全面預算對于推動現(xiàn)代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起過至關重要的作用。20世紀20年代，在美國的通用電氣、杜邦公司產生之后，全面預算管理成了大型企業(yè)的標準作業(yè)程序。20世紀50年代，企業(yè)預算的職能相對簡單，主要用于產品成本的分析、預測、控制和考核。20世紀50年代后，從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的管理機制。今天我們研究杜邦公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)其成功不僅僅是因為具備適應環(huán)境變化的獨特能力，也并僅僅是根據(jù)市場需求的變化開發(fā)出獨具特色的產品，最重要的是以全面預算的核心的內部管理控制體系的成功運行。
全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相融合。全面預算已經成為管理控制的核心方法，著名管理學家戴維·奧利談到全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
一、全面預算管理是集團企業(yè)進行財務管控的基本前提
集團企業(yè)由于總部各職能部門之間，母公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，如資金上繳下?lián)堋⑼顿Y集分權、消費基金的控制與放開等，這些財務關系如果處理不好，集團企業(yè)會出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本費用，虛盈實虧。如何做好集團企業(yè)財務控制、風險控制，是集團企業(yè)財務管控的難題。企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現(xiàn)了權力共享前提下的分權思想，通過分散權責和集中監(jiān)督，促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產效率。
二、全面預算管理將有助于推動集團企業(yè)戰(zhàn)略目標細化
為戰(zhàn)略規(guī)劃作進一步的安排，為企業(yè)的經營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經營發(fā)展藍圖，協(xié)調企業(yè)各部門的工作，控制的工具，考核的標準，正是全面預算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關鍵作用。預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排，全面預算管理細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經營計劃
三、全面預算管理為集團企業(yè)進行績效考核提供基準和參照
全面預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照。預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。
從總體上來說，集團企業(yè)管理層擔負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預定計劃執(zhí)行方案以及評價經營業(yè)績和員工業(yè)績。而全面預算是行動計劃的量化，它幫助管理層協(xié)調計劃、貫徹計劃和完成計劃。管理層在計劃和控制中運用預算的方式體現(xiàn)為制定戰(zhàn)略。計劃并貫徹實現(xiàn)目標的各種行為，通過實際與預算的對比來評價經營活動。同時，業(yè)績評價反饋的信息有助于管理層控制當前的活動并協(xié)調好計劃程序。
預算雜談（二）：全面預算管理對比分析
一般來說，先有戰(zhàn)略，再作預算。而戰(zhàn)略規(guī)劃主要是指公司將來的發(fā)展方向及預期的營運結果。戰(zhàn)略規(guī)劃的落實則需依賴適當?shù)慕M織結構來運作，必要時須進行部門設計及權責劃分。
一、預算與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別
預算是戰(zhàn)略規(guī)劃分解的一個組成部分，預算過程也涉及較多方面，戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是由產品、時間系列或其他項目組成。預算是由責任中心制定，全面預算服務于戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預算起始于公司最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃，財務預算必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點。全面預算的輸出是預算和預測的財務報表；其基礎是詳細預算，如銷售預測,產量預測，費用預測等。全面預算和控制是指導和分配資源以達成戰(zhàn)略目標的連續(xù)過程。
二、全面預算管理與計劃管理
戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的中、長期的目標必須轉化為短期目標，才能夠分期執(zhí)行及考核。目標管理即根據(jù)公司的總目標，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目標，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標體系。并且自行負責計劃、執(zhí)行、追蹤、考核的管理方式。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行須透過目標管理才能加以落實，并發(fā)揮中、長期目標與短期目標整合的效益。
預算制度對資金、人員及設備等資源做有效的支配，著重控制功能；目標管理則著重計劃功能，系對未來的年度工作結果做有計劃之安排。因此，目標管理與預算制度的結合運用主要是根據(jù)預算建立目標，透過預算控制，協(xié)助目標達成。預算不只是企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，更是財務性目標設定的基準，這將使績效指針更具挑戰(zhàn)性。
三、計劃管理的本質是目標管理
計劃是對未來活動所作的事前安排、預測和應變處理。在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。計劃工作的核心內容是目標的明確和計劃的制訂。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準備。有效地計劃是一切成功的首要條件，通過清楚地確定目標和如何實現(xiàn)這些目標，可為我們的行動提供一幅路線圖或行動圖，從而減少不確定性和模糊性，并對有限資源作出合理的分配。通過清楚地說明任務與目標之間的關系，可以制訂出指導日常決策的原則，并培養(yǎng)計劃執(zhí)行者的主人翁精神和責任心。由于目標、任務和責任的明確，可使計劃得以較快和較順利地實施，并提高經營效率。管理者必須明確計劃對于其管理的功能和作用，從功能來看，計劃有明確方向、目標、路徑、執(zhí)行方法、責任及明確衡量方法。從作用來看，計劃可以集中資源，作為行動指南，減少不確定性，提高效率及積極性，體會成就和價值。
四、全面預算管理與考核
計劃只是一種預測工具，預算既是預測工具，又是控制工具。預算一旦確定不能隨意更改，要與考核聯(lián)系在一起。當企業(yè)中人人都為達成個人、部門、公司的目標而努力，公司要公平的衡量每個人的績效，且適時、適當?shù)慕o予獎勵，確保企業(yè)的向心力與永續(xù)經營，以營造企業(yè)及員工的雙贏環(huán)境。因此，如何建立公平合理、論功行賞的績效考核制度，成為企業(yè)關鍵成功因素。
五、預算管理在企業(yè)管理控制體系中的作用
預算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經營風險與財務風險。預算促進了企業(yè)內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。促使企業(yè)的各級經理提前制定計劃，避免盲目發(fā)展，規(guī)避經營風險和財務風險。制定和執(zhí)行預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經營環(huán)境、自己擁有的經濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。
六、全面預算管理中常見問題
1、輕視預算的觀念
認為預算與公司的戰(zhàn)略關系不大，缺乏明確手段；對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況進行細化。將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。認為預算是財務部的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率。認為預算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預算流于形式。
2、預算編制
各部門的經營目標定的過低，沒有達到本部門，經過努力可以達到的目標。各部門編制的計劃比較零散，部門內部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突。預算編制缺乏依據(jù)，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。預算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配，企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，無法確認編制預算所需的時間和人力的投入，預計投入的人力和時間過于漫長。
3、預算執(zhí)行監(jiān)控
各部門的經營目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進行監(jiān)控和考察其進展狀況。預算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制。沒有預算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環(huán)境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用。缺乏相應的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經營狀況有機的聯(lián)系在一起。目前的預算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標，難以為績效考核提供較好的依據(jù)。
七、預算管理中的錯誤傾向
1、避免預算過繁過細
有些企業(yè)認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業(yè)未來經營的每一個細節(jié)都作出細致的規(guī)定。這會使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。究竟預算應細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權的程度確定。
2、避免讓預算目標取代企業(yè)目標
在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現(xiàn)企業(yè)的目標。
3、避免因循守舊
以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。比如職能部門以前年度的日常支出預算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。
4、避免一成不變
要對預算進行定期檢查，如果情況已經發(fā)生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。
實現(xiàn)全面預算管理，筆者認為可以從八方面入手。
一、明確組織機構
預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證。組織機構的設置包括各預算機構的設置、各機構的職能、責任單位的劃分、企業(yè)相關部門的職責。
二、建立程序和流程
在對企業(yè)的管理、業(yè)務、財務情況充分了解的基礎上，設計全面預算管理解決方案的各個流程。預算管理的主要流程包括明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執(zhí)行與管理、業(yè)績報告及差異分析、預算指標考核。
三、實施全面預算管理
依據(jù)預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預算，實施預算管理并依據(jù)預算對責任單位和個人進行考核。通過實施全面預算管理，落實了企業(yè)各級管理人員的責任和目標，簡化各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應市場的能力。
四、完善企業(yè)的內部管理系統(tǒng)
企業(yè)的內部管理系統(tǒng)不僅強調流程的管理，更加注重量化各項指標，特別是對財務狀況影響重大的指標，在執(zhí)行預算的過程中就能夠達到這項要求。成本、費用與相應的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財務部門與業(yè)務部門之間的矛盾。預算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
五、樹立全面預算的基本觀念
1、整體觀念
預算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則。以調整以后的組織架構、明確的部門職責分工和權限劃分以及完善的工作流程為基礎。
2、全面觀念
各部門在編制預算時以公司的經營目標為最終目標，以資金預算為編制的基礎。各部門的預算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權責關系。
3、計劃觀念
以各部門的各種計劃為基礎，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務發(fā)展計劃、專項計劃等。預算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明
4、責任觀念
各部門在充分協(xié)商的基礎上，編制預算并認可公司正式下發(fā)的整體預算，負責本部門的預算執(zhí)行和控制。財務部匯總各部門的預算，編制最后的預算報表,負責上報及下發(fā)整體預算和執(zhí)行中的各種分析報告。稽核部根據(jù)預算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作。
5、彈性觀念
全面預算管理和組織架構、部門職責、業(yè)務流程相互配合，實行分層授權負責制。各層管理人員在授權范圍內，對日常事務自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應對。
六、挖掘預算信息資料來源
由各相關部門提供的信息資料：
1、銷售計劃，根據(jù)歷史的產品銷售數(shù)量，結合市場趨勢和產品定價，制定年銷售量的預測。
2、價格預測，公司結合政府部門對產品的限價、公司定價策略、本年的實際價格以及銷售部對未來市場的預測等等因素，制定價格預測。
3、產品成本計算，根據(jù)銷售量計劃，結合產品的生產工藝和物料單，計算產品的成本，并分析成本構成。
4、間接費用計劃，營銷部、財務部和總經理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用預算。
七、年度經營目標制定要點參考
預算初期在確定公司的目標時，使用關鍵的衡量指標定義公司應該達到的績效水平；包括公司價值目標，重要的投資比率，如長期投資比例，投資回報率，研發(fā)投資比例，市場開拓比例等。使預算符合公司面臨的市場環(huán)境的變化，包括：
1、根據(jù)市場的情況進行調整，但應該使用同樣的資源分配的程序并提交分析市場情況對預算影響的管理報告。
2、在編制預算的初期，模擬可能遇到的市場狀況及其影響到的因素，在公司碰到此類市場情況時可以進行及時的應對。
3、預留可以用于市場突現(xiàn)的機會的資金，把握市場的機會。
4、使用其他彈性的預測方法進行預算的制定，包括預算滾動等。
5、持續(xù)計劃與預測，組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性。
八、預算執(zhí)行和監(jiān)控要點參考
季度預算存在剛性，同科目預算不允許季度間進行預算調整，除非走正常的預算調整流程。季度內同科目預算可以允許月度間調整，部分相關費用科目，可以允許科目間調整，但對于公司準備加強控制的費用可以規(guī)定不允許月度和科目間調整。對于有專業(yè)部門進行把關且費用落實到具體發(fā)生部門成本較高、與其收益不相配的預算，財務部可以采取總量控制的方法，由專業(yè)部門進行具體控制和調配，財務只審核總量是否在預算內。對于一切導致支出的行為，部門經理和財務部都需結合部門預算進行審核。預算執(zhí)行過程中明確預算差異的考核范圍和考核力度。每個或每類預算差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內不與績效考核的結果掛鉤。預算的有關數(shù)據(jù)是關鍵業(yè)績考核指標的數(shù)據(jù)來源和基本參照，預算的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系。
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本文標題：集團企業(yè)全面預算管理探討（上）
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