預算雜談（四）：信息化對于全面預算管理的影響
從預算管理的生命周期模式來看，首先是企業初創期的預算管理模式，即以資本預算為起點的預算管理模式。其次是企業成長期，即以銷售為起點的預算管理模式。再次是企業成熟期，即以成本控制為起點的預算管理模式。最后是企業衰退期，即以現金流量為起點的預算管理模式。對于預算管理的各時期的模式，信息環境下財務人員的角色定位各不相同。
網絡時代改變了整個社會經濟的生產結構和勞動結構，打破了傳統的企業管理模式和會計模式，計算機技術正在改寫紙張、筆墨和算盤傳統信息的歷史。由此，也動搖了傳統會計理論的框架。使財會人員最先體驗到信息技術所帶來的深刻革命。首先，現代信息技術飛躍發展，財務人員將成為新世紀“被淘汰者”。 其次，現代信息技術飛躍發展財務人員將成為新世紀就成為“失業者”。由于使傳統的業務日趨簡化，使會計人員專業優勢減弱；另一方面，由于資本全球流動日益加速，網絡信息新興產業興起，計算機人員和財務人員共同開發財務軟件的出現，讓會計人員確確實實成為“電腦操作員”。一切經濟業務只要將數據輸入電腦，其余的工作便在幾分幾秒鐘內完成。這樣一來，非會計人員就會有大量的人員擠入財務隊伍也同樣能夠勝任，如果不盡快轉換角色，傳統會計人員將被取代，財務人員就將成為“失業者”。
一、財務人員的角色定位變化
1、會計人力的需求改變，過去一個部門可能需要40會計人員才能解決問題，現在可能只需要10人，甚至5人就可以解決了，一般的財務人員需求量大大減少，但對高級管理人才的需求卻在增加。
2、會計人員更新專業知識，重心轉向管理。最大限度地挖掘管理者所需要的會計信息，提供盡可能完善的信息服務。用知識進行管理，使會計管理工作達到現代管理的水平。會計的職能由核算型過渡到管理型。
3、拓展自己的專業視野，熟悉相關學科知識，未來財會人員將是兼容科技與管理知識，具有多元知識結構的復合型的高級管理人才。
二、財務主管的日常財務管理工作變化
1.做好預算與計劃的制訂與執行工作。企業面臨的未來有許多不確定因素，財務主管必須為未來早做打算和籌劃，對未來的風險和收益作出估計，對未來的投資項目在財務上的可行性作出評價。
2.做好現金流量管理工作。要權衡資產的流動性和盈利性，合理安排收支，一方面保證企業正常的生產經營需要，另一方面盡量避免現金閑置，最大限度地發揮資金的使用效益。
3.做好應收賬款的管理工作。要在財務風險與市場份額之間進行權衡，預防呆賬，減少壞賬，保全企業的經營成果。
4.做好存貨的管理工作。存貨作為企業的一項資產，對其管理不僅是業務部門的事情，也要受到財務部門的調控與監督。做好存貨管理工作合理組織存貨采購，制定材料消耗定額，減少材料浪費，加強與計劃、生產、銷售部門的溝通，合理組織存貨生產，減少存貨積壓，科學管理存貨。
5.做好財務報表分析工作。對財務報表進行分析是財務主管的基本功。評價企業的財務狀況和經營成果，揭示財務活動中存在的矛盾和問題，為改善經營管理提供方向和線索。
6、預測企業未來的報酬和風險，為投資人、債權人和管理者的決策提供幫助。
7、檢查企業預算完成情況，考察企業經營業績，為完善合理的激勵機制提供資料，切實當好企業領導的參謀。
三、財務主管的角色定位轉變
1、恰當地行使自己應有的財務監督權，同時，還要善于組織、善于溝通、善于處理各方利益沖突。
2、要成為管理專家，現代企業的財務主管不再僅是管賬、編表的“賬房先生”，而是協助公司最高管理當局運籌帷幄的重要智囊、“理財專家”。這樣的財務主管光有工作熱情不行，而應該具有一定的專業知識。有了較寬的知識面和深厚的專業知識，財務會計知識外，還應包括經濟學、管理學、心理學等方面的知識。要熟練地掌握財政、財務、會計、金融、稅收、審計等方面的法律、法規。工作起來就會得心應手，制定的工作方案，寫出的分析報告才能科學、先進，符合企業及各方利益。
3、要掌握信息化手段，解決核算業務處理的會計信息化，與財務管理信息化問題，會計信息是財務管理的必要基礎、是公司財務控制、計量財務經營成果的必要手段和工具。推廣到企業戰略和企業決策的高度
4、財務主管必須加強和補充新的技術和知識，包括作業流程改造、系統整合、基本資訊工作能力、分析策劃能力等。隨著財會人員角色的轉變，企業對財會人員、財務主管評價的標準也會相應地不同，未來企業將看重財務主管的跨專業的整合能力及分析、預測能力和領導能力等。
精通或基本掌握會計專業知識和實務操作能力的財務主管，能擺脫企業總出納和標準報告制作者的角色定位，轉而成為能以股東價值最大化為戰略目標，從企業的使命和目標的高度來分析和處理企業經濟問題，并具有一定的協調、組織、決策能力，能成為企業業務合作者甚至是企業戰略合作者的復合型財務經理人才。
預算雜談（五）：如何制訂全面預算管理辦法
全面預算管理制度主要內容包括：總則、預算的組織機構、預算的編制、預算的管理體系、預算的控制與分析、預算的考核與激勵及附則。全面預算按預算期的長短分為年度預算和月度預算。年度預算的期限從當年1月1日至當年12月31日，以企業的經營目標為依據，以下屬公司銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算的總目標必須分解落實到每個季度，列出季度目標，便于季度檢查以確保年度目標的實現。年度預算是制定季度目標的重要依據。月度預算的期限從當月月初至當月月底。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于公司資金平衡和費用管理。
一、總則
全面預算管理制度是根據企業發展戰略，逐層分解，對其總部各個部門以及下屬公司下達經營目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業績進行考核與評價的內部管理會計制度。通過全面預算管理，管理層可以及時發現和解決企業經營過程中遇到的問題，適時制定出強有力的經營應對策略，提高管理水平，構筑企業的核心競爭力。全面預算管理的目的在于以一系列的預算、控制、協調、考核為手段，管理企業生產經營活動全過程，最終實現企業的戰略目標。全面預算管理體系是由一系列預算及差異分析表格、相應制度和說明組成的，根據企業經濟活動前后銜接、相互關聯、有序排列形成的一個完整的報表體系，它完整地體現了企業對未來經濟活動的預期，通過將經營結果與預算進行分析、比較，可以對企業經營活動中實行過程控制，促進企業經營目標的完成。
二、預算的組織機構
全面預算管理組織機構一般包括總經理辦公會議的預算專項會議、財務部以及預算責任體系�？偨浝磙k公會是實施全面預算管理的最高機構，在預算組織機構中居于核心地位，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報，總部參加會議的主持人是公司總經理；與會人員是總會計師、副總經理、公司各部門經理。全面預算管理組織機構的常設部門為財務部，由其負責預算相關事項的日常處理和預算的整理匯編。
總經理辦公會是全面預算管理的最高機構。其職責為：組織公司有關部門論證并決定年度經營目標；決定公司的預算政策，并根據預算政策決定預算方針；根據經營目標，審批公司年度預算；每季度末聽取公司預算執行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案。
財務部的職責：參加有關預算的總經理辦公會，向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的預算編制；根據預算編制方針，初步檢查各部門編制的預算草案是否符合公司預算目標，匯總后編制公司整體預算草案并試算平衡，編制年度和季度損益表報總經理辦公會審定；月度預算由財務部審核并試算平衡后提交財務部經理批準；在預算的執行過程中，監督、檢查和控制各部門的預算執行情況；預算執行完畢后，按要求及時形成預算執行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執行反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給總經理辦公會；初審各部門提出的預算調整方案；協助總經理辦公會協調、處理預算執行過程中出現一些問題及在權限范圍內審批預算外支出。
根據集團企業實際，集團企業所有組成部門均為預算責任體系成員，各部門要根據實際情況，設立專職或兼職預算管理人員，部門預算實行主要負責人責任制，由部門負責人負責審核和執行預算，并對執行結果負責。
三、預算的編制
公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業的年度經營目標展開，為實現集團企業的經營目標服務。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關。以責任中心為單位，以銷售為起點，確保集團企業年度經營目標的實現�？傎M用的增長速度低于總收入的增長速度。預算的編制是實行全面預算管理的重要環節，編制的質量直接影響預算的執行結果。預算的編制必須在總經理辦公會決定的預算編制方針的指導下進行。
預算編制方針應該包括以下內容：公司年度經營指標（如銷售額、利潤等），公司費用管理政策（主要是對部門管理費用的影響，如交通工具的規定等），公司固定資產管理政策（公司對某些固定資產的投入如信息化網絡的建設可能導致通訊和交通費用的降低，但折舊費用會上升），公司資本運營政策（如證券市場的投資，收購與兼并采用的方式（股票或現金）等對現金的影響）。
預算的編制主要有以下兩種方法。第一種是增量預算法，以基期水平為基礎，分析預算期業務量水平及有關影響因素的變動情況，通過調整基期項目及數額，編制相關預算的方法。第二種是零基預算法，以零為基礎編制預算的方法，主要用于銷售費用，管理費用等預算的編制，采用零基預算法編制費用預算，不考慮以往期間的費用項目和費用數額，主要根據預算期的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。
預算的編制日程和要求，根據預算期限的長短, 將企業集團的預算體系分為年度預算體系和月度預算體系。年度預算的編制，自預算年度上一年的XX月XX日開始至XX月XX日全部編制完成。月度預算的編制，自預算月度上一月的XX日開始至XX日編制完成。預算依據如變動費用的計算依據、固定費用的歷史數據一般均由總部門和財務部、行政部提供，各部門要積極提供協助。
專項預算，各部門對于自己的主要工作項目，必須編制專項預算，專項預算采取項目管理的辦法，各部門需要提交項目工作內容簡介，項目總體預算，分項目預算和用款計劃。預算的調整，由于市場等外部因素的變化，或公司內部的結構調整，使得預算不能順利執行時，應該對現有預算作出調整。預算的調整采取附加預算的方式進行，附加預算與與原預算合并使用，對原預算不做改動。對于日常變動，采取季度調整的辦法。即每個季度的預算執行完畢后，根據預算的實際執行和外部環境的變化，各部門提交下季度的預算調整計劃。經總經理辦公會批準后實行。對于季度內重大突發事件，按預算外支出辦法處理。
四、預算的管理體系
全面預算管理體系是實施全面預算管理的載體，根據集團實際，企業集團的全面預算管理以下屬公司的銷售收入預算為起點，為實現銷售收入而編制的各項預算構成了全面預算管理的預算體系。它主要包括下屬公司：銷售收入預算、銷售費用預算、管理費用預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產品成本預算、采購預算、資本性支出預算、現金流預算及損益預算等。預算外支出控制流程，嚴格控制預算外開支，確有必要的預算外開支遵循先申批再開支的原則，需要作出詳細預算。無預算而自行開支的費用不予報銷。
資本性支出控制流程（包括年度資本性支出計劃和季度資本性支出補充計劃），根據資本性支出的立項申請進行控制，在支出金額方面同樣要遵循先預算后開支的原則。資本性支出原則上均需要總經理審批，根據企業集團實際，采用授權方式進行。即：辦公用品類資本性支出：XX萬元以下由總經理授權行政部經理審批；生產設備類資本性支出：XX萬元以下由總經理授權下屬公司總經理審批；基建工程類資本性支出：XX萬元以下由總經理授權下屬公司總經理審批；超出以上限額均需要總經理審批，如總經理不在，可以由總經理再次授權，但必須是一事一議。
五、預算的控制與分析
預算的控制，預算依據部門（責任單元）進行控制，同時對有單獨立項的項目按項目進行控制。預算的差異分析，預算的執行過程中，各預算單位要及時檢查、追蹤預算的執行情況，每月的預算執行完畢后，由財務部填寫預算執行情況反饋。提交給各部門。在季度末XX日內，由財務部填寫差異分析表格，揭示差異并反饋給相關部門，各部門提交差異分析報告，交總經理辦公會審議。
六、預算的考核與激勵
預算的考核包括兩個方面：一是對企業整體預算管理系統進行考核評價，即考核企業的經營業績；二是對預算執行者進行考核評價。通過對預算執行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰略目標結合在一起，最終達到提高企業績效，實現公司戰略的目的。預算的考評是一個認可預算執行效果的過程，應遵循目標原則，以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績；應遵循激勵原則，預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考評必須與激勵制度相配合；應遵循時效原則，預算考評是動態考評，每期預算執行完畢應立即進行；應遵循例外原則，對一些阻礙預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考評時應該作為特殊情況處理；應遵循分級原則：預算考評要結合組織結構的層級、責任中心的劃分和預算目標的分解進行，。預算的激勵需要和績效考核結合在一起。
七、附則
附則說明預算制度由公司財務部起草，總經理辦公會討論通過，總經理批準后實施。并說明本預算制度的解釋權在財務部及本預算制度執行日期。
預算雜談（六）：責任主體的界定及分析
責任預算指按照責任會計劃分的責任主體系統，進行總體目標分解、預算編制和預算執行考核的預算模式。預算目標的匯總和分解對應各級責任主體，并按責任主體的特點和責任范圍，確定可控部分和不可控部分。責任預算可按責任結構對預算期內的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態的配置，以明確各單位責任目標，提供考核依據，提高經濟效益。
責任預算將公司的整體經營目標細化，有助于監控公司長遠戰略的發展。 責任預算要求各責任主體按統一、規范的格式編制預算，有助于統一預算數據和計劃信息，提高計劃效率。責任主體即企業內部為整體目標的實現而協調行動，并承擔著與經營決策權相適應的經濟責任的單位，也是一個責權利相結合的統一體，必須做到權責明確、權責相當。各預算責任主體的整體目標必須一致，應圍繞著集團企業的總目標確定各自的目標。
一、責任主體的分類
根據控制區域和權責范圍的大小和下放給各級管理人員決策責任的性質和層次，分為投資中心，利潤中心和成本中心。投資中心是最高層次的預算責任主體，它是需要對其投資效果負責的責任主體。投資中心既要對成本、收入、利潤預算負責，而且必須對其投資報酬率或資產利潤率預算負責。利潤中心是負有利潤責任的公司整體/子公司，以及相應的管理責任人。利潤中心的管理責任人對本單位的整體供產銷經營活動負責，并具有經營自主權。成本費用中心是負有成本、期間費用控制責任的單位/職能部門，以及相應的管理責任人； 成本費用中心的管理責任人對本單位可控的生產成本、商品成本及其他有關成本及本單位可控的期間費用負責。
二、預算責任主體的組織的常規設置
預算組織是基于企業的組織結構而設計的推進企業預算執行的基礎組織，也是完成預算目標制定、預算編制和修訂、預算考核及控制的主體機構。預算組織的設立使得預算工作處于一個有機動態的管理系統當中，為企業預算目標的貫徹和實現提供了根本保證。一般來說包括預算決策機構、預算組織機構、預算編制執行機構、預算監控機構及預算考評機構。董事會是預算決策機構的權力中心，直接體現公司股東的戰略意圖，確定公司長遠發展規劃。預算管理委員會在董事會授權下處理全面預算管理中的相關事宜，確保公司預算管理實施的權威性、科學性和規范性，預算管理委員會為非常設機構。
三、預算目標原則的確認
預算目標的確定遵循前瞻性與現實性相結合的原則。預算的前瞻性是指預算是要經過企業員工的努力才能夠完成的。前瞻的預算有利于調動企業員工的生產經營的積極性和實現企業生產經營活動的短期目標。預算的現實性是指人們經過努力確實具有完成預算的可能性。預算只有同時具備前瞻性和現實性，才可能具有科學性。集團企業實行全面預算管理，所有的財務收支都納入預算。預算編制按照責任主體采取分層逐級編制，逐級匯總的辦法；集團企業實行全面預算管理，所有的財務收支都納入預算。
四、預算編制內容及對應責任主體
業務預算包括銷售預算、生產預算、直接材料消耗及采購預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算、銷售、管理和財務費用預算。財務預算包括預計損益表、預計資產負債表和預計現金流量表。資本支出預算包括企業固定資產的購置、擴建、改建、更新、長期投資預算，長期投資項目投資項目收益預算、籌資預算。各責任主體預算編制內容
預算編制內容
責任主體
銷售及收款預算銷售部門
生產計劃及生產成本預算生產部門
材料采購預算供應部門
銷售費用預算銷售部門
固定資產、辦公用品預算辦公室
投資預算投資部
研發費用預算研發部門
管理費用預算各管理部門
工資成本、費用預算人力資源部門
財務費用預算、預算資產負債表、預算損益表和現金預算表財務部
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本文標題：集團企業全面預算管理探討（中）
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