隨著經濟的全球化發展，越來越多的中國企業將要實施“走出去”戰略。在海外經營過程中，不同的政治、文化和經濟環境，以及企業員工的來源更加多元化和多樣化，使得如何在海外子公司開展人力資源管理活動、合理配置資源成為中國企業在“走出去”過程中面臨的新課題。本研究從資源配置和職能管理的視角，探討中國“走出去”企業在經營管理過程中所采用的國際人力資源管理模式，為今后實施“走出去”戰略的中國企業提供一定的借鑒意義。
一、國際人力資源戰略的劃分
(一)資源配置視角的EPRG模式
Perlmutter通過對跨文化中母公司及其子公司戰略關系的研究，提出EPG模型：Etbocentric(母國取向型)、Polycentric(東道國取向型)及Geocentric(全球取向型)。Heenan ect.增加了Regiocentric(地域取向型)維度，他們認為，多數跨國公司由母國取向逐步轉為東道國取向或者地域取向，最后向全球取向發展，將這些發展階段用其首字母表示，稱為EPRG模式。Sehneide將跨國企業國際人力資源戰略劃分為“地理中心型人力資源戰略”、“母國中心型人力資源戰略”和“多元中心型人力資源戰略”三類。此后，Fisher等人提出跨國公司人力資源管理四模式理論，將跨國公司人力資源管理的類型劃分為：
(1)民族中心主義；(2)多中心主義；(3)地區中心主義；(4)全球中心主義。
企業跨國經營初期，一般采用民族中心模式，來自母國的人擔任海外分支機構的經理或主要職務；多元中心模式，是以招募東道國成員管理子公司，而由母公司所在國執掌公戰司總部的重要位置；地理中心模式，也就是管理人員國際化戰略，主要目的是在整個跨國企業組織中，尋找最合適的人盈擔任重要的職務，不考慮員工的國籍，在實施的過程中通常理出現第三國人員擔任；混合中心模式，是一種綜合性的人力資源戰略，雇傭東道國人員擔任設在該國分支機構的管理人員，而在總部則雇傭母國人。國內學者強永昌、尹柳營、李敏在其著作中也提到上述四種國際人力資源管理模式。
(二)職能管理視角的I-R模式
I-R分析框架由Prahalad和Doz在研究跨國經營戰略時首先提出來的。在此分析框架下，學者們認為，在跨國經營活動中，通過環境作用，有兩個動力因素——基于母公司層面的全球一體化(全球化)和子公司層面的當地反應性(本地化)，促進國際人力資源戰略的形成。在I-R分析框架下，Taylor等和Janssens認為，戰略性國際人力資源管理導向基本上有三種模式：適應型(Adaptive)、輸出型(Exponive)與歲整合型(Inegrated)。Sheht and Eshglli以一致性和本地化兩項維度將國際人力資源戰略分為四類：專業化、分權化、全球化和傘狀型人力資源戰略。Harzing通過對2689家跨國公司人員本土化問題的考察數據研究得出，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員。國內學者趙曙明對美日德韓四個有代表性的國家人力資源模式進行了多維度比較。
二、“走出去”企業國際人力資源管理戰略的現狀
本研究于2010年7月至11月期間，對在海外有分支機構的“走出去”企業進行問卷調查，調查范圍主要涉及無錫及其他地區。通過各界的支持，共計發放問卷300份，收回76份問卷，經過無效問卷剔除后，共保留有效問卷68份。
問卷涉及的國家(地區)基本反映我國總體FDI存量的特征。樣本境外投資的目的國家和地區有：亞洲43個、非洲3個、歐洲6個、北美洲12個、大洋洲2個、拉丁美洲1個；發展中國家27個、發達國家39個。樣本數據顯示，境外投資的行業主要集中在制造業(32.4％)，第二和第三集中行業依次是批發零售業(17.6％)和采礦業及農林牧漁業(7.4％)。這一方面特征明顯區別于2009年中國對外直接投資統計數據：2009年全國FDI主要流向租賃和商務服務業36.2％、采礦業23.6％和15.5％，制造業所占比重只有4％。
(一)I-R分析框架下“走出去”企業人力資源管理戰略
根據I-R分析框架模型，國際人力資源戰略可分成兩個構面：“遵從母制”(全球化)與“當地回應”(本地化)。為考察目前中國“走出去”企業是采用“遵從母制”為主的人力資源戰略，還是以“當地回應”為主，以李克特5尺度測量在人員錄用方式、薪酬體系、獎懲方式、培訓方式、考核/晉升制度(績效評估)以及企業價值觀上的相似程度。此外，由于可能存在趨中化和極端化反應傾向，選擇第1、2個等級和第4、5個等級的人可能并不存在差別，因此將第1、2個等級和第4、5個等級合并，將5級評分改為3級評分，初步得到的統計結果如表1所示。
表1 中國“走出去”企業子公司與母公司相關指標相似度比較
按照“遵從母制”和“當地回應”兩個維度，可以看出中國“走出去”企業的跨國人力資源管理活動總體是傾向于母公司的做法，即采取“遵從母制”的戰略。母公司在人力資源管理方面大部分會處于較為支配的地位，以母國為中心來影響子公司層面的各種人力資源管理活動行為，確保公司整體全球化戰略的實施。
在薪酬體系方面，從表1中可以看出，相似與不相似所占的比例相同，都為42.62％。原因之一可能是不同國家的薪資體系不一樣。比如中國目前的薪酬形式主要以工資為主，呈現較高比例工資、較低比例福利的特點，而歐美、日本等國家則呈現較高工資與較高福利的特性。此外，涉及派外人員的薪酬問題，由于工作地點、工作性質等的不同，使得薪酬體系較中國母公司相同員工來得更為復雜，部分呈現母國的特征。部分呈現子公司所在東道國的特征。
獎懲方式方面相似比例為52.46％，該活動主要是基于員工層面的，因為母公司和子公司員工所屬地域文化、風俗習慣的不同，所采用的方式更多地會因人因地而有不同的表現，因而相似與不相似的比例相差較小。此外，人員錄用、培訓以及評估方式在某種程度上能夠反映企業的文化與價值觀，尤其是企業對于人才的價值觀。同時，子公司文化是母公司文化的一部分，從戰略角度講是母公司文化的繼承與傳播者，所以在總體上，它們應該是與母公司保持一致的，因而它們所占的相似比重會相對較高。
(二)EPRG分析框架下“走出去”企業人力資源管理戰略
將東道國的經濟發達程度作為一個指標，通過統計分析形成如表2所示的交叉列表，考察主要負責人來源與東道國發達程度之間的關系。因“主要負責人來源”為非連續變量，在此采用主方檢驗(chi-square test)取代相關系數檢驗，假設Ho為兩者之間不相關，在顯著系數小于0.05時，拒絕零假設，即認為主要負責人來源與東道國發達程度相關。
從表2的統計結果首先可以看出，多數企業是采用民族中心模式，即來自中國母公司的員工擔任海外子公司的總經理或人事、財務等職能部門的主要職務；極少數的企業采用地理中心模式，即管理人員國際化，聘用第三國的人員擔任總經理或職能部門主要職務。同時可以得知，研發管理負責人來源(0.034)、供應采購負責人來源(0.007)和生產技術負責人來源(0.000)檢驗效果顯著。也就是說，這幾個主要負責人來源與東道國是發展中國家還是發達國家高度相關。
表2 中國“走出去”企業海外子公司主要負責人來源和東道國交叉列表
研發管理和生產技術聯系緊密，在東道國是發展中國家時，分別有58.35％和82.6％的負責人是來源于母國(中國)，比例高于同水平的母國(中國)；而在東道國是發達國家時，分別有34.4％和35.5％的負責人是來源于東道國，比例高于同水平的母國(中國)。現階段中國的制造業，主要競爭優勢集中在勞動成本等方面，而不是源于先進的技術。因此，在東道國是發達國家時，中國的企業會更多地任用當地人才，學習先進的技術，培養核心競爭力；在東道國是發展中同家時，會更好地利用諸如勞動力、土地等資源的成本優勢，主要負責人仍會以母國公司的員工為主。
供應采購負責人，在東道國是發展中國家時，來自母國的負責人比例為62.5％，高于同水平的東道國比例；在東道國為發達國家時，來自東道國的負責人比例為41.9％，高于同水平的母國比例。發達國家有比較成熟的產業鏈及頗具規模的配套園區，從而有許多具有豐富經驗的人才，因此，在東道國是發達國家時，中國的“走出去”企業會更多地聘用當地的優秀人才，學習相應的管理經驗。
此外，最高負責人、人事負責人、財務負責人和總務負責人的檢驗系數不顯著，也就是說，他們的來源國與東道國的發達程度沒有明短的相關關系。從表2中可以看出，無論東道國是發展中國家還是發達國家。來源于母國的比例都要高于東道國。這也說明了在這幾個職能部門中，民族中心模式(母國取向)比較明顯，傾向于用母國的員工擔任主要職務。
以母國的角度來看，出現上述現象的原因主要集中在：派外人員熟悉母公司的目標和政策，能夠與母公司保持有效的聯絡。但是，選拔以及維持移居的大量派外人員需要花費很高的費用。增加跨國經營的成本；管理人員可能在東道國生搬硬套母國的管理方式，不能很好地結合當地的情況導致嚴重失誤，比如因為不了解消費習慣而錯失開拓占有市場的機會。而以東道國的角度來看，這些在本地招聘的管理人員首先消除了語言障礙，并且他們能夠熟知當地的社會經濟、政治法律環境以及商業慣例等，能夠很好地掌握市場的發展動態，及時地做出反饋；為當地人提供了晉升的可能性，增強其工作的責任感，令員工和企業都能有好的績效表現；對東道國本地化的需要做出了有效的反應，符合當地的一些政策規定。因此，會呈現以母國來源為主、東道國來源為輔的局面。
三、結論
通過上面的初步統計分析，主要有三個方面的結論。(1)中國“走出去”企業在國際人力資源戰略的選擇方面，傾向于“遵從母制”，也就是采用以母國為中心的人力資源管理方式，控制子公司各項人力資源管理活動。(2)中國“走出去”企業在國際人力資源管理模式選擇方面，結果顯示四種管理模式均有出現，但是主要集中在民族中心模式，即來自中國母公司的員工擔任海外子公司的總經理或人事、財務等職能部門的主要職務；極少數的企業采用地理中心模式，即管理人員國際化，聘用第三國的人員擔任總經理或職能部門主要職務。(3)供應采購、研發管理和生產管理這三個主要負責人來源與東道國發達程度顯著相關。在企業進入發達國家時，上述幾個負責人主要來源于東道國；在企業進入發展中國家時。上述幾個負責人主要來源于母國。此外，最高負責人、人力資源負責人及總務管理負責人等幾個主要負責人來源與東道國發達程度沒有顯著的相關關系，無論東道國是發達國家還是發展中國家，主要負責人大部分來源于母國，即采用民族中心的人力資源管理模式。
隨著中國經濟競爭力在世界范圍內的不斷增強，中國的企業將作為對外直接投資的重要主體，在更深層次、更高水平和更廣范圍上參與經濟全球化和國際分工。在海外經營的過程中，不應拘泥于一種人力資源管理模式，可以綜合考慮企業本身等內部情況及東道國等外部因素，采用最適合企業發展的國際人力資源戰略。此外，中國企業跨國經營還處在初級階段，國際化的能力還有待提高，尤其是母公司層面的相關能力。首先，應該形成母公司的獨特文化和核心競爭力，因為海外子公司是母公司的傳承者，好的文化和競爭力基礎會使海外經營的過程事半功倍；其次，母公司應該著力培養國際化人才，以便更好地實施公司的全球化戰略；最后，應該吸收并著力培養東道國以及第三國優秀的技術及管理人才，實現人才本地化以及最終人力資源的國際化，以便達到企業經營全球化的戰略目標。
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本文標題：“走出去”企業的國際人力資源戰略選擇研究
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