1 緒論
所謂項目管理成熟度(Project Management Maturity)就是為了達到組織的戰略目標，一個組織在選擇和管理項目上所表現出的整體能力。項目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model，PMMM)就是用來幫助項目管理組織評估和改進自身項目管理水平的一種方法和工具。項目管理成熟度模型為使用者提供了豐富的知識來了解項目管理及其成熟度等相關方面，并給出了對照標準作為自我評估的工具來確定組織當前的項目管理狀況及存在的薄弱環節，進而又指導組織為改善現狀而制定改進計劃。簡而言之，該模型為組織提供了一種開發項目管理能力的工具。
項目管理就是要在規定的費用和時間內，開發并交付滿足客戶某些需求的產品和勞務。可見，項目管理最終就是要實現三大目標：一成本目標、進度目標和質量目標。質量，體現了項目管理最終可交付成果的狀況；而成本和進度，則體現了項目管理過程中的效率和所付代價。只有當項目管理這三大目標全部實現時，一個項目才能真正被稱之為成功的項目。結合前文對予項目管理過程組成的討論，項目管理這些目標從最初形成到后來的執行以及最終實現的這一條發展線路，它是與項目管理過程緊密的重疊和嵌套在一起的。項目管理目標的發展線路和項目管理過程，這二者之間的關系可以直觀的反映在下面的圖1中：
圖1 項目管理目標與項目管理過程之間的關系
雖然，項目管理失敗最直接的表現為三大目標部分或全部沒有被實現，而且失敗的原因有很多種，但是所有這些失敗原因最終都可歸結為一類——“過程失敗”。也就是說，項目失敗是因為項目管理過程不合適或做得不好。例如，項目失控的主要原因可能是：不正確的可行性分析、較差的計劃而引起的不切實際的預算和進度安排、執行過程產生的偏差沒有很好的修復與控制等等，絕大多數原因都歸結為項目管理過程的失敗。
因而，對于一個組織，要想提高項目管理水平，使組織的項目管理不斷成熟，應該把目光著重聚焦在項目管理過程這個基礎上。也正因為如此，只有在基于項目管理過程的基礎上對項目管理成熟度所進行的探討，才會更加具有現實意義。
2 基于項目過程的項目管理成熟度模型構建
2.1 項目管理成熟度等級劃分
本文研究提出的側重于考察項目管理過程、五等級遞階結構的項目管理成熟度模型如圖2所示。
圖2 項目管理成熟度等級劃分
2.2 成熟度等級內涵描述
等級一：混亂的
處于這一階段的企業，項目管理基本上處于一種無序的、混亂的狀態。項目的執行混亂，伴隨著項目的進程有不斷的變更與調整。項目管理沒有章法。項目管理的理念和相關的基本知識還沒有被組織中的人員認知與理解。沒有一個穩定、明確的項目組織或團隊來專門負責項目工作。項目的成功率非常之低。
等級二：簡單的一
處于這一級別的企業，對項目管理方法與理念有了初步的了解。在企業內部有了全員對項目管理的普遍接受。一個較為有效地項目團隊或組織已初步成型。進行了一些基本的項目工作內容的界定。能夠利用一些常用的項目管理工具進行簡單的項目規劃。項目管理中一些常用文檔、項目相關的工作流程步驟、常用的方法工具已經書面化、文檔化，漸漸有了要將流程和經驗能夠反復使用的意識。
等級三：規范的
在這個等級上，企業的項目管理已經形成各種標準，逐步實現了規范化，項目組織更加有效和成熟，項目管理過程得到定義、被設定標準，并已成為公司的規章制度。項目團隊得到很好的支持，并在項目的實施過程中能夠有效的進行項目過程控制、溝通管理、風險管理等較深層次、更為全面的項目管理。另外，組織中全體人員對項目管理的理解與支持，自發的形成了一種合作性的氛圍，并逐步上升到企業文化的高度。
當達到這第三個等級時，表明企業的項目管理已經基本上成熟了。
等級四：卓越的
達到該級別時，項目管理已經電算化，并開發出信息化系統，實現了項目的精益化管理。企業能利用項日管理軟件對項目目標(如：費用、時間、質量等)進行精確的度量和控制，建立了數據庫記錄各種經驗數據供今后參照和使用。企業還建立了項目辦公室，專門致力于對項目管理的各方面支持，特別注重項目管理的過程優化與改進。
等級五：持續優化的
該級別是項目管理水平進化的最高級別。達到該級別的企業，企業的任何活動或業務都會盡可能以項目管理的理念作為行動準則，而且企業自身能夠從發展戰略的高度上來規劃所有的項目。由于專門的經驗學習和已有的項目管理過程的改進，企業的項目管理水平已經處于一個持續優化和改進的良性循環之中。
3 項目管理成熟度評價指標體系
3.1 項目管理成熟度的主要影響因素
項目管理成熟度有很多的影響因素，經分析比較，主要可以從項目管理過程總體水平、高層管理的支持、企業文化與組織結構這三大方面進行考察。
(1)項目管理過程總體水平
項目管理過程總體水平又可以從項目管理過程能力和項目管理過程的可持續性程度這兩個層面反映出來。
項目管理過程能力是指通過遵循一個項目管理過程能實現預期結果的程度。一個組織的項目管理過程能力提供一種預測該組織完成本項目與下一個項目最可能的預期結果的方法。項目管理是由5個基本過程組成的大過程，所以，項目管理過程能力又可以從啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程和收尾過程這5個方面來進行考察。
一個組織，只有建立起一個規范的、可以通用的過程，這樣才能把項目實踐中積累下來的管理方法、工具和從以往項目中獲得的成功經驗運用到今后其他的項目中去，形成一個可重復、可持續的良性循環過程，從而不斷提升項目管理水平和改善成熟度級別。而這個可持續化過程的實現又可以建立在項目管理通用流程的開發、經驗文件的建立和項目管理工具及方法的開發這三點基礎之上。
(2)高層管理的支持
項目管理要在一個組織內部順利實施，它遇到的最大阻礙便是跨越多個職能部門之間的橫向溝通及協調。橫向溝通、協調的目的就在于：項目執行團隊為保證項目的正常運轉而爭取到所需的各項資源和一定的權力。而傳統的組織結構、管理思維方式、人們追求自身權威、利益的本能驅動等，這給項目管理順利進行設置了一道天然的屏障。
然而，高層管理者作為一個組織的最高領導者，他具有最高的權力和最大的影響力。所以，上述項目管理面臨的障礙的克服，很大程度上要依賴于高層管理者在組織最頂層起表率作用的理解與支持。高層管理對項目管理的支持具體又可落實到高層對項目管理的認知以及對項目管理實際的推動。實際的推動行為主要由表現為，高層管理為項目管理的開展提供條件(包括調配項目所需資源、授權項目經理等等)和為員工培訓教育提供條件。
(3)企業文化與組織結構
企業文化是一個企業或組織內部全體人員共同信仰的理念和人們共同的價值取向。項目管理的順利進行迫切需要人員之間的合作與資源間的協調，所以，形成一種協作性的企業文化氛圍將大大有助于項目管理水平的提升。而這種企業文化的形成主要又可以表現在全員對項目管理的支持和項目經理與職能經理的協作這兩大實踐環節上。
組織結構體現了一個組織的權力及責任分配。前面剛剛提到過職能型組織結構帶來的橫向溝通困難是項目管理開展的最大障礙，所以，企業的組織結構由傳統的職能型逐步向“項目導向”的新型結構轉變，這將會很大程度緩解項目資源約束，從而推動項目管理。
另外，組織結構又可以反映一個企業或組織內部的機構設置情況。在項目導向型的組織中，設立專門的培訓體系勢必會為項目管理水平的改善積蓄強大的動能。在組織內建立專門的培訓體系，一方面對不同成員提供各種個性化和有針對性的培訓，另一方面，還可通過此體系引入新的技術方法、推廣新的工具。從而，不僅提高了成員的項目管理素養及能力，而且更是提高了項目管理過程能力和工作效率，并能降低過程規范化造成的管理成本。
以上項目管理成熟度這三大影響因素之間的相互作用，共同影響并決定著項目管理成熟度發展水平，形成了一個辨證統一的有機整體。宏觀的展望這三個要素，還可將其歸納為兩個層次：
①項目管理過程總體水平——技術方法層，側重知識和方法；
②高層支持和企業文化與組織結構——哲理層，強調的是一種思想、一種理念。
哲理是技術方法的靈魂，而技術方法又為哲理提供了方法論集合。
3.2 項目管理成熟度評價指標體系
評價指標體系的構建是以上述對項目管理成熟度各個影響因素的分析為基礎，并堅持側重于對項目管理的過程水平的考察。該指標體系以成熟度的三大主要影響因素為基礎平臺，把它們作為三個一級指標：高層領導的支持、項目管理過程總體水平、企業文化與組織結構。在這三個一級指標的下面，再不斷分解與具體化，建立相應的二級、三級評價指標。項目管理成熟度評價指標體系的構成，如圖3所示：
圖3 項目管理成熟度評價指標體系
該指標體系的結構從上到下劃分為3個層次，前面也已提到過，指標體系仍然要以考察項目管理的過程為側重。然而，指標體系最底層的第3級指標中用于考察項目管理過程的5項指標——項目啟動過程能力、項目計劃過程能力、項目實旆過程能力、項目控制過程能力、項目收尾過程能力，它們對于衡量、評價項目管理過程能力還顯得較為籠統、不夠具體，但是鑒于指標體系中指標層數的設置不應過多以保證結構的明晰，因而就不再設立第4級指標來對這五方面能力進行詳細的分解。
對項目管理的這5大過程能力的考察又是基于前文中對于項目管理5個基本過程的研究和分析，這5大過程能力又可分別從表1所示的這些角度來進行具體考察：
表1 項目管理5大過程能力的具體考察角度
3.3 基于關鍵過程域思想的各成熟度等級關鍵實踐(Key Practices，KP)
由于每一成熟度等級所要體現的組織應具備的項目管理素質和特征都各有側重，所以，單單根據指標體系做出的項目管理綜合能力的評價還不能準確對PM3水平在5個等級之間做出定位。
受CMM模型中關鍵過程域以及其與各成熟度等級的關系等思想啟發：要達到某一項目管理成熟度等級，應該是在具備一定的項目管理綜合素質的基礎上，依賴于一些關鍵的、最有代表性的環節與步驟的完成，而這些關鍵的環節與步驟便引申出了各成熟度等級的關鍵實踐(Key Practices，KP)。
選擇各成熟度等級所包含的關鍵實踐時，仍然是從項目管理成熟度的三大影響因素角度出發來考慮，同時，始終秉持“以項目管理過程為主，其他層面的因素為輔”的理念。這些關鍵實踐是否得以有效的實施？究竟這些關鍵實踐被實施到什么樣的程度才算是真正實現了？要對這兩點做出判判斷，就還需要設定一系列關鍵實踐的達標基準作為參考。各成熟度等級關鍵實踐的達標準則，如表2所示：
表2 各成熟度等級關鍵實踐的達標準則
3.4 指標體系與關鍵實踐的結合及項目管理成熟度綜合評估
指標體系和關鍵實踐之間是一種相互補充、相輔相成的關系。
①指標體系的評估更多體現了項目管理的綜合素質及能力；而各成熟度的關鍵實踐更多反映的是項目管理綜合素質構成中的不同側重方面，它為實現某一成熟度等級指出了評估及改進的框架和途徑。
②前者的考察角度是項目管理的整體宏觀層面，而后者的考察角度主要是項目管理的整體構成中各分支所代表的微觀側面。
正是由于二者的這種關系，所以當它們結合起來以后，共同對項目管理成熟度做出的評價就會變得更加的全面。另外，又因為指標體系的評價體現是定量原則，而關鍵過程域的評價體現的是一種定性原則，定性與定量的結合無疑又會使成熟度的評價更加科學和準確。
將指標體與關鍵過程域結合起來，對成熟度進行綜合測定的操作原則如下：如果組織通過評價指標體系評估得到項目管理成熟度達到某一級別，但是，組織沒有實現該等級的關鍵實踐或達到其要求的標準，那么，該組織就不能達到這一成熟度級別。
4 項目管理成熟度模型的推廣應用
項目管理成熟度模型為企業項目管理水平不斷改進的過程提供了一個引導性的框架。它可以幫助企業評測項目管理水平的現狀，找出其項目管理中存在的缺陷，告訴企業在自己的項目管理水平等級上具體要做哪些改進措施，從而可以幫助企業穩步的改善項目管理水平，使企業項目管理能力持續增長。這也就是在企業運用項目管理成熟度模型的原因所在。
項目管理成熟度模型一般適用于項目主導型企業，在這些企業中進行項目管理成熟度模型等級評估時可以有以下三種不同的評估模式：
①企業依靠自身的力量來進行項目管理成熟度模型的評估。這種情況主要適用于較大的項目主導型企業，這種企業的實力比較雄厚，完全有能力開展項目管理成熟度模型的評估工作。
②企業結合外部力量來進行項目管理成熟度模型的評估。這種情況主要適用于中型企業，這種企業由于自身實力不夠，需要借助外部力量才能進行成熟度的評估，這里的外部力量指的是專業的項目管理咨詢公司或項目管理專家，這是大多數企業采用的一種方式，這種方式的優點是可以把外來優勢和自身優勢相結合起來，從而，得出的評估結論比較客觀。
③完全依靠外界力量來進行項目管理成熟度模型的評估。這是比較小的企業采用的評估策略。此外，還可以在中國引入企業項目管理成熟度的等級認證考核體系，企業作為一個整體來進行認證考核，從而確定自己屬于哪一等級，通過認證來找出不足并制定相應的對策。
有理由認為項目管理成熟度模型會成為各種類型的企業，特別是項目主導型企業的最佳指南。在不久的將來，國內外企業將以通過高級別的項目管理成熟度認證為榮。在項目招投標時，認證的項目管理專家、企業持有的高級別的項目管理成熟度認證，都會成為順利中標的重要依據。
如果能有類似ISO9000系列、CMM模型的，一套非常權威性的、特別是具有國際權威性的，且對企業的卓越化發展有巨大推動力的項目管理成熟度模型的出臺，這將會是世界項目管理界的具有重大意義的里程碑。中國項目管理成熟度模型的建立、完善和應用，也必定會對中國的企業提升能力和競爭力有著莫大的幫助。
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本文標題：企業項目管理成熟度模型的構建與應用研究
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