1 引言
在過去幾十年里，戰略管理和危機管理一直被看成平行發展的研究領域，近年來一些學者試著探索兩者間的共同之處，并得出兩者之間存在一定聯系的結論，然而這種聯系剛剛被提出，還沒有被戰略學家和實踐者所廣泛接受，把危機管理觀念融入戰略管理過程的觀點也只是剛剛產生。融入危機意識后的戰略管理過程，可以為組織提供阻止危機發展和降低危機不良影響的防御能力，這種方法如今還沒有被戰略管理所重視，戰略家們仍傾向于制訂出在今天高度競爭市場中有效的進攻性戰略，而這種傳統的戰略管理過程存在缺陷，由于缺乏危機意識而使組織戰略在今天迅速變化的市場中難以持續有效。
2 傳統戰略管理過程
過去幾十年里，戰略管理已發展成管理研究領域中的一個分支學科，明茨伯格認為組織往往為制訂和修改戰略所做的努力很少，他把戰略設計看作制定未來戰略的有效工具，認為戰略可以幫助溝通，并可作為控制的一種方法。雖然關于戰略管理存在不同的觀點，但就戰略管理過程存在一致的看法，認為戰略管理過程可分為戰略制定、戰略實施、戰略評價三個步驟，如圖1所示。
圖1 傳統戰略管理過程
2.1 戰略制定
戰略制定主要是確定企業經營的戰略方向，通常用SWOT 法對企業內外部環境進行分析，識別外部環境帶來的威脅和機遇，找出企業的優勢和劣勢，再進行綜合評價，確定適合企業生存和發展的競爭戰略，這一步驟通常還包括對企業使命和長期目標的詳細描述。
2.2 戰略實施
為了實現組織戰略目標，要對組織結構進行必要改造，制定一些年度計劃、政策和分期目標，并為實現各個分目標分配資源，調整激勵和報酬系統與戰略相匹配，保證戰略順利實現。
2.3 戰略評價
戰略評價是對計劃和戰略的實施結果與績效進行評價，判斷是否實現了計劃與戰略的預期目的，再用反饋和對績效評估得到的信息解決問題，采取正確的行動。
近年來，戰略控制理論也得到了發展，它是一種控制戰略發展的事前反饋方法，被視為戰略控制一部分的預警控制被融入危機管理中，用于在出現突發事件時，有助于快速形成一個新的應對戰略。戰略管理過程作為一個連續循環的過程，三個步驟是一個有機統一的整體，并提供了一個有邏輯的、清晰的戰略設計思路。
3 戰略管理過程存在的缺陷
戰略管理過程的目標是設計企業競爭戰略，以使企業能立足于長遠發展，在現有市場中準確定位。但這種進攻性向前導向的戰略方法，忽視了一些可能會削弱戰略管理過程帶來的利益的潛在問題，許多企業往往對一些問題重視不夠，如企業的活動可能會對外部環境帶來大范圍的不良影響、沒有考慮到企業產品的負面影響、相關利益者感到權利被削弱時采取的有害行為、未考慮到技術操作可能產生的破壞因素而導致的人為錯誤和技術上的失誤等。這種狀況還未得到改善，例如在化工行業中事故頻繁發生，造成的成本也相當高。簡而言之，戰略管理過程可以產生一個在競爭市場中很好的競爭戰略，但它對危機的認識不夠，而危機的發生往往會淹沒公司在市場中的成功，有可能導致企業面臨數億元的投資損失，會影響企業的商譽，甚至危及生存。因此，在進行戰略管理時融入危機管理意識，可以彌補戰略忽視危機的缺陷，使企業戰略在動態競爭的環境中更有生命力。
4 危機管理與戰略管理的區別
戰略管理是指制定、實施和評估戰略以實現組織目標；危機管理是指為了識別和預測存在潛在危機的領域，并采取有效行動和手段防止危機發生，或防止由于一個突發事件而卷入危機，還要盡量減少一個不可避免的危機所帶來的不良影響。危機管理與戰略管理被作為兩個平行發展的領域，主要是其研究者們基于以下不同：教育背景和職業、對相關利益者的看法、文化傾向、目標結構、環境知覺和系統觀點等。
危機管理與戰略管理本身都是多個學科，并且各自的代表學科不相同。危機管理中對個體活動的研究往往來自學者們對經濟、社會、政治、心理、公共關系、環境科學及溝通的研究過程中；而對戰略管理的研究多集中在商業政策、集體管理、商業及商業環境管理、國際商務及組織行為等方面。鮑奇安特和米特洛夫研究發現，不同學科對危機產生的看法不同，經濟學家把危機看作是政府政策失敗導致的宏觀經濟環境變化而帶來的負面影響；社會學家把危機歸于社會不公平、個人功利主義觀念的上升及家庭和社團的衰落等；而心理學家把危機看作是個體自我認識的崩潰。
戰略管理把外部環境看作是開放的系統；而危機管理面對外部環境關注的內容往往更多。危機管理過程中往往考慮組織中既有價值的又有破壞性的因素：系統之間的依賴性、相關的復雜技術的相關作用、組織如何應對外部環境、人們面對外部環境該如何反應、企業如何才能持續發展等；而戰略管理多關注外部環境產生的機遇和威脅，組織如何創造和維持競爭優勢。財務指標是戰略管理的主要指標；而危機管理還關注產品質量、安全、企業目標結構的可靠性等。戰略管理把顧客、員工、股東、供應商、競爭者、債權人、政府機構作為主要利益相關者；危機管理在此基礎上還把未來的一代、有特殊興趣的群體、甚至可能帶來危害的恐怖分子及精神病患者作為其利益相關者。
由于以上不同導致兩個領域的平行發展，盡管如此，兩者間還是存在許多相似之處，為融合提供了可能。
5 危機管理與戰略管理的相似之處
米特洛夫認為危機管理能夠被整合入戰略管理過程是因為它們都具有以下特征：
5.1 對環境的關注
戰略管理者們越來越關注外部環境產生的快速變化，并把環境看作開放系統，從中搜尋以較早發現即將發生的變化和事件，并設計出適合環境的戰略；危機管理同樣也擁有環境是開放系統的觀點，以更好理解引起危機和促使危機發展的力量。兩者的差別是戰略管理更多地關注環境由外到內的影響，如環境帶來的機遇和威脅；而危機管理多關注環境中由內到外的影響，如企業對外部環境的反應。
5.2 相當數量的利益相關者
隨著外部環境對戰略管理的影響越來越大，出現了能應付突發事件的組織和考慮相關利益者的管理模型。管理者被看作是各相關群體（ 如顧客、員工、供應商、競爭者、債權人、政府金融機構等）的利益平衡者，危機管理與戰略管理相比關注更多的利益群體。
5.3 高層管理者的參與
危機管理與戰略管理都把高層管理者的參與看作是必要的。在戰略管理過程中，高層管理者指導和設計過程，為各層級管理者實施計劃和戰略提供支持；在危機管理中，高層管理者對危機的態度成為消除危機的關鍵，并認為高級管理者對危機處理小組的指導很重要。鮑奇安特和米特洛夫發現，危機的突發對危機的準備程度及對危機管理的成效都很大程度上受高層管理者基本假設的影響。
5.4 基于對整個組織的考慮
戰略管理從一開始就關注整個企業的管理，危機管理也試圖管理對整個組織造成干擾的危機，兩者都站在整個組織的高度，關注組織和相關利益者的生存和發展。
5.5 存在突發事件的持續性過程
戰略制定是一個連續的、復雜的過程，通常也對一些突發事件進行考慮，尤其是為應付外部環境的變化而制定戰略時，會加入對突發事件的管理程序。危機管理的研究者發現，高層管理者對一些事物的看法存在一致性，如對組織的認同，因此有形成對危機認識一致性的可能。不論是環境導致的，還是在組織成員的行動中產生的，危機是組織中的突發事件，它隨地存在、隨時會發生。
5.6 相同的組成部分
危機管理與戰略管理都有制定和實施兩個方面，兩個管理過程都是持續的、循環發展的，都關注企業的長期生存和良好發展，這是可以把危機管理整合入戰略管理過程的關鍵相似之處。
6 危機管理過程
危機管理是組織為預測和識別組織可能遭受的危機、采取防備措施阻止危機發生、并盡量使危機的不利影響最小化的系統過程。危機管理過程包括進行危機審查、建立危機管理團隊、制定危機管理計劃、災難發現、設計對策及制定危機管理草案等內容。變化的環境使金融公司對科技和自動化依賴極強，危機持續幾天就會導致嚴重的財務損失，甚至危及生存。美國金融公司鑒于實際經營中面臨的風險，開發了一個危機管理的標準化模型，許多公司很快接受并發展了這個模型，它主要分以下幾個步驟，如圖2所示。
圖2 危機管理過程
6.1 高層管理者推動危機管理計劃
由資深經理和董事會全權負責推動、監督和控制危機管理計劃的制定，通過指定不同的管理小組負責數據處理、內部審查和運作，給予充足的資源制定和實施危機計劃。
6.2 風險估計
管理小組對組織內部和組織外部潛在的自然、技術、人為的威脅進行分析，盡量做出最壞打算，并對威脅發生的可能性及其對企業重要業務的影響進行評價。
6.3 制定多個備用戰略
制定幾個戰略有助于防止威脅成為現實，準備應付那些不能被消除的威脅。災難隨時會發生，有必要做最壞的打算，制定和實施備用戰略。
6.4 形成文件
制定一個書面計劃是很重要的，這樣可在危機發生時，使員工和負責人依據現成的步驟來應變，所有危機發現戰略、處理過程、個人責任都應清楚、詳細地加以說明。
6.5 測試
測試的程序和頻率應詳細地列入危機管理計劃中，用一個模擬的突發事件讓員工進行演習，并找出計劃中需要進一步調整和改進的地方。
6.6 董事會批準
資深經理和董事會對危機管理計劃和測試結果進行評價、批準并備案。
7 整合后的戰略管理過程模型
危機管理本身具有戰略性，危機管理與戰略管理的相似性、向前導向及特征證實兩者之間存在固有的聯系，推動了兩者的融合。組織危機的發生導致現有戰略的改變和進行一些戰略性行為，如果危機管理中缺乏戰略性行為可能會繼續導致危機，在戰略管理過程初級階段對危機考慮不周也會帶來許多隱患，把危機管理意識融入傳統的戰略管理模型，克服了傳統戰略管理的缺陷，形成了在動態環境下有危機觀念的、新的戰略管理過程模型，它同樣分戰略制定、戰略實施和戰略評價三個步驟，如圖3所示。
圖3 融合后的戰略管理過程
7.1 戰略制定
此步驟仍然用SWOT 法評價內外部環境，找出企業的優勢和弱點，分析環境的威脅和機遇，不僅僅把視點放在產品和提供的服務的積極影響上，還要進行危機審查，找出企業中有可能存在危機的脆弱和敏感的領域；復雜的新技術和新系統中潛在的風險和破壞性也要受到關注，以識別各方面存在的失敗的可能；認真評估產品和生產過程，確定是否會產生危機，并隨時做好應付最壞情況的準備；對外部環境的影響進行估計，識別技術和社會領域可能帶來的風險。所有這些，關鍵是讓管理者有一種危機意識，牢記對危機的否認可能帶來嚴重的后果。
危機審查之后找出幾個低概率高威脅的事件、企業的弱勢及可能對顧客、員工和環境產生負面影響的產品，再與SWOT 分析的結果進行總體評價，制定出幾個備用戰略，在形成確定的戰略之前，需要有修訂過的使命陳述和一系列長期目標（3 年～5 年），修改后的使命包括一系列更廣的利益相關者。最后，充分把握組織內部的優勢，盡量回避弱勢，削弱環境對企業的威脅和企業對環境的不良影響，探索市場環境和去掉危害后的產品帶來的機會，同時考慮危機回避技術，形成有競爭優勢的、有彈性的執行戰略。
7.2 戰略實施
這一步驟要制定清楚的公司政策和年度目標以分步實現長期目標，還要制定出危機管理計劃并明文規定，危機管理計劃文件應包括預期的程序以及員工和管理者的職責。建立危機管理小組是重要的危機管理準備戰略，在危機發生時可以迅速投入工作，危機管理小組的核心成員應包括擁有危機處理技能的管理人員、能快速反應不同危機進行管理的不同專家。另外還要有人力資源、法律、保險、質量保證、安全與健康、公司公共關系方面的代表，核心成員要由CEO 的支持和充分授權，以決策和獲取資源，他們要能處理壓力，面對高壓環境仍能保持靈活性和創造性，外部專家包括中立的專家、科學家也應納入小組成員。例如，道化學公司加拿大公司由于化學物質流入河流面對公眾的壓力時，請當地負責公共健康的官員出面向公眾解釋。
象民兵演習一樣，對危機處理進行演練非常有益，可以使人們產生對危機的共識，利用媒體與公眾進行溝通被認為是處理危機的關鍵，還要進行直接的、公開的溝通，對公眾保密和拖延時間會激起他們的憤怒甚至造成混亂，道化學公司加拿大公司認為危機發生的24 小時內有必要告知公眾，并成立危機處理小組。明文規定危機管理計劃、組建危機管理小組、制定詳細的危機溝通戰略以及進行必要的演練之后，交由資深經理和董事會批準和接受。
7.3 戰略評價
用向前反饋和向后反饋控制對戰略管理和危機管理的結果進行評價，再用評價獲得的信息解決問題，采取正確的行動，修改戰略和獎勵績效。特別預警控制也被納入戰略管理過程，通過定期對危機進行模擬，做好能隨時應付危機的準備。通過危機已經發生還是在出現事故已消除危機的產生來評價危機管理的績效，并探索其他的防止危機戰略，若有必要，進入下一輪制定戰略管理過程之中。
我國企業的經營導向大多已經提到戰略管理的高度，但制定的戰略偏重于進攻，相對較不重視企業未來發生的危機所帶來的破壞性影響，尤其能把危機管理與戰略管理有效結合的企業更少。外部環境的變化給我國企業的影響是巨大的，稍有不測就會給企業帶來巨大的損失，這樣的案例不勝枚舉。企業在制定戰略時，要針對傳統戰略管理過程存在的缺陷，把危機意識融入戰略管理過程，以形成既擁有危機管理防御和保持能力，又有戰略管理進攻性市場定位能力的戰略。制定有效的戰略，高層管理者積極參與危機準備及危機管理活動，建立危機管理小組，進而把危機管理和戰略管理有效融合，不僅可以為組織提供阻止危機發展和降低危機不良影響的防御能力，避免由于缺乏危機意識給企業帶來的巨大損失，而且可使基于危機意識的企業戰略在今天迅速變化的市場中持續有效。
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本文標題：危機管理與戰略管理
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