導組成，任務是制定ERP實施的方針策略，審核監督項目進程情況。解決ERP系統實施進程中的阻力問題。執行小組由項目經理及ERP實施相關部門人員組成，任務是制定詳細的項目計劃及進程表并接受監督，提出ERP實施的建設性方案推進項目進行，向領導小組匯報階段性工作成果。
2 引進第三方咨詢顧問機構，構建企業IT環境中小企業的瓶頸之一就是技術問題，引進第三方咨詢機構可以協助企業解決技術支持問題，企業可以順勢建立相應的信息部門，負責ERP實施初期及過程中靜態數據和動態數據的收集、分析、歸類工作，這樣又解決了第二個瓶頸問題。
(三)人性化、階段性推進組織變革
中小企業應根據自身特點采取人性化手段，階段性推進組織變革。
對于金字塔形組織結構，企業高層首先必須要明確了解其對企業規模化經營的種種弊端，并深刻認識ERP系統的并行管理思想，然后逐漸減少層級使組織扁平化，加強民主氛圍，構建學習型組織；對于流程再造，項目執行小組要負責流程調查分析與優化重組，協調各部門對相關流程進行持續的優化，使其與ERP系統進行較好的契合；對于供應鏈意識淡薄問題。領導小組要站在公司戰略角度建立供應鏈整合、維護機制，加強ERP面向供應鏈的管理思想的宣傳與討論。
對于變革中存在的阻力問題，有其積極的一面，通過變革阻力所引發的討論與措施的實施使變革更小心謹慎；消極的一面是，阻礙了組織的適應能力和進步能力。任何一種組織變革都會引起權力與資源的再分配問題，所以變革盡量考慮用人性化措施，采取階段性推進辦法，減少不必要的組織大震蕩。
(1)加強宣傳教育，增進交流合作。當企業內部缺乏對變革的了解或正確理解和分析時，需要向員工個人、小組甚至整個企業說明變革的必要性和合理性。對有可能反對變革的個人，進行友好的商談，甚至可以提出條件贏得支持。
(2)參與和融合，促進和支持。當變革的發起者缺乏對變革的全面了解，而來自其他的阻力又很強大時，可以讓內部員工參與變革設計，一些人由于不適應而阻撓變革時，可為受變革影響的員工提供再培訓、休假等，從而獲得其感情支持和理解。
(3)直接和間接的強制。為推進變革的階段性進程，對于很頑固的變革阻撓者。用解雇、調換工作和不給晉職等手段相威脅。對于變革的實施者，必要時賦予其關鍵職位和權力，減少變革的阻力。
(四)建立、完善溝通機制
被動的溝通環境是ERP實施的一大瓶頸，中小企業應該把建立、完善溝通機制當作一項工程來抓，從而減少被動的溝通局面，促進各部門橫向溝通無誤解，各權力鏈節點縱向溝通不失真。
首先，企業高層要認識到溝通的重要性。善于傾聽，正確對待溝通。中小企業的高層管理人員多忙于事務性工作，很少有時間與大多數管理人員進行有效溝通，或者高層管理人員認為一些意見不重要或暫時不表態，挫傷了員工的積極性等。
其次，擴寬溝通渠道，建立信任機制。ERP項目小組人員不僅要獲得各部門人員的信任，還要彼此信任和獲得上級的信任，減少溝通的層級，多采取易于溝通的口頭溝通，對于組織中的非正式組織，要給予相應的尊重，利用“小道消息”加強溝通的廣度和深度。
最后，建立一種溝通機制，比如建立特別委員會，由ERP小組成員參與的管理人員和各部門員工代表組成。定期討論ERP實施過程中的問題，促進建設性意見的產生。
(五)重塑企業文化
企業實施ERP系統實施進行的一系列變革舉措，不僅需要制度上的規定與約束，更要注重重塑企業文化，使員工發自內心地去接受ERP的管理理念，并創造性地應用ERP系統。企業文化的重塑是一個揚棄的過程，是對舊的不適合企業發展、阻礙ERP系統實施的文化堅決的摒棄，對于在ERP系統實施過程中形成的新的企業價值觀、團體意識、思維模式、行為規范要不斷提煉、升華、宣傳與推廣，最終固化成企業的新型企業文化。
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本文標題：中小企業基于ERP實施的瓶頸及對策分析
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