0 引言
隨著信息技術的不斷演化以及在生產和研發方面的應用，企業研發的效率得到大幅度提高。在傳統的產品開發中，設計局限于核心企業內，市場、設計、制造相對獨立，缺乏及時有效的溝通，市場人員單方面定義產品，而設計人員與生產部門則根據各自的理解進行產品開發，最后往往是產品偏離市場需求，達不到預定目標。在網絡化時代。市場的主動權掌握在客戶手中，企業的管理理念也由利潤導向演變為客戶導向。網絡的發展為客戶個性化定制服務的產品研發模式提供了一個高效的技術實現平臺。目前，ERP作為一種成熟的軟件被廣泛應用于制造類企業，成為企業創新管理的一個主要工具，但目前應用多注重采購和財務環節，在研發管理方面還有很大應用空間和潛力，諸多問題需作進一步研究。本文基于這一背景作試探性研究。
1 文獻綜述
對于創新過程中創新主體間的關系，彭紀生提出了創新系統中各要素問存在交互作用的協同機制；鄭剛提出了創新過程中各創新要素(戰略、組織、文化、制度、技術、市場等)在全員參與情況下的全面協同體系；Kahn提出了研發與營銷的界面跨職能的整合觀點；解學梅。基于創新資源集成化和行為主體協同化，認為協同創新是企業技術創新的一個重要模式。在此基礎上。喻匯提出企業需加強與協作伙伴在營銷、采購、研發管理等各方面的合作；Hippe，Mansour Cole通過實證研究，證實了創新功能源具有多樣性，創新的主體并不局限于制造商，用戶也可以成為創新者，并提出了用戶創新的思想。
對于創新過程中創新主體間的聯盟現象，Steven提出了動態聯盟。認為它是適應競爭需求的新型敏捷生產組織模式，是基于核心能力基礎上的多個企業的聯合體，實現了企業間的物理集成和信息集成，聯盟各企業在業務上形成互補，并通過網絡信息平臺實現技術與信息的資源共享：針對20世紀90年代創新的復雜性、高成本、高風險，Chesbrough提出開放式創新理論，認為企業在創新過程中應該改變原有的機械的思維方式，將外部和內部的技術資源結合成一個開放式系統。針對20世紀90年代末期網絡技術的廣泛應用，李龍一提出了虛擬創新的觀點；王安宇、司春林提出了虛擬創新聯盟的思想，認為虛擬創新聯盟是以項目為導向的技術創新模式。應該看到，協同創新、用戶創新、虛擬創新、動態聯盟在網絡化環境中得到了很好的體現，但其具體內容和形式需作進一步的研究和展示，以便于創新得到有效進行。
在網絡搭建企業產品創新平臺的背景下，企業產品開發表現為創新聯盟。即是一群地理上分散的企業通過計算機網絡和通訊技術，以實時合作的方式參與從產品需求分析到產品最終定型的全過程，包括產品的設計、測試、制造和裝配過程。產品創新聯盟呈現以下特點：①基于相互信任基礎的創新聯盟，打破組織的內外邊界，共享成果、共擔風險；②縮短產品開發時間，降低交易成本，創新聯盟依賴網絡及時響應市場需求，快速生產出多種個性化的產品，同時降低傳統合作方式的溝通協調成本；③供應商、客戶早期參與產品設計開發，能有效反映供求的實際情況，減少供不應求或供過于求的情況發生。
2 ERP系統與產品創新
隨著網絡技術的出現及企業技術環境的變化，以往的產品創新呈現投入大、風險高、開發周期長，不能適應市場變化的產品創新困境，主要表現在：①產品更新速度快，僅憑企業的研發隊伍，難以滿足瞬息萬變的市場需求；②產品設計被動響應市場需求；③產品創意未得到充分挖掘和開發。因此，在需求多樣化、變化加速化的產品開發發展趨勢下，企業需要從外部得到支援，尋求設計外包或研發合作。ERP系統作為現代制造業改善效益的最先進管理方式、管理技術和管理理念，給制造業帶來一場信息化革命，ERP系統上的企業內部資源優化以及供需鏈上資源整合推動ERP成為產品創新研發平臺。
ERP是美國Gartner Group Inc．公司在20世紀90年代初提出來的，ERP(Enterprise Resource Planning)作為企業資源計劃，其內涵就是通過利用現代信息技術。對企業內外部資源進行全面整合，實現企業間資源的共享和利用。ERP通過內部集成和外部集成來實現“管理整個供需鏈”的精辟設想，內部集成即產品研發、核心業務和數據采集3方面的集成，外部集成即企業與供需鏈上所有合作伙伴的集成，企業產品要素在生產管理中通過整合實現效益最大化，降低了產品的生產與交易成本，提高企業的盈利能力。進入90年代后，MRPII進一步發展為面向供需鏈的ERP，信息集成的范圍擴展到供需市場。制造企業與上下游企業通過在一定范圍內授權共享、在線查詢和實時協同，共同響應需求變動；ERP突破單個企業，力求依賴信息技術和通信技術構建供需鏈上各個經濟實體之間實時、互動的協同商務管理模式，不再局限于生產與供銷計劃的協同，而且包含產品設計開發的協同。產品創新在ERP平臺上已從物料管理創新、成本控制創新上升到了設計開發創新。
產品創新內容非常廣泛，包括產品規劃、設計與制造、成本控制、銷售管理等。ERP作為完整的、先進的、科學的、創新的管理模式和企業資源計劃，對產品創新產生了深遠的影響，具體體現在：
(1)優化企業內部資源、改善企業產品創新流程，為企業實現大規模定制生產和研發提供了可能性和現實性。隨著企業之間競爭逐漸轉為供應鏈、網絡間的競爭，ERP呈現集成化、網絡化的發展態勢，表現在產品創新流程從需求開始，經過創意、設計、中試、訂貨、存儲、財務、銷售、市場反饋等數據分析的即時、并行過程；伴隨研發流程導向的業務流程重組，使得各個企業原有崗位和職能的重新界定，體現在研究與運營的循序漸進、分期實施，分步優化的研發、生產、營銷和物流的整合過程。
(2)企業在運營中將CRM(客戶關系管理)、OLAP(聯機分析處理系統)、PDM(產品數據管理)與ERP系統整合起來，實現研發效能最大化。
3 ERP平臺的產品創新
3.1 ERP平臺的產品創新模型
基于ERP平臺的產品創新需要設置創新聯盟管理中心，并作為ERP系統的一個重要部分，它根據市場需求動態啟動創新聯盟，動態組建創新聯盟。創新聯盟管理中心在合作中能減少各方投入成本、共擔開發風險，動態調整創新聯盟成員，減少摩擦、協同工作等。因此需要對合作伙伴的資料庫進行有效管理，作不定期考核，并更新數據庫。
由于供應鏈上的企業有各自的供貨商和客戶，因此內嵌于各個企業ERP系統的創新聯盟管理中心有不同的結構。本文以創新聯盟核心企業的ERP系統為中心，提出產品創新模型。產品創新模型由供應商、客戶和創新聯盟管理中心組成，而創新聯盟管理中心由招標系統、需求信息中心構成，其模型見圖l。
圖1 ERP平臺的產品創新模型
3.2 ERP平臺的創新聯盟
基于ERP的創新聯盟是借用ERP系統聯結制造商、供應商、銷售網絡、客戶以合作開發產品或服務的聯盟。構建一個有效的創新聯盟，需要選擇合適的創新聯盟伙伴以減少研發過程的不確定因素，通過信息網絡把地理上分散的合作伙伴組成穩定、高效運轉的開發網絡，借用相對成熟的信息化平臺ERP系統來整合、共享各企業資源，降低創新聯盟的構建成本。
對于準確評估創新聯盟節點企業，ERP系統的相關模塊起了很大的作用。分銷管理和采購管理、存儲節點企業的商譽、信用等級、軟硬件能力、競爭對手在各地的動態信息，給評估供應商、分銷商減小了大量的調查工作，如產品創新方案中的支付條件、交貨時間等因素的確定，只需要調用ERP系統的成本管理模塊就可以預測產品的最終交易價格，調用生產控制管理模塊就可以進行生產安排，預計交貨時間。在ERP系統基礎上設立創新聯盟管理中心模塊，創新聯盟由該模塊啟動，并進行招標評估和終端信息收集、處理，大大提高了產品創新的效果，該模塊的運營見圖2。
圖2 ERP的創新聯盟
3.3 ERP平臺的產品鏈系統
ERP平臺的產品鏈系統是建立在企業合作的基礎上，其構建原則為：
3.3.1 節點企業統一物料編碼
物料編碼代表物料名稱、類別、規格及其它相關信息，是對物料進行惟一識別管理的方式，它通過計算機編碼快速查找物料，極大地方便了產品開發過程。對于創新聯盟產品族平臺所需的相關物料，供應商應與制造商可以協商好物料編碼的統一性，或者通過數據轉換中間件實現物料的及時準確轉換，杜絕一物多名，一名多物或物名錯亂的現象。只有協同物料編碼、提高物料管理效率，創新聯盟才能實現縮短交貨期的目標。
3.3.2 ERP系統與CAD／PDM／CAPP等系統實現集成
ERP與CAD／PDM／CAPP的集成，將產品設計、工藝和生產緊密結合，將各部門面向應用要求的軟件系統提升為面向整個企業的解決方案；集成統一了企業內部的數據，保證產品數據的一致性、完整性、惟一性、最新性及全程共享性。這些軟件的集成在產品設計中更體現出必要性，使得產品方案突破了制造企業設計部門的邊界：產品方案不僅包括產品設計部門的圖紙設計，而且收集來自市場端個性化的需求定制信息，這些信息包括對產品例如功能、外觀、支付價格、交貨時間的定制，實現了實時調用其它部門的數據甚至合作伙伴的某些數據。
3.3.3 C／S和B／S相結合的混合體系結構
在系統的體系結構上，C／S結構把顯示邏輯和事務處理邏輯放在客戶端，使客戶機成為所謂的“胖客戶機”，占用服務器端資源少，適宜于創新聯盟節點企業之間的信息傳遞，滿足交互性強、實時性好、數據處理量大等要求。B／S是建立在廣域網的基礎上。安全控制能力相對較弱、適合面向不可知的終端消費者發布信息以及進行市場需求信息收集。
3.4 ERP平臺上創新聯盟的運作優勢
(1)減少產品與客戶需求的偏差。由于產品設計主要是由客戶DIY來驅動的。設計人員根據客戶對需求的描述勾畫設計圖紙，并在投產前取得客戶的確認。雖然完成一份DIY訂單的設計任務比單純向市場推出產品更繁重，可是在取得訂單的過程中。可以把產品的需求匹配風險消除掉。另外，匯集客戶的創意能建立一個源源不斷的創意庫，這對聯盟預測市場需求、占領市場先機大有幫助。
(2)避免定價不合理。根據每個設計方案，創新聯盟的定價人員給出合理的訂單價格，并與客戶就價格條件達成一致，降低產品滯銷的可能性。
(3)最大化利用企業內外資源。術業有專攻，從供應鏈節點企業中挑選出來的人員，在協同設計的過程中，在兼顧節點企業與創新聯盟利益的前提下，發揮所長，構造一份各方都滿意的產品方案。
(4)大大減少庫存量。顧客的需求千差萬別，由需求驅動的訂單需要不同的物料，單一企業存放過多的某一物料都極有可能成為呆滯物資。而在創新聯盟下，物料需求是確切的，從創新聯盟下游往上游傳遞，節點企業可以保持低庫存量，減少庫存的市場風險．大大提高資金的周轉效率。
4 ERP平臺的產品創新項目管理
4.1 項目管理導向的產品招標
核心企業通過問卷調查等方式取得市場信息，分析市場需求得到初步產品需求，形成目標產品的模糊設計說明書。根據基型產品設計說明書，擬定從原材料供應、生產到銷售各環節的關鍵能力要求。根據能力需求指標，調用ERP的庫存管理、采購管理、銷售管理、客戶管理等模塊，初步確定有合作資格的創新聯盟成員名單，向其發布招標信息。也可以向外公開發布招標說明書，以求新的合作伙伴。競標企業接到投標公告后，登入ERP創新聯盟管理模塊向外開放的“招標中心”，填寫企業的基本信息以及提交與能力需求指標匹配的資料。
4.2 項目管理導向的產品評估
評估是創新聯盟得以成功運作的關鍵環節，科學而系統的評價指標體系是供應鏈環境下企業生存與發展的基礎條件。根據供應鏈管理原則，評估流程分供應商評估、分銷商評估進行。
4.2.1 供應商評估指標
根據模糊設計說明書，借鑒以往經驗，擬定能力指標表。按零部件對投標的供應商進行分類，產品的不同模塊有對應的供貨競標企業，有不同的資格標準和考核表。產品質量、成本是受到普遍認可和使用最頻繁的重要評估指標。創新聯盟中，投標企業的協同設計能力是—個重要的評估因子。
4.2.2 分銷商評估
加入創新聯盟的分銷商不僅需要有較強的市場銷售能力，而且作為創新聯盟的重要環節，必須保證市場需求信息流的暢通無阻。因此，在收集和處理市場需求信息方面，選擇能準確傳遞信息的分銷商能減少“牛鞭效應”，及時消除市場需求偏差。頻繁建立、解散創新聯盟，不僅給ERP系統帶來不穩定性，而且必然增加合作成本。因此，構建創新聯盟要重視前期的調研工作，最大可能地減少盲目性，增加成功的可能性。
4.3 項目管理導向的客戶參與設計
消費者參與設計是產品設計的發展方向，在產品供過于求、嚴重同質化的市場環境下，交互式設計能滿足客戶的個性化需求，實現批量定制的生產方式。在大規模定制中通常是客戶主動訪問制造企業門戶網站或登錄分銷商網站。進行需求定制。基于創新聯盟的產品創新主要是通過Internet建立一個面向客戶的信息收集平臺。信息的采集需要采取一定的數據格式，通常是借助產品族支持系統。
4.4 項目管理導向的信息管理
需求信息中心是面向客戶的窗口，在制造商及其戰略伙伴的門戶網站上擁有大同小異的界面。由于客戶專業知識領域的局限，同時為了滿足客戶的定制要求，需要借助產品族管理理念，采用模塊化設計的方法，即將產品按功能劃分模塊，通過功能模型、原理模型、結構模型之間的映射，建立產品族模型。用戶可以選擇不同的產品類型，選擇其中的不同零部件，還可以對材質、顏色等進行參數設置。
5 ERP平臺的產品創新管理
5.1 ERP平臺的產品設計管理
5.1.1 需求信息獲取階段
在產品創新聯盟中。客戶需求通過約定的產品設計描述結構共享于合作伙伴。當終端需求發生變化或者創新聯盟任一節點需要更改設計時，只需修改相應的描述結構就可滿足設計要求。產品結構可提供一個讓客戶模糊且籠統地描述并轉化為產品屬性特征的平臺。因此，需要設計一套能最大限度滿足客戶又符合企業生產能力的屬性體系，然后根據客戶對產品各屬性的喜愛程度，對屬性特征逐步分解。分配到產品設計的各個階段。
消費者需求的獲取方法主要有兩種。一是由消費者主動提交電子訂單，消費者通過IE瀏覽器方式登錄制造商或銷售商的企業網站，按照訂單系統設置的屬性進行參數設置。這種方式下，客戶應先了解企業的產品范圍、產品屬性、產品特性水平。二是由創新聯盟上游企業從各自的客戶信息管理系統中，發現客戶的潛在需求，再做市場需求調查或者邀請目標客戶參與設計，進而獲取所需需求信息錄入系統。其具體流程為：
假定某產品用M個屬性矢量Z1，Z2,...Zm來表示，且每一屬性又包括N個互相獨立的水平。屬性Zm表示處于某水平處的任一特性，則Zm1，Zm2...Zmn。是某一屬性的特定水平，其中m=l，2，...，N。另外，客戶對某產品的偏愛程度可按L進行量化，即在難以滿足所有定制屬性的情況下優先考慮哪些屬性水平，即客戶可以根據自己的喜愛程度對所有屬性需求進行排序，由此得到更具體的變量Zmnl。
Z代表的是一份尚待修改的產品設計方案。當Z由客戶主動傳遞到創新聯盟上游時，除了具體的產品結構變量外，還需要確定好付款條件、交貨時間等其它交易事宜。制造商、戰略合作伙伴、供貨商在分解任務后，發現部分需求難以滿足時，需要及時同消費者協商更改方案。
當Z由第二條途徑確定時，是創新聯盟上游掌控著主動權，要求上游有較強的市場預測水平。銷售商承擔著很重要的信息收集責任，上游節點企業主要是通過銷售商ERP系統的銷售管理系統收集客戶的偏好、預測客戶的行為。經由分析預測初步得到Z，市場調研或客戶參與設計后再作屬性調整。
5.1.2 修正需求
(1)企業經過充分調研、分析，確定市場的基本需求，與供應商一起確定資源的可用性，設計開發相應的圖形和數據庫，形成基型產品族。構建一個讓客戶容易上手的設計平臺，需要借助CAD／CAM系統，圖文并茂、配有聲音和動畫等多媒體演示。客戶通過比較基型產品，依據自己的需求選擇最匹配的基型產品。
(2)對基型產品再作屬性修改及權重設置，利用CAD軟件預覽定制產品，直至滿意。對于復雜的產品，配置系統不可能全自動丁作，即使CAD軟件生成定制產品，也可能超出企業生產能力。這時就需要在線工作人員協助處理，與客戶溝通了解其需求后對配置屬性進行改進。定制方案確定之前，需求信息系統根據客戶對定制產品的屬性排序結果，查詢ERP系統的庫存記錄、供貨管理、生產安排，以計算定制產品的價格，確定是否達成交易。屬性排序反映了客戶對定制產品的哪些特性更加關注，例如功能、形狀、顏色、價格等。假如屬性排序依次是功能、價格、形狀、顏色。則在屬性賦值的過程中，系統會根據這個排序逐級縮小搜索范圍，先根據功能對基型產品進行分類，再按價格范圍規范作后續操作，使經過形狀和顏色賦值后的最終產品不超出價格范圍。
一般而言，進入產品族設計平臺的零部件是制造商同供貨商事先協同好的可以及時進入生產環節的。客戶配置產品后，仍需要通過ERP原有模塊查閱資源可用性，如果某零部件暫時缺貨，需要決定是推遲交貨還是更改屬性配置。
5.2 ERP平臺的產品生產管理
創新聯盟下的生產控制突破了一個企業，生產控制難度加大了。收到定制訂單后，需要迅速劃分任務，協調各個企業的生產進度。訂單量的不確定性給合作帶來難度，因為各個節點企業除了該創新聯盟的訂單外，可能還有其它訂單來源，訂單蜂擁而至的高峰期不得不加班加點，這要求節點企業根據情況調整生產能力，企業生產能力不可能通過加班無限制增加，必要情況下還需要訂單外包。客戶登入產品定制系統后，對創新聯盟預設的屬性體系進行賦值，或者用自己的語言對期望產品進行描述，再由創新聯盟成員對其描述進行屬性轉化。對照一份完整的屬性表，企業方首先從其產品庫中搜索，找到匹配的產品則立即發貨；沒有與之對應的產成品則根據客戶設置的屬性值進行零部件組合；找不到零部件的則由零部件供應商盡快完成設計及生產任務。
6 結論
創新聯盟作為產品研發的發展趨勢，由于其具有很大的生命力而被日益重視。在強大的ERP平臺上建構創新聯盟，是制造企業應對競爭的一條出路。作為合作組織，創新聯盟在確定合作關系之前需要全面考察成員企業，并就合作利益的分配、矛盾沖突的解決方式進行約法，減少合作摩擦。在創意開發過程中，查詢供需鏈上創新產品的資源可用性、生產能力可行性。并確認價格、交貨時間等條件。簡而言之，通過整合供需鏈上的可用資源，制造企業實現大規模定制、縮短產品響應時間、減少需求偏差、控制產品成本，從而提高企業競爭力。
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本文標題：基于ERP平臺的產品創新聯盟研究
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