為了針對性的解決當前我國企業集團財務管理存在的問題，應該以健全企業集團財務管理目標為出發點，以優化企業集團財權分配作為核心，以財務信息化系統作為突破口和平臺，通過及時、完全的信息傳遞，加強對財務組織、全面預算、資金和內部審計等管理工作，強化財務控制，完善財務監督。
1 將經濟增加值（EVA）最大化作為企業集團財務管理目標
企業集團財務管理問題產生的根本原因就是所有權和經營權分離后產生的委托代理關系，不管是母公司（委托人）還是子公司（代理人），都總是追逐自身效用的最大化，因此子公司的行動與股東財富最大化的目標往往會出現偏差，產生代理成本。經濟增加值（EVA）是從稅后凈營業利潤中扣除包括股權和債務的所有資金成本后的真實經濟利潤，是綜合損益表和資產負債表得出的公司業績衡量指標。
相對于股東財富最大化而言，經濟增加值不僅僅是一個績效考核指標，它還具備以下特點：
1．EVA是一個具有可操作性的評價指標，在計算EVA的過程中，對傳統會計利潤進行一系列調整，從而消除會計計量和確認產生的異常狀況，并使其盡量與真實經濟狀況相吻合。
2．EVA是一種很好的激勵制度，只有EVA為正，或者與前期相比，EVA增加了，管理人員才真正創造了價值，也才能得到基于價值增加后的獎勵，這樣管理人員會主動為企業所有者著想。使他們從股東角度長遠地看待問題，并得到像企業所有者一樣的報償，這樣就可以改變母、子公司對預算目標討價還價和“鞭打快牛”等激勵問題。
2 優化集團財務控制
2.1 健全企業集團財務管理的網絡信息系統
財務管理歸根結底是對財務信息流的管理，使之能夠滿足企業集團的管理需要．網絡技術的優勢主要體現在以下三個方面：
2.1.1 遠程管理優勢
網絡技術的應用保證了管理者可以跨越遙遠的空同距離，實現對遠程管理對象的直接了解和控制，統一調配資金和資源，從而加速資金流轉，提高使用效率。
2.1.2 全程管理優勢
企業集團可以就橫向的業務領域和縱向的管理深度實行全過程管理。具體來說，就橫向的業務領域而言，網絡化財務管理不僅是對財務內容的管理，而且還涉及“產、供、銷”和研發等不同的業務領域與財務的融合，與企業集團的整個業務流程協調起來。就縱向的管理深度來說。由于網絡技術的應用，總部的管理人員可以根據自己的需要，隨時能夠得到不同管理層次的信息，可以在不打破管理層次關系的前提下，實現管理高層與一線業務部門的直接信息交流和溝通。
2.1.3 實時管理優勢
運用網絡技術后，財務數據的處理是實時動態的。無論經濟業務在何時何地發生，一旦發生，經過確認和計量后都可以及時存入集團總部的服務器，這樣業務信息就可以實時轉化，各種財務報表也隨之即時生成，財務核算由靜態變成動態。
2.2 健全企業集團財務組織管理
組建集團財務中心，構建星型的網絡化財務管理組織機構（如圖1所示），集中統一會計核算、實施財務監督。
這種財務組織管理體制的具體作法就是：在集團總部設立集團財務中心，各成員單位不單獨設立財務部門，以該財務中心為核心，集中對集團內各級成員單位財務活動進行管理。由于企業集團財務活動的復雜性和多樣性，根據成員單位的重要程度、業務特點等因素，集團財務中心內部設立若干個財務分中心，分別管理各級成員單位財務活動，對各級成員單位財務活動進行地位平等的直接管理；財務分中心財務機構具體的活動仍然是對所在公司負責，接受公司的直接領導，提供會計核算服務和決策信息支持。
圖1 網絡化財務管理組織機構圖
健全企業集團財務組織管理必須首先做到統一財務人員管理、統一會計核算制度。
統一財務人員管理就是將財務人員聘用、人事管理和個人效績考核等統一在集團總部管理，充分發揮財務人員的積極性，減少各級子公司對財務人員日常工作的干預，在為各級子公司做好會計核算工作的同時，兼顧母公司的利益。
統一會計核算制度就是指企業集團在對經濟業務進行確認、記錄、計量和報告方面形成統一的規定，減少會計估計、會計政策的差異性對財務信息質量的影響，保證各級子公司會計信息的橫向可比性，以便于總結經驗、分析問題。
2.3 健全全面預算控制
2.3.1 健全預算管理機構，搞好全面預算編制
全面預算不是財務部門的全面預算，為了搞好全面預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整，在編制預算時，一般宜采用“自上而下，上下結合”的方式。
2.3.2 采用聯合確定基數法解決預算松弛
聯合確定基數法就是將編制全面預算的基數納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數剛好等于實際數，才能獲得最高業績獎勵。這種方法就是讓下級自己定一個能完成的利潤基數，在這個基數的基礎上按這個基數的一定比例如95％確認為正式的預算基數，超過預算基數的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初預算數和年終實際完成數進行比較，如果年初預算數小于年終實際完成數，要按差距的一定比例如97％對下級進行罰款。
“聯合確定基數法”對策論模型一共有3個參數：
超額獎勵系數P（上例中為100％）
少報受罰系數Q（上例中為97％）
代理人自報數的權數W（上例中為95％）
三者之間必須滿足以下關系：
P＞Q＞wP（顯然100％＞95％＞90％）
即：超額獎勵系數＞少報受罰系數＞代理人自報數的權數×超額獎勵系數
代理人風險收入＝超額完成數×獎勵系數－企業少報數×受罰系數
2.4 健全資金集中管理
企業均衡的資金管理包括兩個方面的均衡：
1）長短期資金的均衡，企業集團應充分考慮國家宏觀經濟政策和集團資金需求計劃等各種因素，做好短期、中長期資金需求預測，合理安排集團的融資規模，融資成本，保證加權資金成本最低；
2）保證資金在成員企業之問均衡流動，建立集團資金池，對子公司資金實施余額定額管理，將子公司閑散多余的資金歸集到集團資金池，對資金進行二次分配，調劑余缺，降低融資規模，減少財務費用。
這就要求企業集團建立統一結算管理制度，對集團資金集中調度和管理，加強對成員資金的監控，結合企業實力和國家政策，考慮成立內部銀行或財務公司等統一管理資金的組織機構，實現集團內部的資金整合管理，對集團資金進行統一調配，充分發揮其合理籌資、控制流向、降低資金成本的作用。
2.5 健全投資管理
投資的主要特征就是不確定性引發的經營風險，從國內外企業集團案例分析，許多大型企業集團破產的導火線主要是投資決策失誤。因此，集團總部投資必須擁有決策權，對各級成員單位進行統一規劃和集中管理。首先，在董事會下設立投資委員會，專門負責企業集團投資管理，制定集團公司投資規劃，為各級成員單位投資提供指導方向。其次，投資委員會下設項目投資辦公室，專門負責投資的日常管理工作。通過對集團發展規劃、產業關聯度、投資規模等參數分別采用項目投資三級審批制和二級審計制。采用二級審計制的項目由項目投資辦公室初審，投資委員會對初審的結論進行審批后執行；采用三級審批制的項目，報項目投資辦公室初審，初審后的報告報投資委員會審議，審議后的結論報董事會審批。
3 優化集團財務監督
3.1 健全內部審計監量
提高內部審計的獨立性和權威性，將內部審計部門設在董事會，能比較好地保持內部審計較強的獨立性和較高的權威性。內部審計部門應對董事會負責，并在業務上受董事會指導，這樣能有效減輕董事會職權弱化、內部人控制現象嚴重的局面，能對各級子公司進行獨立的評價和監督。為此，我國企業可以借鑒國外先進經驗，建立董事會領導下的審計委員會制度。
從西方國家審計委員會的發展及其職責的演變過程來看，審計委員會應該設在董事會下，向董事會負責報告工作，代表董事會監督財務報告的過程和企業內部控制的設計與實施，以保證財務報告的可信性和企業各項活動的和合規性。
3.2 建立全過程的審計制度，擴大審計范圍
將審計工作滲透到各級子公司重大經濟活動的事前、事中和事后的全過程，將審計范圍從傳統的財務審計擴大管理審計等領域，充分發揮內部審計保護、監督和評價的作用。內部審計部門要參與子公司重大的經濟業務的決策過程，分析和評估子公司經濟業務流程，對各類經濟業務可能存在的漏洞事前進行內部控制制度設計，防患予未然；內部審計要對子公司重要經濟業務開展跟蹤審計，及時發現可能存在的問題。減少經濟損失程度，及時改進內部控制流程；內部審計要對子公司經濟業務開始事后審計，全面分析經濟業務流程的經濟性、效益性和合規性，評估內控制度的實施效果和存在的薄弱環節，并加以完善。
綜上所述，為了改善我國企業集團財務管理的現狀，構建科學的財務管理體制，必須從我國企業集團的實際情況出發，建立起符合企業集團自身發展要求，權責分明的層級組織結構和財務管理體制，提高企業集團的整體價值。
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本文標題：探索企業財務管理體制優化企業財務管理
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