對于大多數中國制造企業而言，低成本戰略仍是其參與國內外競爭的殺手锏。對于制造行業的分支——車燈行業，同樣如此。經過調查發現：很多企業還是采用傳統的成本核算模式。但這對于車燈行業來說，這樣的成本管理是很片面的。因為車燈行業除了制造成本外，其三包售后維護費用占很大比例，而且這三包費用會在一定時期內隨著時間的增長而增加的幅度越大，因此，單純的對制造成本控制是不適用車燈行業成本管理的。
在市場經濟環境下。經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，因此，轉變不適應企業發展的成本管理觀念，采用先進的成本管理手段是當前車燈行業勢在必行的。
在1973年第一次石油危機中，許多世界發達國家的大型企業受到重創，但日本企業卻借此機會擴大了國際市場的份額。其成功的秘訣就是得益于具有能夠有效降低成本的成本企畫管理模式。然而在我國，成本企畫管理卻沒有受到足夠的重視。
一、車燈行業成本企畫的必要性
(一)車燈行業成本管理現狀分析
成本管理一直是企業日常經營管理的一項中心工作，在企業生產經營實踐中起著相當重要的作用。傳統的成本管理模式面向的是企業內部，是一種技術支配型的管理模式，即依據企業內部生產條件確定標準成本，反映的是一套技術標準，很少考慮企業外部市場、顧客需求和同業競爭等外部生產環境，也并不重視外界因素對本企業相對競爭地位的影響，被視為缺乏外向性、動向性。目前的成本管理方法是一種基于單一會計信息的價值模型，以這種模型為核心的管理已經不能適應正在邁向21世紀的全球化經濟的需要。為了提高我國企業成本管理水平，首先要從分析我國長期以來形成的成本管理模式的弊端入手。下面以某車燈企業WP系列產品2010年成本數據為例說明車燈行業的成本管理現狀。
1．成本管理缺乏市場觀念
如表1所示，該車燈企業的成本管理是按照成本習性劃分和核算產品成本。無可否認，成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系。低成本意味著以較少的資源投^提供更多的產品和服務，但這未必就是有效的成本管理。按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，產量越高，單位產品成本就越低，在保證銷售量的情況下，利潤也就越高。但這種傳統的成本控制方法的弊端之一就是開始太晚而結束又太早。具體說來，—般都是從材料采購開始，產品銷售之前結束，材料采購之前的成本與產品銷售之后的成本控制沒有充分考慮，其實就是缺乏市場觀念。
2．成本管理理論和內容僵化
由表1可看出，該車燈企業關注的是生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的Am管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。這樣的成本管理容易造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。如此核算方法過于片面，失去了數據的意義，如此僵化的成本管理無法帶來預期的成本管理效果，其實就是缺乏市場觀念。
表1 某車燈企業WP系列產品2010年成本數據
3．成本信息嚴重扭曲
在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，如上表所示該車燈企業的制造費用占總成本的40％左右，在此情形下再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：一是用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；二是分配越來越多與工時不相關的作業費用；三是忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
4．成本核算不實
企業將成本分為產品成本(包括直接材料、直接工資、其它直接支出和制造費用)和期間成本(包括直接計入當期損益的管理費用、財務費用和銷售費用)兩部分，由于產品成本中的制造費用要通過配比(通常產品所耗工時在總工時中的比例)分攤計入產品成本。但此項費用往往又受各種因素影響，產生較大的人為偏差，導致成本核算偏差大，不能有效地指導企業經營。
(二)啟用成本企畫管理的現實意義
隨著全球性競爭的加劇，企業經營環境日益艱難，企業的利潤空間越來越小，眾多企業只有通過進行有效的成本管理才能得以生存。從20世紀90年代開始，世界的制造業正在向中國加快轉移，中國現在加工制造業占GDP的比重越來越大。作為“世界工廠”的中國由于企業成本管理手法落后，生產產品的成本過高，使得企業在國際競爭中處于非常不利的地位。為了在國際市場中占有一席之位，國內很多企業認識到必須要從消費者市場入手，生產低價格、優性能、高質量的產品才能使企業可持續發展。因此，很多國內企業開始引入成本企畫，借此來修煉自身的“內功”，提高成本管理水平。管理思想是靈魂，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。成本企畫作為日本企業獨自開發的管理會計手法，在降低產品成本、縮短研發時間、提高產品質量等方面效果顯著，作為成本管理模式之一被世界各國企業學習和借鑒。面對新的競爭環境，成本內容進行科學的、合理的細分，擴寬原有成本管理的思維，將視野向前向后延伸到產品市場的各個方面，共同推動成本管理向現代化方向邁進有著極其重要的現實意義。
(三)車燈行業成本企畫的必要性
臺灣學者王文英揭示了成本企畫受到重視的原因：隨著顧客喜好漸趨多樣化、生產技術革新加速，導致產品生命周期日益縮短、競爭日趨激烈等，企業不僅要跟時間賽跑，且須在有限的前置時間內開發設計出具高品質、多機能、低成本(價格)等具競爭優勢的新產品，方能在戰場上占有一席之地。根據過去經驗顯示，由于生產設備、方法、技術等生產條件與產品設計式樣等在企劃設計階段幾乎都已確定，產品成本的大部分便隨之底定。因此，若待產品設計制造完成后再從事改善，不但可能需花費額外的成本，且降低成本的空間有限，尤其在自動化已趨普及的今日，進入制造階段后，可改善的空間與成果更是受到限制。如欲大幅降低成本及掌握創造利益的機會，則應在進入制造階段之前就對成本加以管理控制。因此，為使設計開發出品質與機能達一定預期水準，且其成本不超過目標成本的新產品，于企劃設計階段進行成本管理的“成本企畫”則愈益受到重視。對于車燈行業的成本企畫的，必要性，本文從三個角度分析：
1．制造費用所占比例高
在車燈企業中，現在所面臨的難題就是制造費用過大，在實際操作中，制造費用不只是成本數據上顯示的變動制造費用及固定制造費用，很大部分被生產過程中的不合格品所浪費。在車燈企業的近幾個月深有體會的是車燈企業的報廢品很大，造成了很大的浪費。與其說是生產技術不先進。不如說研發技術跟不上。做了近十年的燈具。每天還是一樣會有問題出現，造成報廢，其實很大原因不在于生產操作，而是研發部門的改動。片面的追求十年前的低成本，導致十年后仍得不斷的改進模具、工藝方法。因為成本企畫的前饋性，成本企畫模式中控制重點前移。讓管理者更注重產品開發設計階段，著眼于成本發生源泉，做事前的周密全盤分析，通過對計劃的控制作預防性管理，事先在圖紙上就制定過程進行了一次預演。在產品的設計階段就進行全面的成本規劃，不用導致事后的浪費。
2．三包費用理賠時間長
在車燈企業中，為保證消費者的權益，主機廠會要求所屬供應商與車身配合對整車的三包保證。也就是說，車燈企業的支出不僅在于生產過程中的耗費，在產品售出后，仍有兩年甚至三年的保證產品質量的維護費用。
如表2所示，在對以售出產品的三包維護中不僅需要支付材料費，工時費、配件管理費等都是計入該車燈企業的。表2所示僅為某車燈企業WP系列其中的幾單索賠單而已，在2010年，單WP系列的索賠就有296單，金額達82362元，對于一個十幾個系列產品的企業來說，這么多的三包費用就是一個天數。對于當今的企業，各行各業都只有很薄的利潤。而車燈行業往往要從這很薄的利潤中劃出很大部分來支付三包費用。如果車燈企業啟用成本企畫模式，在產品設計、開發的時候就規劃好，將可能發生的三包費用盡量減少——也就是提高質量。這將很大幅度的為車燈行業降低成本、提高利潤。
表2 某車燈企業WP系列2010年某索賠單
3．運輸費用發生金額大
對于車燈企業全國各地的主機廠都有可能成為其客戶，如果在項目啟動前沒有將運輸成本也算進去，那后期的運費成本也將占產品成本的很大比例。
對于某車燈企業，它位于珠海，其客戶網絡覆蓋北京、山東、河北、湖南、佛山。在2010年WP系列的運輸費用為156202元，這還不包括特殊情況運輸。如果主機廠裝車量突然上升，車燈企業的生產速度趕不上其消耗速度，導致安全庫存不夠用時(或其他特殊造成產品不足主機廠使用時)會有空運的發生，每空運一次，費用將上萬。而且在與貨運公司的合作中經常有這么一項條款——如果當次發貨的貨物體積不超過10立方米時，必須為貨運公司支付提貨費，一般以100元每次記收。如果啟用成本企畫模式，在開發客戶時，充分考慮到運費及運費周期、特殊情況時，就能有效避免這些情況的發生，從而真正的降低成本。
二、車燈行業成本企畫的可行性
在我國，在相當長的一段時間內，低技術含量還將是中國中小制造業的主流。所以對于大多數的中國制造企業而言，低成本戰略仍是其參與國內外競爭的殺手锏。對于制造行業的分支——車燈行業，也是如此。經過調查研究，發現有很多企業還是采用傳統的成本核算模式，將直接人工和直接原材料等計入產品的生產成本里，再將各項間接資源的耗費歸集到制造費用項目里，然后再以直接人工作為分配基礎對整個制造過程進行成本分配。但是這對于車燈行業來說，這樣的成本管理是很片面的。因為車燈行業除了制造成本，其三包售后維護費用還是占很大比例的，而且這三包費用會在一定時期內隨著時間的增長，幅度隨之越大，可想而知。單純的對制造費用的控制是不適用于車燈行業的成本管理。
(一)車燈企業具有確定目標成本的前提
成本企畫包括目標成本的制定、筑入和達成。如果目標成本沒有實現，則意味著企畫的失敗。目標成本是成本企畫運行的前提，若是一個無法估計投入的行業將無法啟用成本企畫。由于車燈行業的特殊性，生產每一款燈具都能將大多數的成本費用量化，從而確定目標成本。
(二)車燈行業以事前控制為控制方法
事前控制即對成本進行預演，在產品正式投產前力求做到“萬無一失”。
在汽車行業中有規定的行業標準，汽車行業內包括汽車零配件要求其自身及供應商符合TS16949的審核。TS16949是國際標準化組織(ISO)于2002年3月公布了一項行業性的質量體系要求，它的全名是“質量管理體系——汽車行業生產件與相關服務件的組織實施ISO9001：2000的特殊要求”。在TS16949的五大工具中，有一項為FMEA——潛在失效模式與后果分析。對于車燈企業產品設計部門的下一道工序是過程設計，FEMA要求產品設計應充分考慮可制造與可裝配性問題，由于產品設計中沒有適當考慮制作中的技術與操作者體力的限制，可能造成制造失效模式的發生。FEMA的存在就是為了控制失效，在產品設計的前階段就盡可能考慮所有可能發生的問題，從而達到事前控制的目標。
對于車燈企業，本身就有成本企畫的能力，只是沒有將這些方法用到恰處，沒有連貫起來，在車燈行業推行成本企畫的可行性是十分高的。
三、車燈行業成本企畫的具體做法
(一)推行及時制
及時制(Just in time，縮寫JIT)是指在準確測定生產各工藝環節作業效率的前提下，按訂單準確地計劃，消除一切無效作業與浪費為目標的一種管理模式。它是供應鏈管理方法之一，是一種組織生產的新方式，是一種旨在消除無效勞動與浪費、實現企業資源優化配置、全面提高企業經濟效益的物質資源配置技術。
由于成本企畫的事前控制特點，推行及時制能在車燈設計研發的過程中就將成本把握好，否則，過度的浪費也只會讓成本無限度的增長，從而失控。把握好成本企畫，把握好及時制，讓車燈制造的成本控制得到優化。
(二)推行零庫存
零庫存(Zero inventory)可追溯到20世紀的六七十年代，當時的日本豐田汽車實行上述及時制生產，在管理手段上采用了看板管理，以單元化生產等技術實行拉式生產，以實現在生產過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。
這種前者按后者需求生產的制造流程不但大大地降低了生產過程中庫存和資金的積壓，而且在實現JIT這個過程中，也相應地提高了相當于生產活動的管理效率。而生產零庫存在操作層面上的意義，則是指物料(包括原材料、半成品和產成品)在采購、生產、銷售等一個或幾個經營環節中，不以倉庫儲存的形式存在。而均是處于周轉的狀態。在車燈行業的成本企畫中推行零庫存的優勢在于庫存占有資金的減少；優化應收和應付賬款；加快資金周轉；庫存管理成本的降低；以及規避市場的變化及產品的更新換代而產生的降價、滯銷的風險等等，從而便于目標成本的計量與實現。
例如在筆者所在的車燈企業應在生產車間設立看板區，將每日的生產計劃進行公布，在及時生產的基礎上實現零庫存；拉式生產將單元化細分至每個動作，以秒計時，從而達到訂單準確，生產無誤，實現零庫存。
(三)六西格瑪管理
六西格瑪(Six Sigma)是在20世紀90年代中期從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。
六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以“零缺陷”的完美商業追求。帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的顯著提升與企業競爭力的重大突破。這是與成零企畫相輔相成的，六西格瑪管理、可以使成本企業畫得到更好的施展。由于車燈行業對車燈的質量要求很高，以至于生產過程中的缺陷品報廢率很高，如果能真正的做到零缺陷，那么車燈行業的成本將有大幅的下降。所以我們應該通過六西格瑪管理的應用達到成本企畫目的，從而實現車燈行業的成本控制。
車燈企業在具體操作中必須在產品的設計開發階段對產品有盡可能完善的設計，將可能出現的問題考慮周全，以零缺陷為目標，在生產的每一步都嚴謹，真正的做到六西格瑪管理，利用六西格瑪管理對成本實現控制。
(四)技術攻關
對于制造行業，技術是關鍵。只有具有別人沒有的技術，或者比別人更高的技術，才能在行業上有一定的地位。無論是從軟件上的操作。還是硬件上的設備試驗力量，都是不可或缺的。由于成本企畫的特殊性，成本企畫要求的不僅是成本上的控制，更要求的是整合產品概念、品質、企業的利益計劃等具有市場向導的成本管理方法。只有在先進技術的保障下才能生產出有品質保證的產品，從而實現真正意義上的成本控制。
國家需要人才，企業的發展更需要人才，只有擁有技術的員工，企業才能得到發展。車燈企業在自身發展的同時需要注意人員的培訓，對員工的技術有所要求，只有在技術得到保證的前提下產品的質量才會有保證，才能控制成本。
(五)企業文化的建立
文化是民族的靈魂，對于一個企業而言，文化更是靈魂。只有在優秀的企業文化下，有一起向前沖的動力，員工才會將公司利益置于最高點。企業文化建設是一個企業范圍內的文化塑造，具有戰略意義。企業文化是一個磁場，具有同心力的作用，能夠引導不同的個人價值取向指向企業的共同目標。成本管理需要全員參與，不是個人所為能及的事情。
在現代的生產線上，并不是所有的企業都能做到全機械生產，任何企業都需要員工的存在，特別是直接生產的員工。在流水作業中，任何一個員工不負責，或者跟不上節拍，都會直接導致產品的報廢。特別是對于質量要求如此之高的車燈行業企業，一點點的口水印，一點里面的手指紋都會讓整個產品報廢。
建立優秀的企業文化，讓企業的員工有工作的積極性，強烈的責任心。對自己的工作崗位負責，對公司負責，不犯低級錯誤。盡量減少錯誤，那么企業何患之有。
企業可以根據自身所需，以講座、活動、培訓的形式對員工進行企業文化的熏陶，讓員工在潛移默化中了解企業文化。
(六)績效考核制度的建立
績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法。對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。建立“千斤重擔大家挑，人人頭上有指標”的企業氛圍，從而調動全體員工的工作責任心，對自己的崗位負責。實行有獎有罰的激勵政策。
績效考核的指標對每個階級員工的要求都不同，績效考核以每個職位的職能區分。例如：車間的員工的績效指標在于其裝燈操作不能有誤，在哪個工位出現的質量問題由哪個工位的員工負責，當然，管理此員工的領導也要被考核。
四、車燈行業推行成本企西面臨的風險
Every coin has two sides——不論什么事物，都有其兩面性。單方面的說成本企畫只有優點，是不可能的。在車燈行業中啟用成本企畫管理具有其可能面對的問題——成本控制風險問題。
對車燈行業的成本控制是建立在其一切理想化的狀態下，但是現實情況中，車燈行業在操作方面還是會有問題存在。
(一)原料價格控制風險
由于車燈行業的特殊性，車燈行業大部分結構都是自己生產設計。燈殼部分，目前的車燈都是由塑料注塑成型而成。在目前全球化的市場上，塑料原粒價格每天都在變動。沒有任何貿易商愿意簽訂一個固定的價格進行交易。從成本企畫的角度出發，是成本至上，在研發過程中制定的目標成本必須達到。超出將會有績效考核的懲罰。但是對于這么不穩定的市場，成本控制具有很大風險。高于某價格的時候，不買，低于某價格的時候買多少，很難掌握，甚至會有高價都買不到原料的時候。成本控制根本無法施展，若只考慮成本，生產將因缺原料而直接影響生產交付。
在車燈企業中，主要用到的塑料原粒有PC、PMMA、ABS、PP等，圖1以PP為例反映其在2010年價格的變化趨勢。
圖1 PP2010年價格變動情況
(二)及時制、零庫存的風險
及時制的存在旨在消除無效勞動與浪費、實現企業資源優化配置、全面提高企業經濟效益的物質資源配置技術，但是及時制在實施的過程中存在一定的風險。及時制要求協助廠家就在附近，以便于需要材料時能即時訂購即時送貨，但是現實并不是太理想。
汽配行業在浙江、江蘇一帶發展得比較快，如今的浙江、江蘇一帶已經成了汽配的領頭羊占據地。如果車燈行業置于浙江、江蘇一帶那么及時制的問題就不大需要考慮，但是像本人所在的車燈企業位于珠海。那么在采購的時候就需要較長的運輸周期，及時制的操作阻力較大，零庫存的風險也會較大，在額外訂單突然來臨時將會因為無法供貨而付出大筆的違約金。
(三)零缺陷的風險
六西格瑪管理要求企業做到零缺陷，這無疑是任何企業的目標，但是在生產過程中，零缺陷似乎是無法攻克的難題。放眼我國企業的生產技術水平，乃至車燈行業的技術水平是無法對外宣稱我們的產品是零缺陷的。零缺陷只能是一個夢想，一個努力的方向。加之當前人們的思想觀念，并沒有真正的將制造一流品質的產品放在第—位。零缺陷是一個偉大的思想，但當今的制造行業，特別是車燈行業是很難實現的。
五、車燈行業推行成本企畫面臨風險的對策
成本企畫在車燈行業中啟用將會面臨的問題是無可否認的，必須面對的。在問題還沒出現的時候考慮解決此問題的對策，這是FEMA控制方法，是TS16949的要求，更是成本企畫的體現。
車燈行業的成本企畫有其特殊性，古人云：兵來將擋水來土掩，事物皆相生相克，問題的存在，必然能有解決問題的對策。
(一)原料控制風險的對策
車燈行業原料控制的成本企畫問題在于其價格的不確定性，我們可以通過尋求替代品對原料的價格進行控制。在所有注塑產品中，用新的原粒生產固然是好事，對產品質量也有保證。但是，對于—些合格的二次使用原料也加入生產行列。二次使用的原料在車燈行業內稱為“水口料”。車燈企業購入水口料作為備用原料有兩個好處：一是水口料價格比較低，生產成本有所下降；二是水口料能夠應原料的不時之需，正因為它價格較低，平常有些存貨對公司的資金鏈也不會造成很大影響。
(二)及時制、零庫存風險的對策
對于協調廠家不在附近的風險，會使車燈行業在控制成本的時候受到阻礙。無可否認如果協助廠家在企業附近會給企業帶來很大的好處，但是在現實中，這是不受人們思想所控制的。
其實企業都希望是營利群體，企業的存在都是為了賺取利潤，如果協助廠家搬至車燈企業附近。其自身也能得到更大的利潤空間，那么協助廠家也會愿意與車燈企業實現雙贏。車燈企業可以通過邀請的方式讓協助廠家將廠房設在車燈企業附近，其利潤可以在日后的訂單中體現，通過規模效應讓雙方得到雙贏。
(三)零缺陷風險的對策
六西格瑪管理要求的“零缺陷”對于我國目前的制造企業尤其是車燈企業來說是一種理想狀態，實現的難度很大。但是這并不代表什么，日本在成本企畫剛開始推行時也遇到很多阻力。樹立零缺陷思想就是成功的第一步，在阻力中學習，跌倒了爬起來才能真正的站立。
通過對員工的培訓，技術的提高、設備的加強向零缺陷這一目標發展，終有一天中國也是零缺陷制造王國，成本企畫的得益者。
上海小糸車燈有限公司質量方針就是：以質求量，以質求效。以質求譽，以質求生。應該說已經含有零缺陷的因素了。成本企畫在車燈行業的應用尚無先例。但我們認為，車燈行業具有應用成本企畫的必要性，也具有其可行性。其應用前景是十分廣闊的。在競爭激烈的市場經濟中，進行成本企畫，降低目標成本、加強成本控制是關乎企業生死存亡的、永遠常變常新的話題。
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本文標題：車燈行業成本企畫研究
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