主生產計劃員編制主生產計劃的工作是一種藝術，沒有一種定量的算法可以用來保證得到最好的主生產計劃。一個主生產計劃員所作出的主生產計劃很可能不同于另一個主生產計劃員所作的主生產計劃。為作出好的主生產計劃，經驗和對于市場與生產過程的深刻理解是非常重要的。
為了編制好主生產計劃，必須注意以下幾個問題。
1. 主生產計劃的展望期和計劃時區
必須有足夠長的主生產計劃展望期。因為主生產計劃要驅動物料需求計劃，物料需求計劃模塊從主生產計劃中得到關于產品或最終項目的毛需求的數量和需求日期，使用計劃提前期，倒序排生產計劃，確定在生產過程的各個階段上各種物料的需求數量和日期。如果計劃展望期不是足夠長，那就有可能出現有些子項物料的生產或采購必須始于過去而無法執行的情況。
讓我們來看一個例。圖1中顯示了手推車的時段式物料清單，其中表明為了保證總裝配的按時完成，各種零件和子裝配件應當何時開始購買或裝配。物料需求計劃模塊使用圖中顯示的提前期來確定物料的需求時間。物料清單中的活動構成了不同的序列，其中最長的活動序列稱為關鍵路徑。例如，車筐裝配加上總裝配構成一條關鍵路徑。手推車的累計提前期（Cumulative Lead Time，簡記為CLT）是關鍵路徑所占用的時間，即9個時區。每項產品都有自己的累計提前期，任何主生產計劃物料項目的最小的計劃展望期可以用其累計提前期來表示。每項主生產計劃物料的累計提前期互不相同，最長的累計提前期將作為公司的最小計劃展望期。但是在實踐中，計劃展望期總是要比最長的累計提前期更長一些。這是由于能力、設計和采購方面的原因引起的。
1）能力
主生產計劃確定能力需求。如果需要增加能力或設備，那么累計提前期可能就要延長。
2）設計
某些子裝配件和零件可能需要設計，設計之后可能還需要購買某些零件或原材料。
3）采購
物料成本在產品成本中占很大的比例。如果能夠讓采購人員更早地知道采購計劃，則有機會通過選擇供應商、獲取折扣等方式來降低采購成本。
多數企業以12個月作為計劃展望期，每過1個月，增加一個新的月計劃，也有的企業根據物料和能力的提前期，將計劃展望期擴展到2-3年。主生產計劃的時區(即計劃的最小時間單位)不應大于周，以便使得低層物料可以有比較好的相對優先級。如果計劃時區拖長到一個月，那么當知道了整個時區需要什么時，也就沒有了什么價值了。有些企業甚至以天為時區作主生產計劃。
2. 充分的溝通
預測是主生產計劃的一項重要的輸入。因此，要編制好主生產計劃，預測必須是高質量的。企業必須明確誰負責預測、預測的對象和技術，誰負責審查預測的精度以及審查的頻度，各部門如何就預測的結果進行溝通等等。預測的責任通常由市場部門承擔。
生產部門和采購部門對主生產計劃有提供反饋信息的責任，他們應向計劃員和主生產計劃員提供關于預期延遲的信息，以使計劃員和主生產計劃員能在問題發生之前作好計劃調整。這也使得有時間來估計一項預期延遲的影響。對于一份帶有懲罰條款和10天內貸款即將到期的出口訂單，一般會不惜代價進行安排，不使生產落后于計劃。
另外，應有定期的計劃會議，為市場、銷售、生產、采購、計劃部門的人員進行交流提供機會。企業高層領導主持的銷售與運作規劃會議也應定期舉行。
對于部門之間的交流應當規定響應時間。例如，如果市場部門要求生產部門做出一種承諾或修改計劃，他們應在1-2天內得到答復。如果生產部門向市場部門詢問為什么預測未能實現，他們應在1-2周內得到答復，因為市場部門要花比較多的時間來獲取這些信息。
3. 主生產計劃的編制步驟：
1)根據生產規劃和計劃清單確定對每個主生產計劃對象的生產預測。
2)根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數量，計算總需求。
3) 根據總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量、安全庫存量和期初庫存量，計算各時區的主生產計劃量和預計可用量。這里可以使用如下公式從最初時區推算：
第k+1時區的預計可用量=第k時區預計可用量+第k+1時區主生產計劃量-第k+1時區的總需求量（k=0，1，…）
第0時區的預計可用量=期初可用量
在計算過程中，如預計可用量為正值，表示可以滿足需求量。不必再安排主生產計劃量；如預計庫存量為負值，則在本時區安排一個批量作為主生產計劃量。從而給出一份主生產計劃的備選方案。
4) 用粗能力計劃（將在后文介紹）評價主生產計劃備選方案的可行性，模擬選優，給出主生產計劃報告。
關于主生產計劃的一組文章：
1.什么是主生產計劃
2.為什么要制定主生產計劃
3.主生產計劃的對象
4.主生產計劃方式
5.主生產計劃矩陣
6.關于主生產計劃的行為建議信息
7.主生產計劃的編制
8.主生產計劃的維護、控制和度量
9.粗能力計劃
10.計劃物料清單
11.兩級主生產計劃
12.案例：主生產計劃員的中午兩小時
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本文標題：ERP系統：主生產計劃MPS的編制
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