方太創立于1996年，公司從成立之初即專注于高端嵌入式廚房電器和集成廚房產品的研發和制造，致力于為追求高品質生活的人們提供具有設計領先、人性化廚房科技、可靠品質的嵌入式廚房電器產品。現任方太集團信息發展總監邴喆做客本期微訪談時坦言：“方太未來的發展得益于企業科學的管理制度以及先進的信息化系統的緊密結合，二者缺一不可。”
流程梳理是手段，提高管理是根本
企業信息化，梳理流程是必須的，但梳理流程不是目的，提高管理才是，如何打造流程型企業？邴總給了我們答案：“流程是一個不斷變化的過程，梳理流程一定是為階段性的管理服務，當管理有變化的時候，流程一定跟著有變化，如果管理變了，流程沒有變，管理就沒有辦法執行到位，如果管理沒有變，流程變了，我們就要質疑流程變更的意義個代價是否有意義，但是絕對不能通過流程變革來推動管理變革，這種變革是無法得到管理的支持，最終的結果就是一個無用功，其實這里談到的流程，體現就是通過構建業務系統或者也不系統變更體現的，信息系統是用來固化和提高流程效率的工具而已，核心還是需要流程來完成管理任務，建立能夠支撐流程的業務系統，用來固化流程，提升流程執行的效率；最近我們剛剛梳理的一個技改項目內部預算、采購流程就是典型的例子，通過建立業務部門、管理部門、采購部門、財務部門的專業分工、前后合作、相互制約的內部采購流程，解決了多年的項目灰色地帶及黑盒子工程的問題，這個問題估計是大部分企業都頭痛的問題，我們通過構建新的流程，提升了我們內部管控的力度，解決了一個較大的管理問題！”
IT在流程領域有著明顯的優勢，但實行起來還是有一些困難。對此，邴喆總結出心得體會：“IT部門必須把流程規劃和流程再造作為重點工作，作為體現IT價值的核心來看待，而不要把購買了多少服務器，維修了多少電腦作為你的核心價值工作去進行，而應該是通過信息系統來幫助固化和提升業務流程的效率，進一步實現管理目標作為支持工具，如果你是按照這個思路去做管理對應的流程設計和修改，你實行這種變革困難就很小，如果完全是為了流程去流程的話，只能是失敗和阻力，因為這種變化不產生效果和效益，但是同時我們也不排除說在流程優化過程中會對之前的一些舊有利益分配產生沖擊導致的阻力，這部分阻力只需要與流程的受益者充分溝通，得到他們的支持，就可以比較順利的解決后面的問題，其實在流程優化改革中，大部分的收益者都是管理層，一般只要是合理的改造，有價值的改造，就都會得到管理層和大部分人員的支持的，但是千萬要注意的是，不要為了1%的局部個人利益，而放棄合理的流程優化，也就是我們典型說的為了1%的局部利益，放棄了對99%利益的支持。”
現階段IT和業務已經是魚水之情了，如何處理好業務流程與IT的融合，為企業管理提升做好服務，方太在業務流程整合方面，也頗有經驗。“深入到業務內部，對業務進行貼身服務，方太的應用中心人員，基本上沒有在自己辦公室的，全部是分散到各個業務部門，信息傳遞通過內部的制度和溝通渠道，這樣可以融合到業務中，第一時間發現業務的需求，并且一定要有專職的業務流程規劃角色，保證把這些收集上來的信息整體去看和歸納，以形成計劃及對應方案，這樣才能拿出來符合于業務的流程規劃及應用，做業務部門的老師是必須的，如果你做業務部門的學生，就會出現GAP，但是每一個領域都成為老師并不容易，需要培養多方面的人才，這個可以通過每一個人員有自己側重點的去研究某一個業務領域的方法去實現，現階段方太的IT人員也沒有做到全部的業務覆蓋，但是在大部分領域已經做到這種狀態，直接的表現就是任何業務會議，業務部門都會邀請IT人員參加。
同時作為管理層，要和各個業務組織建立高層民的聯絡關系，方太這邊就和財務、供應鏈、流通三大體系每月都有IT推進溝通匯報會，保證信息的共享和溝通，資源的合理利用，同時各部門年度工作計劃的時候，IT部門也會參與并直接融合到其中。”邴喆說到。
做好IT規劃，挖掘IT價值
對于如何做IT規劃以及更好的尋找和挖掘IT的價值，協調資源來面對突發需求和IT規劃沖突，邴喆頗有經驗：“IT規劃不能獨立于業務規劃存在，必須構建在業務規劃之上，沒有業務的支撐，IT規劃是空的架子，很多IT規劃最大的問題就是都是IT人員或者是你的供應商在自說自話，完全與業務脫鉤，導致沒有辦法落地，當然也就沒有辦法獲得資源，同樣，IT規劃應該納入到業務規劃中，業務的任何一個變革和動作，都需要涉及到IT的變化，這樣就需要在業務規劃變革的時候要充分考慮IT部分，這就要求我們的CIO要參加到業務整體中，有能力推動和構想業務，這樣你才能設計出合理的IT規劃，并且能夠獲得資源的支持，千萬別做成真的為IT而IT規劃了，應該是建立一個能夠支撐業務規劃的IT構建規劃，這樣才是合理，至于規劃的長度，也應該取決你所在企業的業務規劃，方太業務規劃是按照10年長期、5年中期、3年短期在做，但是我們的IT規劃由于IT行業技術發展快的特殊，我們是做到2年短期、5年中期，沒有做長期，短期的規劃也比業務要時間短，這樣才能保證規劃的合理和可以落地；
一般在規劃中，我們都會直接預留部分應急資源，對于突發需求我們一般會利用這部分資源作為緩沖，但是如果突發需求是可以在短期內有對應計劃的，一般我們會建議并幫助業務部門先采用手工或者半手工的方式應對，以保證合理的資源計劃應用；
在IT規劃中，其實一定要考慮到資源的沖突和可投入性，這個就與企業戰略有關系了，不是任何時候都合適構建新的業務系統的，不管是時間還是資金、人力的投入，都是需要考量與之對應時間段的企業戰略和規劃的，不能獨立存在。”
同時，邴喆還強調：“規劃一定要體現對業務的承接對應，包括后臺的一些硬件、數據庫等等，也要由這部分延伸過來，但是延伸不代表是獨立每一個系統去建設，而是要符合于整體資源規劃內的延伸，以規避完全跟隨業務，走到哪里算哪里的另外一個極端情況出現；我個人認為你提及的資源沖突如果是比較大的突發，應該是由于在之前的規劃中沒有完全與業務吻合導致，這種問題需要納入到整個規劃中去考慮，如果是小的資源沖突，可以利用規劃中的緩沖資源去滿足，但是要考量這些小的新需求背后是否有更大的新需求，至于由于企業突發重大業務變更產生的新需求，就屬于完全無法按照計劃執行的情況了，這部分需求就需要我們完全按照業務變革來同步調整IT規劃。”
談到方太未來IT規劃的重點發展，邴喆直言不諱：“重新構建我們的ERP系統，由于我們的ERP系統是7年前在方太沒有任何經驗的前提下構建，所以問題非常多，并且不能支撐集團化構建和應用，這個與方太的發展戰略不能匹配，所以這個是一個近期較大的目標，同時我們會徹底重現構建后臺的網絡、系統平臺，改變之前走一步算一步的做法，用兩年的時間把后臺平臺從中型企業平臺向大型企業平臺過度，這種過度會產生資金、項目、人員的三方面較大的增長需求！”
依托傳統企業構建電子商務
“我們在電子商務是兩年前起步的，我們并沒有針對電商做非常大的投入和變革，我們認為電商只是一個新興的銷售渠道，并沒有那么神秘，我們有獨立的電商部門，并且已經做到廚電領域的第一位，這個與方太多年的品牌積累和產品研發，以及整體的物流、服務運營能力都有關系，電商只不過是開辟了一下新的銷售渠道，也就是說在原先的整體運營中，銷售環節，增加了一個種類。作為傳統型企業，我們并沒有計劃把自己變成一個流通型企業，或者準確的說是電子商務流通型企業，家電行業，脫離開研發、設計、生產、物流、服務，電商也就是空談了，我們是有計劃構建自己的官方商城，但是并不是說我們要變成一個網絡零售商，這個是與現在很多電子商務公司完全不同的業務策略，我們是構建的依托傳統企業的電子商務，也就是說我們是水泥加鼠標，而不是完全的鼠標！
在多個家電公司做過電商規劃，都回出現是完全獨立新建，還是依托傳統體系，電商會對傳統銷售渠道產生比較大的沖擊，這個是一定的，但是只要做好利益分配的協調，就不會出現問題，但是千萬別把電商脫離開整體企業運營，如果是脫離，那就真的變成另外一個企業了，完成變成一個網絡銷售的貿易公司，如果是這種格局的電商業務，那就完全與家電行業構建電商的事情不相干了，就需要按照網絡電商的多渠道、多品牌、多合作伙伴的整合方面去考慮了，所以我認為家電行業的電商，不應該脫離母體的支撐，是應該與傳統渠道一起并行，只是需要解決好渠道沖突的問題。”
至于云計算，邴喆坦誠相告：“只是在用私有云，并且也是在檢討過程中，也走了很多彎路，現在在調整私有云的應用策略；我們確實再用私有云，但是最近也在做這方面的應用變革，之前嘗試小范圍內使用，但是隨著應用，發現了比較多的問題，現在在做比較大的定位變革，之前我們是利用私有云構建了業務系統應用，現在我們把全部業務系統在脫離私有云，恢復到物理環境中，在私有云上面構建系統開發、測試、培訓環境，并且把部分SLA比較低的業務系統的處數據庫外的環境做一個冷備份在私有云環境，在物理環境中我們對SLA級別比較低的系統不在做雙擊熱備等配置，而是采用單一物理環境加私有云環境冷備份的方式，這樣可以保證這些系統物理環境一旦出現問題，我們可以在5分鐘之內通過私有云環境把系統立刻恢復。
我個人認為現在云計算的技術還并不完整，還不能作為完全授信的應用方法，并且現在的云應用性價比比較低，也就是我們說的ROI比較低，動輒上百萬的軟件和硬件投入，但是帶來的價值并沒有得到直接體現，每個企業要結合自己的實際去決定應用范圍和應用情況，在方太我們現在的應用層面，結合我們的實際需要，我們對私有云的利用僅限于對環境動態要求高、臨時應用不會做為最終環境、冷備SLA級別較低的業務系統。”
差異化IT提升競爭力
業務模式的差異決定IT建設的個性化，談到利用IT手段提升服務，實現差異化競爭，對此，邴喆坦言：“方太的產品在行業內屬于高端產品，所以在管理模式上面也與同行業其他企業有較大的差異，這也導致我們的流程也有差異，延伸到信息系統也就有很多不同的地方，例如：我們對產品的服務是從安裝開始，到最終產品結束生命周期的全過程服務，而不是類似于其他企業在服務中強調的是單次服務過程管理，我們強調的全生命周期管理，就要求我們的信息系統要具有這個能力，所以我們的系統提供的服務流程完全是以客戶、聯系人、資產為核心關聯的整合服務行為管理，同時我們的服務配件就必須全部唯一性身份化管理，以保證能夠記錄完整的產品生命周期的變化，在延伸出我們的產品與配件的父子關系構建也必須同向延伸到整個產品生命周期中，這樣就要求我們必須構建能夠覆蓋全產品和客戶生命周期的兩套繼承整合系統，我們的CRM+MES系統，這兩個系統都與其他企業的系統在功能、流程、應用覆蓋、數據產出要比較大的區別。”
除此之外，邴喆坦言：“為了與消費者隨時隨地的溝通，方太斥資700萬，利用信息化手段將高科技和人性化緊密地融合起來，歷時一年打造建成4000315315方太廚熱客戶全國統一服務號碼的正式啟用以及方太集團國內規模最大的分布式呼叫中心正式投入使用，方太貼心的服務將通過聲音傳遍中國，此舉完全詮釋了方太”以人為本“的管理精髓，并對企業服務流程帶來很大的改變。我們整合所有服務渠道信息來源，整體調配服務資源，對服務過程全過程的調度和監督，真實獲得第一線的實際客戶對產品、服務、物流等方面的真實聲音，并可以形成準確的VOC分析，為服務提升改善、產品品質追溯、產品設計客戶接受度等提供數據支撐，建立完善的調度體系，保證服務資源的最大化利用，包括人力、設備、配件等，建立完整的客戶生命周期管理，對客戶的全生命周期進行追蹤，可以提供主動服務動作，提升NPS，把服務體系由原來的橫線分散加縱向分散的管理流程結構，整合成為一個整體的矩陣結構，實現了整個服務體系的全部貫通整合的一體化流程；呼叫中心平臺的啟動標志著方太客戶服務在提高客戶滿意度的基礎上，已經把向客戶提供滿意、感動及人性化的服務作為更高的目標，同時也為全國的客戶服務需求提供了更加完善及快捷的服務渠道。”
從技術出身轉型業務主導
CIO要嘗試站在管理者的角度去思考怎樣做才能更好的體現IT的價值。目前，熟悉大型組織的復雜運作，善于各種關系平衡與決策，能夠有力的代表IT部門參與到公司戰略決策中，從而有效地駕馭公司IT戰略方向的CIO在我國寥寥無幾，而只是作為技術執行人管理IT部門，技術型的CIO生存空間很小，因此，急需業務為主導的CIO開展運營。
“一個合格的CIO必須是一個合格的經營者，要有極強的管理運營及業務經營能力，現在我們一般看到比較成功的CIO，大部分是兩種出身，1、多年的資訊顧問或者豐富的項目經驗的人員轉型，由于他們具有大量的各種企業項目經驗，或者非常豐富的行業業務經驗，他們能夠把這些經驗通過構建的IT業務系統傳遞給業務部門，帶領業務部門走到一個新的高度，2、內部多年項目經驗，或者之前就是財務、銷售等業務部門出身，本身就有豐富的業務經驗，在經歷過多個內部失敗的IT項目，懂得了IT的成功辦法；這兩種CIO的成功，驗證了我之前的概念，CIO必須有極強的管理運營及業務經營能力，只有這樣，才能通過構建IT系統，給企業帶來新的管理創新、制度規范、效率提升，才可以真正的體現IT的價值，傳統的技術型的CIO已經不存在，或者說生存空間很小了，要體現IT的價值，必須體現IT對業務的貢獻價值，要想體現貢獻價值，CIO必須要有管理運營及業務經營能力，這樣才能構建出對企業有價值的系統。”邴喆分析到。
他強調，實現信息化戰略地落一個至關因素是必須建立一個完整的管理體系，這個體系要有非常強烈的創新和學習能力，要求每一個人都有這方面的意識和欲望，現在方太IT部門對外提的我們的核心就是‘再一次改變’，只有這樣，這個組織才能不斷地向前發展，并且可以把我的一些經驗和想法讓他們接受和落實下去，至于采用的形式就有很多種了，包括內、外部培訓，項目經驗交流、內部周項目review制度、周團隊集中活動、內部討論組等等，但是不管是什么樣的手段，最終的目的都是相同的，知識共享，不斷學習，保證整個組織在不斷的改變和學習發展，這樣也能夠保證管理的滲透執行、組織的能力提高、組織成員的穩定發展，如果按照當下一句流行話“構建學習型的組織”，這個學習肯定不僅僅是學習我的經驗和知識，而是整個組織的全部內部，以及整個組織的對外部，其中我在中間的主要作用是利用經驗幫助大家能夠找到最好的資源和最好的辦法！
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本文標題：IT輔助“方太”打造國際一流家電企業
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