對于大多數(shù)中國制造企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍是其參與國內(nèi)外競爭的殺手锏。對于制造行業(yè)的分支——車燈行業(yè)，同樣如此。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的成本核算模式。但這對于車燈行業(yè)來說，這樣的成本管理是很片面的。因為車燈行業(yè)除了制造成本外，其三包售后維護費用占很大比例，而且這三包費用會在一定時期內(nèi)隨著時間的增長而增加的幅度越大，因此，單純的對制造成本控制是不適用車燈行業(yè)成本管理的。
在市場經(jīng)濟環(huán)境下。經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，因此，轉(zhuǎn)變不適應企業(yè)發(fā)展的成本管理觀念，采用先進的成本管理手段是當前車燈行業(yè)勢在必行的。
在1973年第一次石油危機中，許多世界發(fā)達國家的大型企業(yè)受到重創(chuàng)，但日本企業(yè)卻借此機會擴大了國際市場的份額。其成功的秘訣就是得益于具有能夠有效降低成本的成本企畫管理模式。然而在我國，成本企畫管理卻沒有受到足夠的重視。
一、車燈行業(yè)成本企畫的必要性
(一)車燈行業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析
成本管理一直是企業(yè)日常經(jīng)營管理的一項中心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中起著相當重要的作用。傳統(tǒng)的成本管理模式面向的是企業(yè)內(nèi)部，是一種技術支配型的管理模式，即依據(jù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)條件確定標準成本，反映的是一套技術標準，很少考慮企業(yè)外部市場、顧客需求和同業(yè)競爭等外部生產(chǎn)環(huán)境，也并不重視外界因素對本企業(yè)相對競爭地位的影響，被視為缺乏外向性、動向性。目前的成本管理方法是一種基于單一會計信息的價值模型，以這種模型為核心的管理已經(jīng)不能適應正在邁向21世紀的全球化經(jīng)濟的需要。為了提高我國企業(yè)成本管理水平，首先要從分析我國長期以來形成的成本管理模式的弊端入手。下面以某車燈企業(yè)WP系列產(chǎn)品2010年成本數(shù)據(jù)為例說明車燈行業(yè)的成本管理現(xiàn)狀。
1．成本管理缺乏市場觀念
如表1所示，該車燈企業(yè)的成本管理是按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本。無可否認，成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關系。低成本意味著以較少的資源投^提供更多的產(chǎn)品和服務，但這未必就是有效的成本管理。按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在保證銷售量的情況下，利潤也就越高。但這種傳統(tǒng)的成本控制方法的弊端之一就是開始太晚而結(jié)束又太早。具體說來，—般都是從材料采購開始，產(chǎn)品銷售之前結(jié)束，材料采購之前的成本與產(chǎn)品銷售之后的成本控制沒有充分考慮，其實就是缺乏市場觀念。
2．成本管理理論和內(nèi)容僵化
由表1可看出，該車燈企業(yè)關注的是生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的Am管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。這樣的成本管理容易造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。如此核算方法過于片面，失去了數(shù)據(jù)的意義，如此僵化的成本管理無法帶來預期的成本管理效果，其實就是缺乏市場觀念。
表1 某車燈企業(yè)WP系列產(chǎn)品2010年成本數(shù)據(jù)
3．成本信息嚴重扭曲
在過去高度勞動密集型企業(yè)里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，如上表所示該車燈企業(yè)的制造費用占總成本的40％左右，在此情形下再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象：一是用在產(chǎn)品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；二是分配越來越多與工時不相關的作業(yè)費用；三是忽略不同批量產(chǎn)品實際耗費的差異。使用傳統(tǒng)成本核算法將導致產(chǎn)品成本信息的嚴重扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。
4．成本核算不實
企業(yè)將成本分為產(chǎn)品成本(包括直接材料、直接工資、其它直接支出和制造費用)和期間成本(包括直接計入當期損益的管理費用、財務費用和銷售費用)兩部分，由于產(chǎn)品成本中的制造費用要通過配比(通常產(chǎn)品所耗工時在總工時中的比例)分攤計入產(chǎn)品成本。但此項費用往往又受各種因素影響，產(chǎn)生較大的人為偏差，導致成本核算偏差大，不能有效地指導企業(yè)經(jīng)營。
(二)啟用成本企畫管理的現(xiàn)實意義
隨著全球性競爭的加劇，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益艱難，企業(yè)的利潤空間越來越小，眾多企業(yè)只有通過進行有效的成本管理才能得以生存。從20世紀90年代開始，世界的制造業(yè)正在向中國加快轉(zhuǎn)移，中國現(xiàn)在加工制造業(yè)占GDP的比重越來越大。作為“世界工廠”的中國由于企業(yè)成本管理手法落后，生產(chǎn)產(chǎn)品的成本過高，使得企業(yè)在國際競爭中處于非常不利的地位。為了在國際市場中占有一席之位，國內(nèi)很多企業(yè)認識到必須要從消費者市場入手，生產(chǎn)低價格、優(yōu)性能、高質(zhì)量的產(chǎn)品才能使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，很多國內(nèi)企業(yè)開始引入成本企畫，借此來修煉自身的“內(nèi)功”，提高成本管理水平。管理思想是靈魂，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。成本企畫作為日本企業(yè)獨自開發(fā)的管理會計手法，在降低產(chǎn)品成本、縮短研發(fā)時間、提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面效果顯著，作為成本管理模式之一被世界各國企業(yè)學習和借鑒。面對新的競爭環(huán)境，成本內(nèi)容進行科學的、合理的細分，擴寬原有成本管理的思維，將視野向前向后延伸到產(chǎn)品市場的各個方面，共同推動成本管理向現(xiàn)代化方向邁進有著極其重要的現(xiàn)實意義。
(三)車燈行業(yè)成本企畫的必要性
臺灣學者王文英揭示了成本企畫受到重視的原因：隨著顧客喜好漸趨多樣化、生產(chǎn)技術革新加速，導致產(chǎn)品生命周期日益縮短、競爭日趨激烈等，企業(yè)不僅要跟時間賽跑，且須在有限的前置時間內(nèi)開發(fā)設計出具高品質(zhì)、多機能、低成本(價格)等具競爭優(yōu)勢的新產(chǎn)品，方能在戰(zhàn)場上占有一席之地。根據(jù)過去經(jīng)驗顯示，由于生產(chǎn)設備、方法、技術等生產(chǎn)條件與產(chǎn)品設計式樣等在企劃設計階段幾乎都已確定，產(chǎn)品成本的大部分便隨之底定。因此，若待產(chǎn)品設計制造完成后再從事改善，不但可能需花費額外的成本，且降低成本的空間有限，尤其在自動化已趨普及的今日，進入制造階段后，可改善的空間與成果更是受到限制。如欲大幅降低成本及掌握創(chuàng)造利益的機會，則應在進入制造階段之前就對成本加以管理控制。因此，為使設計開發(fā)出品質(zhì)與機能達一定預期水準，且其成本不超過目標成本的新產(chǎn)品，于企劃設計階段進行成本管理的“成本企畫”則愈益受到重視。對于車燈行業(yè)的成本企畫的，必要性，本文從三個角度分析：
1．制造費用所占比例高
在車燈企業(yè)中，現(xiàn)在所面臨的難題就是制造費用過大，在實際操作中，制造費用不只是成本數(shù)據(jù)上顯示的變動制造費用及固定制造費用，很大部分被生產(chǎn)過程中的不合格品所浪費。在車燈企業(yè)的近幾個月深有體會的是車燈企業(yè)的報廢品很大，造成了很大的浪費。與其說是生產(chǎn)技術不先進。不如說研發(fā)技術跟不上。做了近十年的燈具。每天還是一樣會有問題出現(xiàn)，造成報廢，其實很大原因不在于生產(chǎn)操作，而是研發(fā)部門的改動。片面的追求十年前的低成本，導致十年后仍得不斷的改進模具、工藝方法。因為成本企畫的前饋性，成本企畫模式中控制重點前移。讓管理者更注重產(chǎn)品開發(fā)設計階段，著眼于成本發(fā)生源泉，做事前的周密全盤分析，通過對計劃的控制作預防性管理，事先在圖紙上就制定過程進行了一次預演。在產(chǎn)品的設計階段就進行全面的成本規(guī)劃，不用導致事后的浪費。
2．三包費用理賠時間長
在車燈企業(yè)中，為保證消費者的權(quán)益，主機廠會要求所屬供應商與車身配合對整車的三包保證。也就是說，車燈企業(yè)的支出不僅在于生產(chǎn)過程中的耗費，在產(chǎn)品售出后，仍有兩年甚至三年的保證產(chǎn)品質(zhì)量的維護費用。
如表2所示，在對以售出產(chǎn)品的三包維護中不僅需要支付材料費，工時費、配件管理費等都是計入該車燈企業(yè)的。表2所示僅為某車燈企業(yè)WP系列其中的幾單索賠單而已，在2010年，單WP系列的索賠就有296單，金額達82362元，對于一個十幾個系列產(chǎn)品的企業(yè)來說，這么多的三包費用就是一個天數(shù)。對于當今的企業(yè)，各行各業(yè)都只有很薄的利潤。而車燈行業(yè)往往要從這很薄的利潤中劃出很大部分來支付三包費用。如果車燈企業(yè)啟用成本企畫模式，在產(chǎn)品設計、開發(fā)的時候就規(guī)劃好，將可能發(fā)生的三包費用盡量減少——也就是提高質(zhì)量。這將很大幅度的為車燈行業(yè)降低成本、提高利潤。
表2 某車燈企業(yè)WP系列2010年某索賠單
3．運輸費用發(fā)生金額大
對于車燈企業(yè)全國各地的主機廠都有可能成為其客戶，如果在項目啟動前沒有將運輸成本也算進去，那后期的運費成本也將占產(chǎn)品成本的很大比例。
對于某車燈企業(yè)，它位于珠海，其客戶網(wǎng)絡覆蓋北京、山東、河北、湖南、佛山。在2010年WP系列的運輸費用為156202元，這還不包括特殊情況運輸。如果主機廠裝車量突然上升，車燈企業(yè)的生產(chǎn)速度趕不上其消耗速度，導致安全庫存不夠用時(或其他特殊造成產(chǎn)品不足主機廠使用時)會有空運的發(fā)生，每空運一次，費用將上萬。而且在與貨運公司的合作中經(jīng)常有這么一項條款——如果當次發(fā)貨的貨物體積不超過10立方米時，必須為貨運公司支付提貨費，一般以100元每次記收。如果啟用成本企畫模式，在開發(fā)客戶時，充分考慮到運費及運費周期、特殊情況時，就能有效避免這些情況的發(fā)生，從而真正的降低成本。
二、車燈行業(yè)成本企畫的可行性
在我國，在相當長的一段時間內(nèi)，低技術含量還將是中國中小制造業(yè)的主流。所以對于大多數(shù)的中國制造企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍是其參與國內(nèi)外競爭的殺手锏。對于制造行業(yè)的分支——車燈行業(yè)，也是如此。經(jīng)過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的成本核算模式，將直接人工和直接原材料等計入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本里，再將各項間接資源的耗費歸集到制造費用項目里，然后再以直接人工作為分配基礎對整個制造過程進行成本分配。但是這對于車燈行業(yè)來說，這樣的成本管理是很片面的。因為車燈行業(yè)除了制造成本，其三包售后維護費用還是占很大比例的，而且這三包費用會在一定時期內(nèi)隨著時間的增長，幅度隨之越大，可想而知。單純的對制造費用的控制是不適用于車燈行業(yè)的成本管理。
(一)車燈企業(yè)具有確定目標成本的前提
成本企畫包括目標成本的制定、筑入和達成。如果目標成本沒有實現(xiàn)，則意味著企畫的失敗。目標成本是成本企畫運行的前提，若是一個無法估計投入的行業(yè)將無法啟用成本企畫。由于車燈行業(yè)的特殊性，生產(chǎn)每一款燈具都能將大多數(shù)的成本費用量化，從而確定目標成本。
(二)車燈行業(yè)以事前控制為控制方法
事前控制即對成本進行預演，在產(chǎn)品正式投產(chǎn)前力求做到“萬無一失”。
在汽車行業(yè)中有規(guī)定的行業(yè)標準，汽車行業(yè)內(nèi)包括汽車零配件要求其自身及供應商符合TS16949的審核。TS16949是國際標準化組織(ISO)于2002年3月公布了一項行業(yè)性的質(zhì)量體系要求，它的全名是“質(zhì)量管理體系——汽車行業(yè)生產(chǎn)件與相關服務件的組織實施ISO9001：2000的特殊要求”。在TS16949的五大工具中，有一項為FMEA——潛在失效模式與后果分析。對于車燈企業(yè)產(chǎn)品設計部門的下一道工序是過程設計，F(xiàn)EMA要求產(chǎn)品設計應充分考慮可制造與可裝配性問題，由于產(chǎn)品設計中沒有適當考慮制作中的技術與操作者體力的限制，可能造成制造失效模式的發(fā)生。FEMA的存在就是為了控制失效，在產(chǎn)品設計的前階段就盡可能考慮所有可能發(fā)生的問題，從而達到事前控制的目標。
對于車燈企業(yè)，本身就有成本企畫的能力，只是沒有將這些方法用到恰處，沒有連貫起來，在車燈行業(yè)推行成本企畫的可行性是十分高的。
三、車燈行業(yè)成本企畫的具體做法
(一)推行及時制
及時制(Just in time，縮寫JIT)是指在準確測定生產(chǎn)各工藝環(huán)節(jié)作業(yè)效率的前提下，按訂單準確地計劃，消除一切無效作業(yè)與浪費為目標的一種管理模式。它是供應鏈管理方法之一，是一種組織生產(chǎn)的新方式，是一種旨在消除無效勞動與浪費、實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益的物質(zhì)資源配置技術。
由于成本企畫的事前控制特點，推行及時制能在車燈設計研發(fā)的過程中就將成本把握好，否則，過度的浪費也只會讓成本無限度的增長，從而失控。把握好成本企畫，把握好及時制，讓車燈制造的成本控制得到優(yōu)化。
(二)推行零庫存
零庫存(Zero inventory)可追溯到20世紀的六七十年代，當時的日本豐田汽車實行上述及時制生產(chǎn)，在管理手段上采用了看板管理，以單元化生產(chǎn)等技術實行拉式生產(chǎn)，以實現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。
這種前者按后者需求生產(chǎn)的制造流程不但大大地降低了生產(chǎn)過程中庫存和資金的積壓，而且在實現(xiàn)JIT這個過程中，也相應地提高了相當于生產(chǎn)活動的管理效率。而生產(chǎn)零庫存在操作層面上的意義，則是指物料(包括原材料、半成品和產(chǎn)成品)在采購、生產(chǎn)、銷售等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫儲存的形式存在。而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。在車燈行業(yè)的成本企畫中推行零庫存的優(yōu)勢在于庫存占有資金的減少；優(yōu)化應收和應付賬款；加快資金周轉(zhuǎn)；庫存管理成本的降低；以及規(guī)避市場的變化及產(chǎn)品的更新?lián)Q代而產(chǎn)生的降價、滯銷的風險等等，從而便于目標成本的計量與實現(xiàn)。
例如在筆者所在的車燈企業(yè)應在生產(chǎn)車間設立看板區(qū)，將每日的生產(chǎn)計劃進行公布，在及時生產(chǎn)的基礎上實現(xiàn)零庫存；拉式生產(chǎn)將單元化細分至每個動作，以秒計時，從而達到訂單準確，生產(chǎn)無誤，實現(xiàn)零庫存。
(三)六西格瑪管理
六西格瑪(Six Sigma)是在20世紀90年代中期從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。
六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求。帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。這是與成零企畫相輔相成的，六西格瑪管理、可以使成本企業(yè)畫得到更好的施展。由于車燈行業(yè)對車燈的質(zhì)量要求很高，以至于生產(chǎn)過程中的缺陷品報廢率很高，如果能真正的做到零缺陷，那么車燈行業(yè)的成本將有大幅的下降。所以我們應該通過六西格瑪管理的應用達到成本企畫目的，從而實現(xiàn)車燈行業(yè)的成本控制。
車燈企業(yè)在具體操作中必須在產(chǎn)品的設計開發(fā)階段對產(chǎn)品有盡可能完善的設計，將可能出現(xiàn)的問題考慮周全，以零缺陷為目標，在生產(chǎn)的每一步都嚴謹，真正的做到六西格瑪管理，利用六西格瑪管理對成本實現(xiàn)控制。
(四)技術攻關
對于制造行業(yè)，技術是關鍵。只有具有別人沒有的技術，或者比別人更高的技術，才能在行業(yè)上有一定的地位。無論是從軟件上的操作。還是硬件上的設備試驗力量，都是不可或缺的。由于成本企畫的特殊性，成本企畫要求的不僅是成本上的控制，更要求的是整合產(chǎn)品概念、品質(zhì)、企業(yè)的利益計劃等具有市場向?qū)У某杀竟芾矸椒āＶ挥性谙冗M技術的保障下才能生產(chǎn)出有品質(zhì)保證的產(chǎn)品，從而實現(xiàn)真正意義上的成本控制。
國家需要人才，企業(yè)的發(fā)展更需要人才，只有擁有技術的員工，企業(yè)才能得到發(fā)展。車燈企業(yè)在自身發(fā)展的同時需要注意人員的培訓，對員工的技術有所要求，只有在技術得到保證的前提下產(chǎn)品的質(zhì)量才會有保證，才能控制成本。
(五)企業(yè)文化的建立
文化是民族的靈魂，對于一個企業(yè)而言，文化更是靈魂。只有在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，有一起向前沖的動力，員工才會將公司利益置于最高點。企業(yè)文化建設是一個企業(yè)范圍內(nèi)的文化塑造，具有戰(zhàn)略意義。企業(yè)文化是一個磁場，具有同心力的作用，能夠引導不同的個人價值取向指向企業(yè)的共同目標。成本管理需要全員參與，不是個人所為能及的事情。
在現(xiàn)代的生產(chǎn)線上，并不是所有的企業(yè)都能做到全機械生產(chǎn)，任何企業(yè)都需要員工的存在，特別是直接生產(chǎn)的員工。在流水作業(yè)中，任何一個員工不負責，或者跟不上節(jié)拍，都會直接導致產(chǎn)品的報廢。特別是對于質(zhì)量要求如此之高的車燈行業(yè)企業(yè)，一點點的口水印，一點里面的手指紋都會讓整個產(chǎn)品報廢。
建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，讓企業(yè)的員工有工作的積極性，強烈的責任心。對自己的工作崗位負責，對公司負責，不犯低級錯誤。盡量減少錯誤，那么企業(yè)何患之有。
企業(yè)可以根據(jù)自身所需，以講座、活動、培訓的形式對員工進行企業(yè)文化的熏陶，讓員工在潛移默化中了解企業(yè)文化。
(六)績效考核制度的建立
績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法。對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。建立“千斤重擔大家挑，人人頭上有指標”的企業(yè)氛圍，從而調(diào)動全體員工的工作責任心，對自己的崗位負責。實行有獎有罰的激勵政策。
績效考核的指標對每個階級員工的要求都不同，績效考核以每個職位的職能區(qū)分。例如：車間的員工的績效指標在于其裝燈操作不能有誤，在哪個工位出現(xiàn)的質(zhì)量問題由哪個工位的員工負責，當然，管理此員工的領導也要被考核。
四、車燈行業(yè)推行成本企西面臨的風險
Every coin has two sides——不論什么事物，都有其兩面性。單方面的說成本企畫只有優(yōu)點，是不可能的。在車燈行業(yè)中啟用成本企畫管理具有其可能面對的問題——成本控制風險問題。
對車燈行業(yè)的成本控制是建立在其一切理想化的狀態(tài)下，但是現(xiàn)實情況中，車燈行業(yè)在操作方面還是會有問題存在。
(一)原料價格控制風險
由于車燈行業(yè)的特殊性，車燈行業(yè)大部分結(jié)構(gòu)都是自己生產(chǎn)設計。燈殼部分，目前的車燈都是由塑料注塑成型而成。在目前全球化的市場上，塑料原粒價格每天都在變動。沒有任何貿(mào)易商愿意簽訂一個固定的價格進行交易。從成本企畫的角度出發(fā)，是成本至上，在研發(fā)過程中制定的目標成本必須達到。超出將會有績效考核的懲罰。但是對于這么不穩(wěn)定的市場，成本控制具有很大風險。高于某價格的時候，不買，低于某價格的時候買多少，很難掌握，甚至會有高價都買不到原料的時候。成本控制根本無法施展，若只考慮成本，生產(chǎn)將因缺原料而直接影響生產(chǎn)交付。
在車燈企業(yè)中，主要用到的塑料原粒有PC、PMMA、ABS、PP等，圖1以PP為例反映其在2010年價格的變化趨勢。
圖1 PP2010年價格變動情況
(二)及時制、零庫存的風險
及時制的存在旨在消除無效勞動與浪費、實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益的物質(zhì)資源配置技術，但是及時制在實施的過程中存在一定的風險。及時制要求協(xié)助廠家就在附近，以便于需要材料時能即時訂購即時送貨，但是現(xiàn)實并不是太理想。
汽配行業(yè)在浙江、江蘇一帶發(fā)展得比較快，如今的浙江、江蘇一帶已經(jīng)成了汽配的領頭羊占據(jù)地。如果車燈行業(yè)置于浙江、江蘇一帶那么及時制的問題就不大需要考慮，但是像本人所在的車燈企業(yè)位于珠海。那么在采購的時候就需要較長的運輸周期，及時制的操作阻力較大，零庫存的風險也會較大，在額外訂單突然來臨時將會因為無法供貨而付出大筆的違約金。
(三)零缺陷的風險
六西格瑪管理要求企業(yè)做到零缺陷，這無疑是任何企業(yè)的目標，但是在生產(chǎn)過程中，零缺陷似乎是無法攻克的難題。放眼我國企業(yè)的生產(chǎn)技術水平，乃至車燈行業(yè)的技術水平是無法對外宣稱我們的產(chǎn)品是零缺陷的。零缺陷只能是一個夢想，一個努力的方向。加之當前人們的思想觀念，并沒有真正的將制造一流品質(zhì)的產(chǎn)品放在第—位。零缺陷是一個偉大的思想，但當今的制造行業(yè)，特別是車燈行業(yè)是很難實現(xiàn)的。
五、車燈行業(yè)推行成本企畫面臨風險的對策
成本企畫在車燈行業(yè)中啟用將會面臨的問題是無可否認的，必須面對的。在問題還沒出現(xiàn)的時候考慮解決此問題的對策，這是FEMA控制方法，是TS16949的要求，更是成本企畫的體現(xiàn)。
車燈行業(yè)的成本企畫有其特殊性，古人云：兵來將擋水來土掩，事物皆相生相克，問題的存在，必然能有解決問題的對策。
(一)原料控制風險的對策
車燈行業(yè)原料控制的成本企畫問題在于其價格的不確定性，我們可以通過尋求替代品對原料的價格進行控制。在所有注塑產(chǎn)品中，用新的原粒生產(chǎn)固然是好事，對產(chǎn)品質(zhì)量也有保證。但是，對于—些合格的二次使用原料也加入生產(chǎn)行列。二次使用的原料在車燈行業(yè)內(nèi)稱為“水口料”。車燈企業(yè)購入水口料作為備用原料有兩個好處：一是水口料價格比較低，生產(chǎn)成本有所下降；二是水口料能夠應原料的不時之需，正因為它價格較低，平常有些存貨對公司的資金鏈也不會造成很大影響。
(二)及時制、零庫存風險的對策
對于協(xié)調(diào)廠家不在附近的風險，會使車燈行業(yè)在控制成本的時候受到阻礙。無可否認如果協(xié)助廠家在企業(yè)附近會給企業(yè)帶來很大的好處，但是在現(xiàn)實中，這是不受人們思想所控制的。
其實企業(yè)都希望是營利群體，企業(yè)的存在都是為了賺取利潤，如果協(xié)助廠家搬至車燈企業(yè)附近。其自身也能得到更大的利潤空間，那么協(xié)助廠家也會愿意與車燈企業(yè)實現(xiàn)雙贏。車燈企業(yè)可以通過邀請的方式讓協(xié)助廠家將廠房設在車燈企業(yè)附近，其利潤可以在日后的訂單中體現(xiàn)，通過規(guī)模效應讓雙方得到雙贏。
(三)零缺陷風險的對策
六西格瑪管理要求的“零缺陷”對于我國目前的制造企業(yè)尤其是車燈企業(yè)來說是一種理想狀態(tài)，實現(xiàn)的難度很大。但是這并不代表什么，日本在成本企畫剛開始推行時也遇到很多阻力。樹立零缺陷思想就是成功的第一步，在阻力中學習，跌倒了爬起來才能真正的站立。
通過對員工的培訓，技術的提高、設備的加強向零缺陷這一目標發(fā)展，終有一天中國也是零缺陷制造王國，成本企畫的得益者。
上海小糸車燈有限公司質(zhì)量方針就是：以質(zhì)求量，以質(zhì)求效。以質(zhì)求譽，以質(zhì)求生。應該說已經(jīng)含有零缺陷的因素了。成本企畫在車燈行業(yè)的應用尚無先例。但我們認為，車燈行業(yè)具有應用成本企畫的必要性，也具有其可行性。其應用前景是十分廣闊的。在競爭激烈的市場經(jīng)濟中，進行成本企畫，降低目標成本、加強成本控制是關乎企業(yè)生死存亡的、永遠常變常新的話題。
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本文標題：車燈行業(yè)成本企畫研究
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