ERP作為一種先進的管理思想和信息化工具，不僅大型企業需要，中小型企業同樣需要。中小制造企業在其生產經營中比大企業面臨著更多的不確定性和環境的動態性。為了能夠靈活快捷地滿足客戶的動態需求，中小制造企業必須要對各種資源進行有效靈活的計劃和管理。隨著ERP產品的不斷進步和發展，越來越多的中小企業在嘗試引入ERP，走信息化發展道路。但從實施效果來看，中小企業實施ERP的比率和成功率依然還很低。
1 中小制造企業實施ERP必要性
剖析一個企業的管理業務可以發現，企業由不同職能（業務）部門或組織組成，同時不同職能（業務）部門或組織由一個個崗位組成，而各個崗位通過業務聯系交織在一起，構成了一個有機的復雜的整體，通過決策層、管理層、業務操作層的協調工作，來達成企業的目標。如銷售業務就是銷售員報價、業務員處理訂單、生產安排生產、倉庫發貨、財務結算收款協調在一起。而各個崗位之間的協同能力，決定了企業運作的效率和效益。所以讓企業的每個崗位協調發展是現代企業追求的目標，ERP的導入大大地推進了這樣的進程。明確規范每個崗位的職責（業務處理）：憑什么處理；怎么處理；提供怎樣的結果。三個方面是每個崗位需要考慮，通過ERP系統將崗位聯系起來，形成了企業中有形系統（每個崗位）與無形系統（崗位間的銜接）的統一，帶動企業往前推進。企業借助ERP系統，可以圍繞圖1的幾個方面來改善、提升企業的管理應用水平及核心競爭力。
圖1 ERP提升企業管理水平和核心競爭力
2 中小制造企業ERP實施問題分析
2．1 對實施ERP的目標及認識不夠
很多中小企業錯誤地認為ERP實施是一項簡單的企業管理信息系統工程，有的甚至認為就是普通的辦公自動化軟件，或者單個信息管理軟件；有的認為實施ERP可以解決企業管理里所有的困難，上了ERP系統，企業一定就能管理高效率，低成本了。這種對ERP實施的片面認識對項目的成功進行帶來了不利影響。
ERP項目不只是計算機項目，更是一項管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長．是一項非常復雜的管理系統工程。
2．2 信息化人才缺乏
對ERP的實施與應用需要掌握一定計算機信息管理、財務會計、企業管理等知識的綜合性人才。由于目前大中專院校計算機信息管理或財務管理、企業管理專業之間存在較大專業壁壘，因而剛進入企業的大中專畢業學生存在專業側重性和片面性的問題，往往需要在企業實際工作中進一步培訓及實踐應用后，才能成為企業信息化的真正有用人才。因此目前大多數中小企業缺乏大量的企業信息化人才。人才的缺乏很大程度上導致了企業實施ERP的進程及后期的實際應用。
2．3 數據準備工作不完善
ERP系統的順利實施很大程度上是依靠數據資料的準確性加以保證的。中小制造企業由于信息化基礎薄弱，特別是存在企業的基礎數據不準確、業務流程、管理模塊不清晰等問題。如庫存數據不準確，產品結構（BoM）變化頻繁，基礎數據編碼不規范，加工工藝路線設計變更隨意。由于ERP最終還是計算機信息系統，“輸入的是垃圾，出來的也肯定是垃圾”是任何計算機信息管理系統的客觀規律，如果前期數據準備存在問題，都會給后期ERP的實施和應用都將會帶來很大影響，有時甚至會帶來災難性的后果。
2．4 管理基礎薄弱
ERP應用及控制流程會涉及到采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等企業管理的多個部門，ERP強調信息的高度集成化和數據的共享性，因此ERP系統要求各職能（業務）部門既分工明確，又要求能共同合作，從而達到信息的暢通又能加強內部控制的目的。但由于部分中小制造企業存在管理流程較混亂，部門劃分模糊等管理基礎薄弱問題。因而這些管理基礎薄弱問題也給中小制造企業成功上線ERP帶來了很嚴重的影響。
3 中小制造企業ERP實施策略
3．1 慎重選擇實施ERP的時機
企業在決定實施ERP之前，需要作詳細的調研，了解企業是否具備實施ERP的條件：企業中高層管理人員認識上是否統一，員工能否理解ERP的管理思想及是否習慣和熟練操作計算機，公司是否具備上線的軟硬件條件，資金預算是否充足；公司業務是否相對穩定，公司內部管理是否規范，公司組織機構業務流程是否相對穩定等，這些問題都需要通過綜合調研及進行可行性分析。
3．2 做好ERP選型工作
對于中小制造企業來講，在進行ERP選型時可以首先選擇行業細分。專業性強的ERP產品，在行業中具有較強的特點研究和針對性。其產品的模塊設計、流程設計及管理要求，都具有較強的行業特點；再加上行業的實際導入經驗，對遇到問題能游刃有余。由于中小制造企業其信息基礎相對比較薄弱，業務管理流程欠缺規范，選擇行業性強的ERP產品有利于滿足其個性化的需求。
其次，根據行業細分，選定一定ERP產品供應商，對供應商提供的ERP項目解決方案進行綜合評判。ERP項目組可以根據一定評價手段對ERP產品進行評價，選擇合適的ERP系統。下表為筆者歸納的ERP項目解決方案選擇（選型）指標，可以作為選型參考。（注：從lO個方面來綜合評估。權重：該指標在ERP項目中的關注重要程度．在O一10分間評定。解決方案分值：解決方案在這個方面的滿足程度，在0～100分之間評定。評估值：一權重值×分值。總分：是10個指標評估值的累加。）
表一 ERP項目解決方案選擇（選型）指標綜合分析
3．3 認真做好需求調研分析
ERP項目的需求調研分析是事實ERP的首要一步也是最關鍵一步。在需求調研分析過程中，需要甲方（企業方）和乙方（ERP實施方）共同參與完成。甲方必須要明確自己的需求。既要考慮當前需求．也要考慮未來的發展。這要從企業的行業特點、企業當前狀況和未來發展進行分析。通過需求分析，找到企業目前管理中存在哪些無效或低效的環節，明確企業的規模、生產類型以及希望ERP系統解決哪些問題，從而為ERP系統的選型提供依據。乙方要根據對甲方的調研需求分析，結合ERP產品的功能、業務流程應用等特點，與甲方的需求進行吻合配比，達成共識。
3．4 總體規劃、分步實施策略
由于中小制造企業處于成長型階段，管理基礎較薄弱，因此在實施ERP時，不適宜大而全的方式。項目范圍太寬，時間太長，不僅給企業投人資金帶來很大壓力，也會給項目實施成員沒有及時看到應用效果而喪失信心，給整個進程帶來不利影響，筆者認為，可以實行“總體規劃、分布實施”的實施策略。
“總體規劃”主要包括實施前期任務的規劃、實施目標的規劃和實施過程的總體規劃；“分布實施”是從企業自身發展需要，在整體規劃的前提下，有策略、有步驟、有重點地將企業核心的、迫切需求的業務系統，分模塊分步驟的實施上線。堅持“一次規劃、分步實施，重點突破、分步解決”的原則，穩妥實施，保證實施的成功率。中小制造企業在實施與應用ERP時，可以首先以實施財務部門為主，接下來實施庫存管理、銷售管理、采購管理、生產計劃等，當發展到一定程度后，企業其他很多部門也會逐步需要信息化管理，如產品研發（PDM系統）、客戶關系管理（CRM系統）、人力資源管理（HR系統），隨著不同信息化部門的應用，信息集成度將會越高，這也就要求數據共享性的程度更高。因此在進行ERP實施的時候，需要綜合考慮企業現有實際情況，科學預測企業未來發展狀態和對信息化的需求狀態，進行流程實施的優化。
3．5 加強數據管理
實施ERP并保證實施后的業務能得到準確反映必須做好各類數據準備，而信息的流動來源于數據的集中和統一管理，沒有準確的數據，就得不到有價值的信息，因此，在ERP實施過程中，前期的數據準備是保證系統正確運行的關鍵。另一方面，在收集現階段的基礎數據的過程中，一定要強化內部控制責任制度，做到每個數據責任到人，每個責任人相關監督，并形成明確的制度。
3．6 有效的信息化培調
在信息化發展的過程中，人才是關鍵。中小制造業企業在信息化應用過程中需要既懂技術、工藝，又懂得管理的復合型人才。因此在ERP實施及應用的全過程中，需要積極進行信息化人才的培養，以保證企業信息化的逐步推進與完善。
對于ERP實施與應用人才的培訓，不僅僅是單純系統操作的培訓，應從項目的實施開始到后期，分階段、分內容、分人員、分管理層次地進行系統的培訓。在實施的過程中，筆者認為培訓一般分為三步。
第一步培訓是在項目啟動初期進行ERP理念培訓，面向企業中高層領導干部、業務骨干；
第二步培訓是操作培訓，在ERP系統安裝調試時期開展，面向企業各個應用環節的操作人員，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部門、分崗位地進行有針對性的培訓，培訓結合上機操作，詳細介紹相關窗口、功能按鈕、字段含義、報表內容等；
最后，在實施完成后，對于企業信息化人才的培養應該持續跟進，企業發展對于信息化的新的需求以及ERP系統的二次開發完善，企業業務的變化等，這些都要求企業信息化人才適時調整ERP的應用流程，保證功能的實現。
3．7 有效的管理溝通
在ERP實施過程中，甲方（企業需求方）與乙方（ERP實施方）雙方的有效溝通往往也是ERP項目成敗的關鍵因素。比如在需求調研期間，乙方需要盡可能全面、深入、真實的了解甲方的組織管理結構、業務流程、產品信息等，這些都需要與甲方的深入溝通及交換意見；在確定實施的方案過程中，乙方也需要將ERP實施的規劃完整的展現給甲方，保證甲方能真實理解其規劃方案；只有通過有效的管理溝通，使雙方信息能很好的傳遞，這樣才能減少后續實施過程中的誤會或大的調整。
4 結語
中小制造業企業的數量和規模在國民經濟體系中占有很大比重，積極推進中小企業實施ERP，對促進中小企業信息化建設，提升企業競爭力有著重要意義。但由于我國中小企業ERP起步較晚，管理上也存在著各種各樣的問題，如何成功實施與應用ERP還需企業、ERP軟件服務廠商、高等院校、研究機構等多方共同努力，促進中小企業信息化建設。
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本文標題：中小制造企業ERP實施策略研究
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