緒論
因勞動人口多樣化、全球化與工作性質的變化趨勢，使得人力資源管理環境面臨改變，人力資源必須要接受新的挑戰與轉變。人力資源角色的轉變來自于企業需求的改變，例如：組織需要與顧客建立新的契約；管理多樣的技術；創造出新型態的員工投入，此外，除了了解公司過去和目前的獲利之外，還要去評估企業所帶來的無形的利益。正因上述這些改變，而引發了人力資源角色的革命。
人力資源角色已從人力資源伙伴轉變成為人力資源參賽者，直接面對公司的策略性挑戰，不再像以往一樣，僅為團隊的一部分，而是要化被動為主動，為企業增加價值。由于無形資產與人力資本愈來愈重要，使得策略性伙伴的絕色對于企業組織而言也愈來愈重要。在《創造策略性的人力資源組織》一書中提到，人力資源必需要重新思考其功能的結構、服務、與規劃，以顯示出如何隨新的組織型式與企業策略在今日的經濟狀況下增值，以期待在未來可以增加人力資源部門對組織效用的貢獻。為了有效地面對這些新的挑戰，人力資源部門必須專注于如何增加價值，如何組織，并且加以改善促進其效能以及發展新的目標能力。
為了追求永續經營，企業首重組織績效，并透過其競爭優勢來獲取利潤，得以在市場中生存。許多公司高度依賴其人力資本以作為競爭優勢的來源，它們的市場價值逐漸仰賴其無形資產，如知識、核心職能...等，期望透過無形資產來增加企業的價值。組織內的人才若擁有優秀的才能，將是維持其競爭優勢的重要來源，透過良好的人力資源管理實務，可以協助組織取得優秀人才，進而維持組織的競爭優勢。二十一世紀的人力資源管理已經從消極的守門員及監督角色轉變為積極主動的策略規劃及領導角色，而且有效率的人力資源管理不再像過去只進行些行政事務的處理，而是逐漸地朝向策略性角色發展，與事業策略相互結合，讓組織內的人力資本更能符合企業的需求。組織必須透過良好的人力資源管理來獲得競爭優勢，而有效的執行人力資源管理將可以使組織在選才、育才，用才、及留才等活動上達到事半功倍的效果，所以人力資源管理對企業而言將日趨重要。因此，在此將根據學者所提出之理論與實證研究以驗證企業將人力資源轉型為策略性人力資源角色是否與人力資源管理效能產生交互作用，為組織帶來更佳的經營績效。希望能透過本研究的結果提出一些建議與看法，進而提供給實務管理者作為參考。
一、人力資源管理效能與組織績效之關系
人力資源人員在專業工作上的績效確實與組織績效密切相關，透過人力資源人員能力的確認，發展與運用，其在本身專業工作上的績效將獲致提升，更能協助增加公司產出價值，對組織績效有所貢獻。對于企業而言，人力資源管理實務自招募、甄選、訓練與發展一直到績效評估等皆與員工息息相關，而人才又是組織最重要的資本，因此，擁有完善且有效的人力資源管理將有助于企業改善其組織績效。
二、策略性人力資源角色程度與人力資源管理效能之關系
企業中人力資源管理部門花費在扮演策略事業伙伴角色上的時間，將與人力資源的整體效能有顯著的正向關系。企業中的人力資源管理，若是其策略性角色的程度越高，則越能了解各部門的需求，給予最合適的服務，并且提供最有效的支持。因此，企業可以藉由提高策略性人力資源角色的程度，來增進組織中的人力資源管理效能。
三、策略性人力資源角色程度對于人力資源管理效能與組織績效之干擾效果
員工激勵與策略性人力資源管理之交互作用會對組織之凈資產報酬率造成正向的影響。而其中員工激勵則是指人力資源實務中的績效評估、激勵薪資制度等。該研究結果即代表著策略性人力資源將會對人力資源實務與組織績效間產生正向且顯著的干擾效果。因此，企業若是希冀透過良好的人力資源管理效能來增進組織績效，其可以藉由人力資源管理扮演策略性角色來達到事半功倍之效果。
此外，在人力資源管理效能低落時，若是組織采取策略性人力資源角色，將會導致較差的組織績效；而在人力資源管理效能較佳時，組織若是高度的采取策略性人力資源角色，將會帶來較佳的組織績效，由此可知，企業必須要在其人力資源管理效能達到一定的水平之后，再來推動策略性人力資源角色，如此一來，兩者之間的加乘效果將會位組織帶來更大的效益。
四、管理實務之參考
策略性人力資源角色程度會對人力資源管理效能造成正向的影響。此外，人力資源管理效能會對組織績效造成影響，并且會受策略性人力資源角色的干擾。因此，根據本研究的實證結果，在此提出幾點管理實務的參考，以作為實務界改善人力資源管理效能以提高組織績效的建議。
1．人力資源管理實務的強化
人力資源管理效能與組織績效有正向關聯。因此，建議企業可以從多項人力資源管理實務進行改善，使其更貼進組織的需求，并且更有效的來執行人力資源管理實務，以期能促進組織績效。例如：企業可以透過激勵薪酬制度來激發員工的能力及為組織貢獻的欲望，并且藉此來鼓勵員工有更好的工作表現，如生產效率的提高、離職率的下降。此外，在教育訓練方面，透過跨部門訓練來培養員工有多元化的工作技能，以此來累積組織所需要的多樣化人才，足以讓企業有較多的彈性來面對市場上之變化，提升企業在市場中的競爭力，進而提高組織在市場的占有率。在績效評估方面，實施以結果為導向的績效評估實務，可提升員工作業生產效率，同時又可監控員工的產出質量。也就是說透過此人力資源措施，可使組織降低質量管理上的成本。總而言之，組織內之人力資源管理措施應該與企業策略、組織結構，組織文化和組織成員之間相互調適，如此才能成為組織維持競爭優勢的關鍵因素。
2．策略性人力資源角色的推動
人力資源層級由作業層級，管理層級而策略層級的提升，組織績效也隨之提升。一旦組織達到某種程度的作業效率后便無法再進一步改善以顯著影響財務績效；然而若將人力資源管理改為策略導向來加以運作，即可提升組織的獲利力。因此，其主張應將人力資源管理提升為策略層次。為了創造出企業的附加價值和不可取代的優勢，學者主張人力資源管理應朝向策略性的思考，使其與組織策略相互協調，來發揮綜效的功能，進而提升組織績效。由上述得知，企業推行策略性人力資源角色，將有助于組織績效的提升。
此外，人力資源管理策略化的程度受如下幾個因素所影響：首先，企業在訂立業務策略時，考慮人力資源的因素越高，其策略化程度也越高。其次，企業人力資源管理計劃程序越正式與明確，其策略化程度越高。再者，企業各部分參與人力資源管理活動的程度越高，其策略化程度也越高。第四，企業人力資源計劃與業務發展計劃越緊密，其策略化程度越高。最后，企業內部不同人力資源管理功能間的關聯性越強，其策略化程度也越高。人力資源部門可以透過強化下列兩項活動來增加其在策略層級的價值：(1)人力資源部門主管需要發展新的技能與知識，(2)人力資源部門需要能有效地執行人力資源管理以及行政活動。
因此，為了更有效的落實策略性人力資源角色，建議組織在制定事業策略時就應將人力資源政策考慮在內(例如：公司明年欲增資或減資，人資部門可能要做大規模的招募與甄選，或是協助員工進行轉職的輔導)，企業內部之人力資源管理計劃應更為正式，建立出一套有系統的流程，此外，亦鼓勵組織內部各單位參與人力資源管理的活動，把人力資源部門當成事業伙伴，使彼此間的關系更為緊密。而人力資源部門主管亦需培養與發展新的知識及技能，并且將例行性的人力資源管理外包，或是減少人力投入在例行性或是行政型的人力資源實務上，以增加人力資源扮演策略性角色的時間。希冀藉由上述之建議，以增進企業之策略性人力資源角色之推動，借此有效提高組織績效。
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本文標題：人力資源管理效能與組織績效之關聯性探討
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