1 引言
隨著21世紀知識經濟的到來，企業必將面臨生存環境、市場環境和技術環境的巨大變化。與之相適應，企業的組織制度、管理模式和文化體系也需要發生相應變革，知識將取代資本、勞動力而成為最有價值的資源要素。作為一種嶄新的管理思想和管理模式，知識管理引起了普遍關注，正成為目前一個熱門的前沿領域。國外許多著名知識型企業實施知識管理所取得的巨大經濟效益使我們對探討知識管理與企業核心競爭優勢的密切聯系產生了極大興趣。
2 知識管理的內涵及其特征
知識管理的提出及其實踐應用時日尚短，因而對其內涵的界定還沒有一個統一的定論。庫柏認為：“正是由于信息與人的認知能力的結合才導致了知識的產生。它是一個運用信息創造某種行為的過程。這就是知識管理的目標�！备ダＡ_說：“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力�！惫P者認為，知識管理就是借助于現代信息技術，通過對企業外部知識和內部知識的捕獲，為企業實現顯形知識和隱性知識的共享提供新的途徑。由于目前知識管理理論尚未形成系統體系，因而，有許多觀點將知識管理簡單地等同于信息管理、人力資源管理。在此十分有必要從其特征入手，闡明它同以往的信息管理、人力資源管理等其它管理方式之間的區別和聯系。
第一，知識管理與信息管理在對象和目標上有所不同。信息管理的對象是容易識別、能夠編碼化的顯性知識，它運用一定的信息技術和通信手段，搜集、整理，加工信息，進行信息整和，使顯性知識有序化。企業進行信息管理是為了技術和信息的開發。而知識管理不僅管理顯性知識，而且還對存在于人們頭腦中的隱性知識加以管理。企業知識管理的目的在于激發創新和集體的創造力。
第二，知識管理也區別于傳統人力資源管理。從某種意義上講，兩者的管理對象都是人力資源，但對于實施知識管理的企業而言，知識被視為一種資產，知識是企業獲取財富的巨大源泉。而人僅是知識的載體，知識管理更側重于對知識資本的管理。
第三，知識管理的效率標準和管理重點與傳統的企業管理有明顯差異。知識管理以知識、信息和智力等無形資產為其管理對象，其效率標準是知識生產率，管理重點是知識的開發和傳播，包括研究、開發、教育和培訓方面的投資。德魯克在《后資本主義》一書中指出：“知識的生產率以及使知識轉化為生產力，將日益成為一個國家、一個行業、一家公司競爭的決定因素�！倍鴤鹘y的企業管理更注重資本、勞動力、原材料等有形資產的投入，其效率標準是勞動生產率，管理重點是生產。
第四，知識與傳統資源相比有其特殊之處。傳統的資源要素如能源、資本、土地和勞動力等具有稀缺性，即今天使用得越多，明天能使用得就越少。新古典主義經濟學認為，收益遞減規律適用于對以稀缺資源為基礎的經濟活動進行解釋。從這個角度看，主要的管理職責是分配稀缺淘汰，市場份額是衡量成功的標志。知識經濟時代，知識取代資本、土地和勞動力等傳統資源而成為占主導地位的資源要素。知識是無形的，它不會因使用的人多，而每個人分到的越少而產生任何的損耗，相反，它產生作用的范圍越大，知識的價值就越顯著。收益遞增規律成為網絡化經濟時代的首要經濟規律，它說明，在提高資源效率方面投資越多，獲得的邊際收益將越多。這種效應在傳媒業、電腦業、移動電話業和軟件業等新興的高科技產業中普遍存在。毫無疑問，在全球性知識經濟浪潮中，企業知識管理的職責是為公司內外的新知識資本創造良好的環境并大力加以培育，智力成分取代市場份額成為衡量成功的標準。
2 知識管理的內容
2.1 知識體系的分類
根據經濟合作與發展組織報告，知識可分為四類：（1）Know-What類，指關于事實方面的知識。（2）Know-What類，指自然原理和運行規律方面的科學理論。此類知識為研究開發，為科技發展和技術進步提供理論基礎。（3）Know-What類，指從事某項工作的技能。典型的Know-What類是企業發展和保存于其范圍內的一類專門技術或訣竅。屬于企業核心能力的重要組成部分。（4）Know-What類，涉及誰知道和誰知道如何做等信息。前兩類知識屬于顯性知識，通常以出版物、數據庫、技術文檔等形式存在。后兩類知識屬于隱性知識，它存儲于人們的腦海中，與員工的個人能力息息相關，是個人經驗的一種體現。知識管理的難點和重點在于如何對構成企業核心能力的隱性知識進行開發以實現知識共享。
根據知識的專業化程度，知識也可被分為兩類即專門知識和通用知識。專門知識是指在代理間進行轉移要付出高昂代價的知識，通用知識則指無須高昂代價即可傳播的知識。知識轉移的成本依賴于知識的種類、組織環境和技術等因素。通常認為，知識轉移的成本越高，它就越專門化；轉移成本越低，它就越通用，通用知識較易獲得，而專門知識的傳播和轉移則需付出一定代價。知識管理的根本目標就是采取最有效的方式、以低廉的成本在最短的時間將最適當的知識傳播和轉移給特定需求者以便他們能做出最優的決策。
2.2 企業知識庫的構成
貫穿于知識管理過程的核心是知識。建立企業知識庫是企業知識管理的基本內容。企業知識庫為內外部知識的共享與傳播提供了有效的輸入、輸出渠道，為組織員工進行學習和知識交流創造了良好的知識環境。一般認為，企業知識庫應包括三種類型，即外部知識、結構化的內部知識、非結構化的內部知識。以企業知識庫為中心的知識流動鏈如圖1所示。
圖1 企業知識流動鏈
企業知識庫中的知識構成必須以能滿足企業員工學習和交流的需要、以能有效實現知識創新和推動集體創造力為前提。知識的時效性決定某類知識和信息在一定的時間范圍內發生作用時才能對決策產生積極效果。因而，企業知識庫的動態性特征要求其知識應經常更新，保證其有效性和精確性。企業知識庫的有效運作有助于企業建立對復雜且動蕩的外部商業環境快速應變的能力。
3 知識管理與企業核心競爭力的形成
企業競爭力是是企業為了實現其總體目標，獲取、配置可利用的資源，采取各種有效策略，成功地進行經營活動的各種能力體系。其中，核心能力是企業維持和增強持續性競爭優勢的關鍵，是企業競爭力的核心。而今，國際上企業間的競爭主要是在決定其全球領導地位的核心能力方面展開競爭，如微軟與Netscape在網絡濟覽器技術方面的爭奪，IBM、宏基、SAT、COMPAQ在計算機制造業之爭等。 和 年提出，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產方式和有機結合多種技術流的學識�！泵绹溈襄a公司認為，“核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到世界一流水平的能力�！彼麄冴P于核心能力的界定均包含一個基本觀點，即知識流是核心能力的基礎；形成企業核心能力的知識體系不是短時期內形成的，而是組織在經營過程中長時期的積累，是組織內部富有個性化技能和經驗知識的體現。一旦企業形成獨特的核心能力，其它企業將很難在短時間內依靠簡單的模仿來發展自己的核心能力，而必須經過持續地積累和學習過程才能確立和培養自己獨特的核心能力。一般而言，核心能力的形成需要10年左右，甚至更長時間。
關于核心能力內涵，企業界存在著一種流行的錯誤觀點。他們認為，企業一旦取得了核心技術，就意味著獲得了核心能力，從而也就贏得了持續的競爭優勢。實際上，核心技術并不等同于核心能力。核心技術是核心能力的重要組成部分。沒有自己的核心技術的企業，其核心能力根本無從談起；但一個僅擁有核心技術的企業也將難以建立自身的核心能力。
核心技術必須與企業發展的基本目標相一致，必須與企業生產經營、組織管理、市場營銷等其它價值活動相互協調和相互促進，才能最終形成核心能力。
Michale Porter認為，競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。價值鏈將一個企業分解為戰略性相關的許多價值活動單元。競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的價值活動。企業正是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來創造和增強競爭優勢，因而，創造性地開展那些與企業核心能力形成密切相關的價值活動是企業維持和增強持續性競爭優勢的關鍵之所在。技術活動、組織活動和市場活動三類價值活動之間并非彼此獨立，而是通過知識流的傳播相互影響，相互作用的。如圖2所示。
圖2 價值活動間的知識傳遞
企業核心能力是企業技術水平、研發能力、設計、生產能力、管理能力和組織能力的綜合體現。歸根結底，核心能力體現于三個方面，即以知識為基礎的技術能力、組織管理能力以及從事市場活動的能力。
技術遍及整個價值鏈，是企業有效率地進行一切價值活動的基礎。技術能力包括研發能力、創新能力、轉化能力及應用能力。在競爭環境日益激烈的情況下，企業所需要的一些關鍵的、先進的技術很難從市場買到，技術領先者為能保持相對競爭對手技術上的領先地位，以獲取超額利潤和率先行動者優勢，將采用許多方式降低技術傳播的速度，如（1）為企業技術及相關技術申請專利；（2）保密；（3）企業自行開發原型和生產設備；（4）對包含技術或提供技術線索的關鍵零件采取縱向整合；（5）采取留住員工的人事政策；即使企業通過技術許可證的方式購買到某類技術，它也將付出高昂的代價。而且，經技術引進而獲得的技術需要通過企業內部消化吸收，與企業的人力資源、生產體系和管理相匹配和融合，進行相應的產品和工藝創新后，才能獲得較好的經濟效果。因而，技術活動的核心是基于企業內外部技術知識之上而從事技術的開發和產品及工藝創新活動，其目的是形成企業獨有的研發能力和創新能力，建立自己的核心技術體系。技術知識的獲取、創造和應用成為企業核心能力的重要組成部分。隨著市場環境的日益多變和科學技術的迅猛發展，產品更新換代的速度越來越快，提高自身的R&D能力，創造產品成本和性能方面相對于競爭對手的優勢，成為許多大型企業技術戰略的中心。世界許多知名企業如IBM、Microsoft、Intel、Kodak、Canon等都建立有自己專門的R&D機構。我國海爾集團廣泛利用人力資源開發網絡，不僅與國內三家著名的國家級科研機構建立起高科技開發網絡，并且在國外設立10個信息部和6個設計分部，使R&D開發建立在充分的市場需求基礎上，從而創造出高品質的國際化產品形象。
組織管理知識涉及企業的組織管理制度、組織結構、企業文化、分銷網絡、供應網絡、人力資源管理等與組織體系的構建有關的許多知識。它是企業有序運行、高效率地優化配置各類資源，實現其核心能力的組織保證。技術，尤其是信息系統技術和通訊技術在企業管理活動中的大量應用提高了組織運轉效率，為管理活動的規范化、科學化運作提供了技術基礎。同時，技術知識的創新和集體創造力的激發需要有嚴密的組織制度和合理的組織結構，需要創造一個“尊重知識、尊重人才、知識共享”的企業文化環境。傳統的按職能劃分的金字塔式的組織結構已不能適應當今世界經濟全球一體化和科學技術發展的需要，而網絡式的學習型組織因其更能適應于企業內部知識和信息的交流、共享和學習而逐步受到重視。有效的組織管理是建立在組織知識的捕獲、積累和應用的基礎之上的，通過自我調整與變化著的市場環境和內部的技術環境之間保持一種動態平衡，不僅有利于形成有別于其它企業的高效的組織能力，而且為知識的創新和集體創造性活動的開展創造了與之相適應的組織及文化環境。組織知識的捕獲及創新是企業核心能力的重要組成部分。
市場活動是企業價值鏈中關鍵的一個環節。市場活動十分復雜，因而其蘊含的市場知識也相當廣泛。它包括產業競爭結構的動態分析即對競爭對手、潛在市場進入者、顧客、替代品及供應商五種競爭力量的調查分析；市場需求趨勢的預測；市場環境、政治、經濟環境及法律環境變化的預測；以及企業的品牌影響度和市場占有率、顧客對企業的信賴度、商譽、銷售渠道、商標、專營合同等的調查分析。正如企業的產品和服務最終得在市場上接受廣大用戶的檢驗，企業核心能力最終是在市場上通過企業市場競爭實力得以體現。市場能力是在基于市場活動之上而獲得的市場應變能力、市場開拓能力和市場競爭能力。市場能力的強弱一定程度上反映了企業市場競爭戰略實施的有效程度。目前，市場經營環境不確定性因素日益增多，市場競爭越來越激烈，企業是采取低成本、標歧立異還是集中一點的競爭戰略將有賴于企業從自身內部組織條件和技術條件等其它資源條件出發，根據市場需求特點作出正確抉擇。
從圖可看出，技術活動、組織活動和市場活動之間借助于技術工具，通過知識流的傳遞相互影響、相互作用，使三者之間能夠彼此協調和適應，建立起有助于核心能力形成的關聯機制�；谥R而形成的技術、組織和市場能力不能孤立地分離看待，它們互相補充、有機整合而形成企業整體核心能力。任何將企業核心能力分解看待的觀點都是不可取的。由于知識流的傳遞在形成企業核心能力的過程中發揮著重要作用，對知識的獲取、積累、傳播、學習和內部共享無疑成為影響核心能力形成快慢的關鍵因素，是企業核心部分力的基礎。在現今信息爆炸、知識膨脹的時代，知識管理為知識供給、傳播、共享和創新機制的良好運作創造了有利的客觀環境，為進行組織學習提供了一條有效途徑，從而加速了企業核心能力的形成。實施知識管理，是企業獲得并增強持久性競爭優勢，提高企業核心競爭力的必由之路。
4 知識管理的實施
作為一種新興的管理思想與理念，知識管理的運作體系尚未形成統一的框架，其具體的實施過程根據各個企業所在的行業特點及企業自身的資源條件的不同而有所差異。借鑒國外知識型企業進行知識管理的成功經驗，筆者認為，建立完善的知識管理體系應從以下幾方面進行實施：
4.1 設立知識管理部門，建立知識經理制度，促進知識生產率的提高
知識作為一種無形資產，必須有專門的部門和人員負責，對其進行管理，才能提高其利用效果，充分發揮知識創造財富的巨大價值。目前，國外許多大型企業已經建立其以知識總監（Chief Know Officer）為中心的知識管理體系，其地位居于行政總監CKO和信息總監CIO之間，是公司中最具有挑戰性的職位，其主要任務是將知識資本化。具體職責應包括：（1）了解公司生存與發展的外部環境和公司內部環境，理解和發現公司內的信息需求。（2）組織企業員工進行培訓、學習，建立和造就一個能夠促進知識的學習、積累、再生和共享的良好環境。（3）進行全面的知識管理，對產品市場調查、設計、生產、銷售各個環節的知識進行收集、分類整理，建立企業知識庫，監督和保證知識庫內容的質量、深度、風格并與公司的發展相一致。（4）保證知識庫設施的正常運轉。（5）加強隱性知識集成，激發知識創新，促進知識共享。
4.2 建立知識的生產、傳播、共享和運用的激勵機制，激發企業員工進行知識學習、創新和知識共享的主動性與積極性
存在于個人腦海中的隱性知識被認為是個人價值的體現，而且這些知識與其在公司中的地位和待遇緊密聯結在一起。通常企業員工用自己所掌握而別人尚未掌握的知識來衡量自身價值，不愿意與其它人共享知識，如果把知識傳授給他人，就會影響他們工作的穩定性和個人利益。因而，建立知識的開發、傳播和應用的激勵機制非常關鍵。如Buckman公司在引進了知識共享網絡之后，宣布最好的 名參與知識共享的人可以享受公司提供的短期度假，很快增加員工對知識共享網絡的參與。
4.3 改變傳統的與客戶、競爭對手、供應商等之間的關系，建立收益遞增的外部網絡
傳統的管理策略將企業與客戶和供應商視為單純的買賣關系，將與競爭對手之間的關系也視為純粹的競爭關系，為適應知識經濟的要求，企業必須改變這種與客戶、供應商、競爭對手等之間的單一關系，與他們結成戰略性的合作伙伴，充分挖掘其有效資源，尋求共同發展。將客戶和合伙人視為公司外部網絡的重要組成部分，將會使公司的收入、利潤和股東收益大為增加。如微軟公司就非常注重外部收益遞增網絡的構建，同其產品的最終用戶、零售商、個人電腦制造商、競爭對手和管理部門間保持了良好的合作關系。
4.4 構建有助于企業內部知識交流與共享的內部網絡
電子信息由于具備饒過在面對面接觸中因政治和等級考慮等原因而產生的障礙的能力，從而在企業內部知識轉移的過程中發揮著重要作用。企業應利用現代信息技術和網絡技術建立起企業內部網絡，消除內部知識交流的障礙，使其成為一個不斷更新的知識網絡。如安達信咨詢公司通過利用蓮化的Notes軟件把大約2萬名咨詢人員連接在一個它稱之為“知識交易所”的網絡上。愛立信公司為了使自己成為一個全球同步的研究整體，已將分布在全球20個國家的40個研究中心中的1.7萬名工程師聯在一個單一的網絡中。
4.5 創造“學習、共享、創新”的內部良好環境，建立“尊重知識、共享知識”的企業文化
企業文化是企業全體成員共同創造并得到共同認可的群體意識，是形成企業管理風格的文化基礎。成功的知識管理需要企業建立以知識為導向的企業文化，全體企業員工能夠共同認識到知識的價值和學習的重要性，并且高度重視個人經驗、專業技術和創新，從而為知識的交流、學習和發展創造一個良好的客觀環境。如恩永咨詢公司和麥肯錫咨詢公司都確定了新的對員工的評價標準，在這個標準中，員工對知識創造和知識共享的貢獻是一個重要的指標。
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本文標題：知識管理與企業核心競爭力的形成
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