研究與開發是企業獲取競爭力的源泉，是企業持續發展的基礎。集團化企業具有業務種類多、業務跨度大的特點，其技術研發體系的結構和功能比單一企業復雜。如何從集團整體利益出發，采用適合企業發展的管理模式進行整體協調管理，是集團化研發管理必須面對的重要課題。本文通過分析中集集團的集團化研發組織結構和管理模式，為集團技術研發模式和技術創新體系建設提供借鑒意義。
1 中集研發組織概況
中集集團是一家為全球市場提供物流裝備和能源裝備的多元化的國際企業集團，經過30年的發展，中集集團已經成為根植于中國本土、在全球多個行業具有領先地位的企業。中集集團行業主導地位的取得與其建立的技術研發組織模式密切相關。為了適應中集的國際化戰略，中集集團自1995年開始實行集團化運營以來，一直著力于集團研發體系的構建和完善。目前，中集技術研發體系作為集團全球化運營體系的一部分，以“基礎研發集中管理、產品開發貼近制造基地”為指導思想，形成了“集中管理、分布研發、分布制造”的分布式研發組織模式。該模式縱向是職能式結構，強調組織層次、權力結構和資源的縱向配置，形成了集團技術中心、產業技術研究院、實驗室和各技術分中心的三級研發體系。從橫向看，該研發組織模式是各個產業技術研究院、實驗室和各技術分中心等研發機構與研發團隊，強調的是資源的橫向流動與協調。
具體來說．中集的技術研發組織結構是：中集集團技術中心作為國家級企業技術中心，以技術委員會為決策咨詢機構，以集團技術管理部為綜合管理部門，下設4家技術研究院，15家技術分中心，5個國家博士后科研工作站，1個博士后創新基地，并設有工程實驗室、材料實驗室等20多家實驗室，其中，7家技術分中心為省市級技術中心，2家實驗室為CNAL認證實驗室。2010年底，中集共有技術人員4850人，其中研究生以上學歷510人。
2 中集研發組織模式特點分析
研發組織結構類型直接關系到研發活動的效率和效果，其重要性日益突出，擁有整合與配置內外資源能力的組織，才能在全球競爭的環境下獲得成功。跨國公司研發組織被分為5種類型：本土集中式、地區集中式、多中心分散式、中心一邊緣式、整合的研發網絡模式。大致來說，中集集團的“集中管理、分布研發、分布制造”的研發模式為上述的多中心分散式研發組織模式，集團有多個相對獨立的技術創造中心。各個R&D機構和制造部門設置在相同的地理位置上，其目的是為了能夠對顧客的需求迅速做出反應。中集形成該研發模式的原因是中集的集裝箱和車輛產業客戶分布于全球各地，客戶的需求偏好和市場條件差異性較大，為了對全球差異化客戶需求和市場做出敏銳的反應，在全球各主要市場進行生產基地布局和產品研發。
該研發模式具有以下特點：
(1)從組織的地理位置看，創新資源相對獨立分散。總部并不集中全部創新資源，創新資源分散于各個研發機構，各個R&D機構獨立尋求創新信息，自主開展創新活動。中集的技術產業研究院、實驗室和技術分中心等研發機構，分布于中國、歐洲和美洲等地，各研發機構根據其所在的產業或分公司自身經營需要，往往圍繞各自所服務的市場進行創新，從而形成了多中心分散化的松散型企業技術創新國際化組織。
(2)從組織的權力結構看，創新決策一般自下而上進行。組織中各個研發機構的獨立性較大，沒有特殊的居于各研發機構之上的對研發機構實施領導和控制的研發中心。各個研發機構的負責人由分公司或獨立的業務部門任命；建立海外研發目標、規劃海外研發項目等決策由各個研發機構經理負責。中集集團總部技術中心由集團總部和各產業主要負責人、各研發機構負責人和內外部技術專家構成，然而只是名義上的最高研發決策機構，僅負責集團重大技術創新政策方針和重大技術研發項目等集團戰略性創新活動，很少直接干涉各研發機構負責人任命和技術創新活動。
(3)從組織溝通角度看，各研發機構之間信息溝通較少，且多以非正式渠道形式。由于各個研發機構之間彼此獨立，互不干涉，相互之間信息溝通非常有限．一般僅局限于本產業內部的研發機構之間的信息流動或者與集團總部技術管理部的信息溝通，并且各個研發機構與集團總部技術管理部門主要以平等的、非正式的渠道進行溝通。
3 中集研發組織模式優缺點分析
中集集團將分布式研發組織模式引入到研發體系管理之中，有力推動了集團技術創新活動的開展。
3.1 中集研發組織的優點
(1)為集團技術發展戰略目標實現提供了有力的組織保障。
一般來說，研發組織模式為技術創新戰略實施提供了組織能力支撐。中集集團的使命是致力于為全球客戶提供卓越的產品和專業化的服務解決方案，以產品影響世界，以創新引領行業健康發展。相應地，中集集團的技術發展戰略目標是：支撐集團發展戰略，通過技術創新和技術引進，成為所進入行業的技術領導者：打造完備的主流產品平臺，具備提供集裝化運輸解決方案的能力：掌握行業的核心技術，形成持續技術創新能力；主導制修訂技術標準，掌握行業話語權。中集通過建立“集中管理、分布研發、分布制造”的研發組織模式來為集團技術發展戰略目標實現提供有力保障，具體表現在產業技術規劃、研發平臺和流程創新、技術創新激勵機制方面。
在產業技術規劃方面，采用技術路線圖進行集團各產業技術發展規劃，描繪各產業未來5～10年的發展藍圖，為產業技術研發提供指引。在研發平臺和流程創新方面，引入產品平臺和結構化的產品開發流程(IPD)等研發工具來進行新產品開發，提高產品開發效率和強化產品系統競爭力。應用現代化信息技術為技術創新和研發工作提供強有力保證，集團的PDM產品數據管理系統．在各企業和分中心之間建立起一個產品研發協同平臺，實現了CAD、CAE、CAPP的集成，以及PDM與ERP的集成，保障了“集中管理，分布研發，分布制造”的研發生產模式的高效運行。2005年，集團技術管理部聯合咨詢公司在集團各企業技術分中心推行集成產品開發工具(IPD)，推行系統化和精細化研發管理，對產品開發關鍵控制點進行識別和評審，并對試驗等各階段的論證過程進行了嚴格的規范。利用結構化流程的方法開展產品開發工作，既可降低產品研發的風險，又能規避技術研發人員走彎路，同時也保證了研發團隊的各級負責人能夠緊貼研發各個階段，進行有效的跟進。研發IT工具的運用，提高了產品開發效率，縮短了產品開發周期，提升了產品面向國際市場的競爭力。
有效的人力資源管理體系、創新文化建設和激勵機制是源源不斷的創新動力來源。創新型企業意識到員工的技能、知識、承諾以及創新能力是唯一能將他們與競爭者區分開來的因素。在人力資源隊伍建設上，通過技術人員的寬帶薪酬體系、職業發展雙通道和職業發展規劃等手段不斷牽引和激勵技術人員推陳出新。在技術創新激勵機制方面，集團技術管理部通過搭建制造技術和產品技術成果共享平臺、建立內部技術市場交易機制和聯合研發等措施將各個分散的研發機構納入了集團技術創新體系．促進集團內部研發資源共享、激發和推廣技術創新成果。在組織創新文化方面，通過每年一度的創新大會、3+1技術創新工程（每個工程師每年必須提出3個提案，1個轉化為創新成果）、集團技術攻關計劃、卓越技術中心等創新活動，在廣大員工中營造創新無限的良好氛圍，鼓勵技術人員的創新積極性和獎勵重大創新成果。
(2)各個研發機構之間分工明確、優勢互補。
集團技術中心、產業技術研究院和企業技術分中心分工明確，優勢互補。未來不確定性的基礎研究以及共享性較強的行業共性技術（包括產品技術和制造技術）的研究及服務，由集團統一協調資源組織攻關研究，避免企業中的目前業績與長遠發展投入方面的矛盾。集團技術中心設立技術委員會、技術管理部等。技術委員會為集團技術研發提供戰略決策和方向指引，集團技術管理部通過技術創新管理辦法、技術中心認證、技術人才評定等一系列制度和措施，推進企業的技術創新體系的建設和完善，為集團發展營造良好的創新環境和集團內外資源整合的平臺。技術研究院和實驗室負責承擔集團發展密切相關的前瞻性技術儲備、新進入產品領域和關鍵制造技術研究，以及為各技術分中心提供技術支持，例如集裝箱化研究院為新一代集裝箱提供工業設計方案，開發“安全、綠色、智能、輕量”的標準集裝箱；產品預研中心、新材料實驗室負責新產品、新技術、新材料、新工藝研發等基礎研究和產業化的推進工作；工藝裝備技術中心負責整合跨企業的集團通用關鍵制造技術研發等。各具體產品及業務職能則由企業技術分中心承擔．減少集團過多地干涉企業的具體業務運營，做到扁平化管理：同時由于企業技術分中心與制造企業同處一地，突出當地市場導向，適應當地環境、提高市場敏感度．貼近當地市場進行產品開發，推動產品當地化，更好地響應市場的需求，注重市場特殊性甚于產品標準化，當地有效性比全球效率更重要。
(3)促進了集團研發與制造的緊密協作。
如何在研發系統中實現協同效應，使研發組織的整體績效大于各組成部分的績效之和，是集團研發績效管理面臨的一個難題。分布式的研發組織模式使得各技術創新機構之間能夠通過IT、網絡等現代通訊手段和內部運作管理機制形成一個全球性協作的網絡組織。憑借這種多中心分散式研發組織模式，分布于中集集團總部和各重要產業基地的技術研究院同各地的制造基地緊密相連，在技術的實證和商品化方面有著雄厚的實力，研究院的研究基礎設施完備、研究手段先進，為集團各產業及所管轄的制造工廠的產品開發和制造提供技術支持。其次，各產業技術研究院不僅是集團的中央技術機構，而且是企業的產品商業化基地。各技術研究院一方面積極開展對未來的新技術的獲取和消化吸收的基礎研究，另一方面又積極與各企業合作進行共同開發的應用研究。
(4)分布式研發組織模式擴展了技術創新源泉。
從資源獲取方面看，技術創新資源的獲取與配置能力是影響企業技術創新成效的重要影響因素之一。分布于不同地區的研發機構，可以同時獲取技術創新所需要的全球不同地方的技術信息、知識信息、市場信息等，企業技術創新的資源獲取渠道更加廣泛，也更加容易獲取研發所需的人力資源、研發基礎設施等創新資源。在集團外部創新資源的整合方面，分布于全球不同地區的技術創新機構積極同當地的大學、研究所、供應商和客戶合作開展基礎研究、共性的產品技術和制造技術的研究，在全球范圍內配置資源。博士后工作站作為人才交流、培養載體和產學研合作平臺，引進博士后專門從事基礎研究、產品和制造技術的攻關課題和解決方案的研究，為集團提供技術儲備和推動集團各產業產品技術和制造技術的提升，發揮集團內外人力資源的有效整合作用。因而，分布式研發組織模式擴展了技術創新源泉，構建企業自身的技術知識結構。
(5)提高企業的創新能力和綜合競爭能力。
技術創新必然伴隨著組織變革，組織變革不僅包括有形的組織，還包括諸如技術標準、企業技術能力積累和創新文化等無形方面。這些組織形式與價值觀為企業創新提供保障，確保持續創新活動的開展和創新能力提升。中集根據公司內外部環境變化，不斷調整技術研發戰略和集團研發組織結構模式．持續強化自主創新能力，協同創新提升集團整體創新能力。中集集團在技術創新體系建設、新產品新工藝等技術成果的推廣應用、關注創新型人才成長、重點項目管理、基礎性研究投入、參與行業標準制定、信息系統支持下的知識共享體系建設、專利和知識產權戰略等方面取得了明顯的成效。
研發績效包括研發效果和研發效率兩方面，從研發效果來看，主要包括新產品數、新產品銷售額比例、專利數、標準數等。2010年中集各產業共開發新產品856種，新產品和重大改進產品的銷售額占20%以上。主持和參與國際、國家和行業技術標準制訂20多項：申報專利280多件，其中發明專利90件。從研發效率來看，中集以“平均每1個工作日開發3個新產品、每1個工作日申報1項專利”的創新速度取得創新成果。中集以技術創新引導企業的價值增長和行業的升級，多個產業實現了全球合理的布局，具有多個單項產品的世界第一，集團綜合競爭能力大幅提升。由清華大學經管學院和《IT經理世界》共同主辦的首屆中國最佳創新企業評選揭曉，中集集團榮獲“2006中國最佳創新企業”稱號。
3.2 中集研發組織模式的缺點
(1)分布式創新系統存在創新資源的重復開發和浪費問題。
雖然多中心分散式研發組織模式有利于集團研發與制造的協同，但是該模式的一個弊端是由于各個研發機構建沒的重復性和相對獨立性，導致創新資源的重復開發和浪費。如何在分布式創新系統中平衡同一產業內研發機構的產品開發和創新，避免資源的重復開發和浪費，是分布式創新系統面臨的一大難題。中集是典型的分布式創新企業，下屬企業遍布全球各地，在同一產業類的產品相似性高，存在重復開發和生產現象，在一定程度上造成了資源浪費和集團內的同質化競爭。中集需要考慮的問題是集團如何加強創新資源的高效整合、統一協調和優化配置．促進各下屬研發機構之間進行技術和項目方面的交流，避免集團內不同類產品和交叉產品的不良競爭。
(2)創新資源過于分散，導致難以在行業重大創新方面取得突破。
技術與組織的問題是近年來技術創新領域關注的大問題，過去成功的公司往往在重大技術變革等“非連續創新”面前錯失良機，無法避免“創新者的困境”和“組織惰性”所帶來的失敗。分散多中心研發組織模式導致創新資源的過度分散，它不利于企業集中力量進行重大技術攻關研究，因而影響了公司的突破性創新成果的取得。一直以來，中集始終堅持“以客戶為中心，為客戶創造價值”的研發理念，采取緊貼市場及訂單動向，然而在這種單一滿足市場型的路徑中遇到了困惑：系統性和革命性的產品創新步履遲緩、研發體系競爭力不強，產品附加值遭遇天花板。近來，中集提出“技術牽引市場”的技術研發戰略，即從單一迎合現有市場，到預見市場未來需求，通過新產品研發投入市場，進而引導銷售者接受。這將是中集技術研發著力培育的“另一條腿”。因此，在具體的技術研發策略方面，中集要改變過去堅持以市場和客戶需求為主導的產品開發路線，依靠低成本、高質量占領市場，逐步向現在的依靠市場驅動和技術推動的有機結合主動引導市場轉變。以“創新推動價值增長”為導向的“技術牽引型”的技術創新機制，推動集團的戰略升級和業務轉型。
4 對我國企業集團研發組織構建的借鑒意義
中集集團的集團化研發組織模式為我國企業集團研發組織架構的設置和調整提供了有益的借鑒。
4.1 研發組織模式要與企業行業結構特點和戰略定位相匹配
根據錢德勒的“戰略一結構一績效”戰略觀點，戰略決定結構，結構跟隨戰略。基于資源的戰略觀認為，企業是特殊的資源集合體，企業的優勢來自于內部的資源優勢。基于資源的技術創新戰略認為，從行業結構特點和核心能力匹配的角度，制定符合技術發展趨勢和發揮核心專長要求的創新戰略，以獲取企業競爭優勢。中集從成立之初就是一家中外合資企業，其主要客戶分布世界各地，所以中集所處的行業結構特點決定必須采取國際化戰略，同時中集戰略定位于“受人尊敬的世界級企業目標”，為此，中集必定實施國際化技術研發戰略，在全球主要市場進行產業布局和研發機構設置，在技術創新和管理方式的變革進行不懈努力。依據上述分析，中國企業在構建和完善研發組織時候，研發組織模式必須要與企業行業結構特點和戰略定位相匹配，使企業的整個研發組織服從于戰略，著眼于形成自己獨有的核心能力和技術能力的提升，從而開發出自己的核心產品以及在各種產品市場上獲得持續競爭優勢。
4.2 研發組織模式要符合“集團利益最大化”的戰略協同理念
針對集團的多元化業務，中國企業在集團研發組織設置過程中要思考的問題是：集團基礎性研究中心的定位和主要功能是什么？怎樣支持各業務單位及下屬企業的產品開發？各企業技術分中心的研發功能是什么？集團研發機構如何與企業層面研發機構有效分工協作？因此，明確各級研發機構的定位、分工和協同是確保技術創新活動的有效運作的關鍵，它需要系統思考和規劃研發組織模式和研發管理體系，處理好集團總部研發機構與下屬企業研發機構的集權、分權關系，在集團的長期利益和短期利益、整體利益和局部利益尋求平衡點。中集集團在研發資源分配和技術創新成果激勵機制方面十分注重綜合平衡影響集團未來發展的基礎研究、重大技術攻關項目研究與滿足企業短期利益的產品開發和制造技術改進，以“基礎研發集中管理、產品開發貼近制造基地”為指導思想，致力于在產品開發和技術儲備等問題上達成一致，研發組織模式體現出很強的“集團利益最大化”思想。因此，我國企業在研發體系建立和實施，需要關注戰略協同并實現“集團利益最大化”，其根本意義在于，實現集團整體創新能力、可持續創新能力和綜合競爭力的提升。
4.3 研發組織模式要成為具有足夠靈活性和創新力的有機型組織
當今，許多企業都在設法減弱自身內部橫向和縱向的邊界以及與外部機構的邊界。因為當代的企業處于日益復雜多變的環境中，要能最有效地運營，就必須保持一種具有足夠靈活性和創新力的非結構化狀態。有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式，它不具有標準化的工作和規則條例，能根據所處環境和需要迅速地做出調整。研發組織模式的設置需避免剛性組織的僵化，保持靈活性能有效應對這些挑戰，使企業具有持續創新能力。中集通過在現有的研發組織模式中建立諸如中集智能有限公司等內創業型企業．讓內創業型企業游離于現有的創新機制之外，打破現有研發組織模式不利于突破性創新的弊端，目前取得了一定的實際效果。
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本文標題：集團化研發組織模式探索研究
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