全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、并反映經(jīng)營者管理思路，高度凝聚戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、資源、信息的整合，有效的分授權(quán)措施，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)資源配置、作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營改善、價(jià)值穩(wěn)增的目標(biāo)。制定全面預(yù)算的過程，也是充分發(fā)揮過程的能動性和競爭的導(dǎo)向性的過程。就確定企業(yè)利潤的本質(zhì)而言，最主要的還是為了明確企業(yè)的奮斗目標(biāo)，規(guī)范企業(yè)環(huán)節(jié)、運(yùn)行秩序，激發(fā)企業(yè)潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化與經(jīng)濟(jì)效益增長。

    全面預(yù)算管理模式類型

    全面預(yù)算管理連接著市場和企業(yè)內(nèi)部，在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，管理重點(diǎn)不同，所適應(yīng)的全面預(yù)算管理模式也不同。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的全面預(yù)算管理模式時(shí)，根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件，選擇適合自己的預(yù)算管理模式，突出不同時(shí)期管理的重點(diǎn)。筆者認(rèn)為，可以分為五大預(yù)算管理模式，分別為資本支出預(yù)算管理模式、銷售為主預(yù)算管理模式、成本控制預(yù)算管理模式、現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式和目標(biāo)利潤預(yù)算管理模式。

一、資本支出預(yù)算管理模式

    從經(jīng)營特點(diǎn)來說，資本支出預(yù)算管理模式，是由大量現(xiàn)金投入于研發(fā)、市場研究、固定資產(chǎn)，凈現(xiàn)金流量為負(fù)，新業(yè)務(wù)開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，面臨較大的投資和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，企業(yè)的初創(chuàng)期，市場營銷的前期開展工作，項(xiàng)目投放，對于大型區(qū)域性的基礎(chǔ)建設(shè)前期投入。另外對于礦山的前期勘探，開采，或者在拿到開采諸多證件之前，都是這樣，在現(xiàn)金流量表做成的坐標(biāo)軸上，都在零以下，沒有達(dá)到現(xiàn)金平衡點(diǎn)。

    從資本預(yù)算管理模式來說，公司從資本投入預(yù)算開始介入管理全過程，預(yù)算以資本投入為中心，積極進(jìn)行投資概算，利用財(cái)務(wù)決策技術(shù)進(jìn)行資本支出的項(xiàng)目評價(jià)，項(xiàng)目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。融資預(yù)算，利用上述各種預(yù)算對實(shí)際構(gòu)建過程進(jìn)行監(jiān)控與管理，對照資本預(yù)算，評價(jià)資本支出項(xiàng)目的實(shí)際支出效果。

二、資本支出預(yù)算管理模式

    從經(jīng)營特點(diǎn)來看，資本支出預(yù)算業(yè)務(wù)漸為市場接受，市場需求總量直線上升。管理的中心是通過市場，營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率，需大量市場營銷費(fèi)用投入。現(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量為負(fù)或處于較低水平。

    資本預(yù)算管理模式關(guān)注的主要內(nèi)容包括以市場為依托，基于提高市場占有率的目標(biāo)要求和銷售預(yù)測編制銷售預(yù)算。堅(jiān)持以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、等各職能預(yù)算。依靠以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。從預(yù)算機(jī)制的角度看，該預(yù)算模式下的管理以營銷管理為中心，優(yōu)點(diǎn)是能使企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動圍繞市場需求這一中心來組織，使預(yù)算較為客觀，能較好地發(fā)揮計(jì)劃的作用；缺點(diǎn)是過分強(qiáng)調(diào)市場需求的客觀性，可能忽略內(nèi)部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾。

三、成本控制預(yù)算管理模式

    從經(jīng)營特點(diǎn)來看，成本控制預(yù)算市場增長減慢，具有較高且穩(wěn)定的銷售份額。公司在市場相對穩(wěn)定的情況下，收益大小取決于成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實(shí)現(xiàn)程度，凈現(xiàn)金流量為正且較為穩(wěn)定。這是一個企業(yè)發(fā)展到相對成熟的階段。很多成本有歷史數(shù)據(jù)來支撐，可以借鑒歷史來評價(jià)現(xiàn)在的很多成本行為。但是，由于很多成本的變化和材料的變化，或者有些工藝等變化，使之不具備參考性。

    資本預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯，既然市場價(jià)格基本穩(wěn)定，企業(yè)要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛力。強(qiáng)調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，以企業(yè)期望收益為依據(jù)，以市場價(jià)格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，在以總預(yù)算成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有責(zé)任單位或管理部門，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。以目標(biāo)成本為中心的預(yù)算體系適用于產(chǎn)品壽命周期較長，且產(chǎn)品發(fā)展已處于成熟期，市場需求較為穩(wěn)定，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于較低的成本。一般的水電站運(yùn)營，火力發(fā)電廠運(yùn)營，人均得生產(chǎn)產(chǎn)能均有很成熟的歷史數(shù)據(jù)來支撐，一般估計(jì)來給定崗和定員，八九不離十。

四、現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式

    從經(jīng)營特點(diǎn)來看，現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式財(cái)務(wù)特征是大量應(yīng)收帳款回收，而潛在投資項(xiàng)目未確定，產(chǎn)生大量凈現(xiàn)金流量。對于快速消費(fèi)品或者酒類的產(chǎn)品，包括現(xiàn)在很多虛擬制造提的很兇的一些模式，現(xiàn)金流量達(dá)到了現(xiàn)金為王的概念。一旦斷掉，就死悄悄。

    資本預(yù)算管理模式是以現(xiàn)金流入流出控制為核心，通過對現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制來達(dá)到對企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制。較為適用于業(yè)務(wù)迅速發(fā)展、企業(yè)組織處于擴(kuò)張階段的企業(yè)管理，或大型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制。

五、目標(biāo)利潤預(yù)算管理模式

    從經(jīng)營特點(diǎn)來看，目標(biāo)利潤預(yù)算管理模式的公司為了使生命 “無限”延伸，必然要向業(yè)務(wù)的多 元化、系列化發(fā)展，使集團(tuán)管理模式得以發(fā)展。如何針對不同子公司、分公司的經(jīng)營控制、業(yè)績考評，以發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，是管理的首要問題。資本預(yù)算管理模式，以設(shè)定目標(biāo)資本利潤率為起點(diǎn)，通過以目標(biāo)資本利潤率為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，加強(qiáng)對子公司、分公司的控制與考核。

    實(shí)際工作中，全面預(yù)算管理的分類并非絕對，通常各種預(yù)算管理模式相互交織，共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算管理體系。不管選擇哪種全面預(yù)算管理模式，最終都是為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤，體現(xiàn)公司整體追求的價(jià)值。

預(yù)算雜談（八）：內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的探討

    內(nèi)部結(jié)算價(jià)格是企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行主體之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)而相互結(jié)算或相互轉(zhuǎn)賬時(shí)，使用的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際操作過程中，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格一般是一個動態(tài)的過程，在一定區(qū)間時(shí)間是靜態(tài)的。

一、內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定的意義

    內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的意義有利于明確各預(yù)算執(zhí)行主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，客觀評價(jià)各預(yù)算執(zhí)行主體的工作業(yè)績，正確決策各預(yù)算，調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行主體積極性，增強(qiáng)約束。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，在一個企業(yè)是最受爭議的。在一般的單體公司，如果各個是時(shí)事業(yè)部制或者部門制，就牽涉到對于部門或者事業(yè)部的考核；如果是單體的法人實(shí)體，就牽涉到對于公司的評價(jià)和投資回報(bào)分析；如果是經(jīng)費(fèi)單位或者提供供公用性質(zhì)的水電氣單位，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定就牽涉公平對待核算實(shí)體的經(jīng)營管理水平。筆者就曾經(jīng)做過一個集團(tuán)，搞化工的，共百來家公司，所有的物料、氣體、熱氣均是封閉式以管道從這個企業(yè)輸送到那個企業(yè)，我的產(chǎn)品就是你的原料，可能你的廢氣就是我的原料，大的一個化工聯(lián)合實(shí)體，你中有我，我中有你。但是各個單位最不滿意的就是內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。

二、內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定原則

    內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定原則，首先強(qiáng)調(diào)公允性，盡可能反映產(chǎn)品或勞務(wù)的實(shí)際消耗水平，使買賣雙方均感到公平合理；其次考慮目標(biāo)一致性：合理的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格應(yīng)能保證整體預(yù)算目標(biāo)最大化實(shí)現(xiàn)，使整體利益、局部利益協(xié)調(diào)一致，再次在自主性，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)、授權(quán)，可激發(fā)各預(yù)算執(zhí)行主體的積極性、能動性，因此應(yīng)盡可能由當(dāng)事人各方自主確定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格；最后，站在整個價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，作為集團(tuán)企業(yè)，要充分考慮到集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈的重要程度，酌情調(diào)整。

三、內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的選擇

    內(nèi)部結(jié)算價(jià)格可以從以成本為依據(jù)、以市場價(jià)格為依據(jù)、以協(xié)商平衡為依據(jù)三方面出發(fā)，來制定，各有倚重。

    以成本為依據(jù)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，包括實(shí)際成本定價(jià)法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、成本加成定價(jià)法。實(shí)際成本法是以提供方的實(shí)際消耗為定價(jià)依據(jù)，優(yōu)點(diǎn)是簡便易行，缺點(diǎn)是依次定價(jià)，提供方的工作成績或缺陷會全部轉(zhuǎn)嫁給接受方，不利于計(jì)利于約束作用的發(fā)揮，一般不宜采用。標(biāo)準(zhǔn)成本定價(jià)法是以提供方的標(biāo)準(zhǔn)消耗（標(biāo)準(zhǔn)全部成本或標(biāo)準(zhǔn)變動成本）為定價(jià)依據(jù)，可將管理和核算工作結(jié)合，避免責(zé)任不明。成本加成定價(jià)法是在產(chǎn)品成本基礎(chǔ)上加上一定利潤作為定價(jià)依據(jù)，可使供給方的利益得到一定體現(xiàn)，具有激勵作用。

    以市價(jià)為依據(jù)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，是以公開市場上的產(chǎn)品或勞務(wù)價(jià)格作為內(nèi)部價(jià)格，適用于能對外銷售產(chǎn)品及從市場上購買產(chǎn)品的較高層次的預(yù)算執(zhí)行組織。

    其它形式的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格包括雙重價(jià)格和協(xié)商價(jià)格。其中雙重價(jià)格是以企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)出和接受產(chǎn)品或勞務(wù)的雙方分別采用不同的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，又分雙重市場價(jià)格和雙重成本價(jià)格，雙重價(jià)格可滿足供需雙方對價(jià)格的不同需求，調(diào)動雙方積極性，但會導(dǎo)致企業(yè)總利潤與部門分利潤之和有差異，給決策、分析帶來不便，還會掩蓋各責(zé)任中心的低效行為。協(xié)商價(jià)格是以雙方本著公平、自愿的原則，協(xié)商達(dá)成的價(jià)格，是準(zhǔn)市場價(jià)格，一般介于市場價(jià)格和成本價(jià)格之間，有利于企業(yè)整體利益最大化的實(shí)現(xiàn)。

四、內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定的原則

    以成本為依據(jù)合以市場為依據(jù)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格各有利弊。以成本為依據(jù)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，基礎(chǔ)資料易獲得，且較穩(wěn)定。以市價(jià)為依據(jù)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格獲取資料需付出較大代價(jià)，且市價(jià)波動性大。在不同的內(nèi)部環(huán)境條件下，兩類價(jià)格均有可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行主體的職能失調(diào)，相對而言，市價(jià)更具挑戰(zhàn)性，更能刺激雙方的市場競爭意識。在預(yù)算執(zhí)行過程中，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定方法的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況而定。單位基礎(chǔ)管理薄弱，采用分步式流水作業(yè)的生產(chǎn)方式，大多數(shù)中間產(chǎn)品或勞務(wù)均屬非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，可采用以成本為依據(jù)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。單位基礎(chǔ)管理較扎實(shí)，有較穩(wěn)定的市場價(jià)格可依，應(yīng)盡可能采用以市價(jià)為依據(jù)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。

五、內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定方法

    內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定包括歷史類比定價(jià)法、橫向類比定價(jià)法、計(jì)劃成本定價(jià)法、成本加成定價(jià)法、目標(biāo)成本定價(jià)法、協(xié)商成本定價(jià)法、倒推成本定價(jià)法。

預(yù)算雜談（九）：預(yù)算編制方法探討

    預(yù)算編制方法，可以從多種維度出發(fā)，采用維度不同，所用方法不同。在很多種情況下，幾種維度的方法穿插使用，或者采取最適應(yīng)的方法，或者在一個預(yù)算體系不同的角度采用不同的維度的預(yù)算方法。筆者根據(jù)編制基礎(chǔ)、預(yù)算狀態(tài)、編制的時(shí)間屬性及預(yù)算結(jié)果控制四方面進(jìn)行闡述。

    維度一、按照編制基礎(chǔ)來劃分，可以將預(yù)算分為零基預(yù)算和增量預(yù)算。

    零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對外投資、對外捐贈等。對于進(jìn)入新行業(yè)，如果沒有參照物，你就沒有辦法，只有零基預(yù)算；或者即使你有參照物，但是你的公司、團(tuán)隊(duì)未必能適應(yīng)、磨合參照物的標(biāo)準(zhǔn)成本來預(yù)算。零基預(yù)算編制首先要劃分和確定基層預(yù)算單位；其次由基層單位編制本單位的費(fèi)用預(yù)算方案，具體由企業(yè)提出總體目標(biāo)，然后各基層預(yù)算單位根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)和自身的責(zé)任目標(biāo)出發(fā)，編制本單位為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的費(fèi)用預(yù)算方案；再次進(jìn)行成本一效益分析；最后審核分配資金，編制完成預(yù)算。執(zhí)行中遇有偏離預(yù)算的地方要及時(shí)糾正，修訂，遇有預(yù)算本身問題要找出原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)加以提高。

    增量預(yù)算方法，又稱調(diào)整預(yù)算方法，是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法，這是一種傳統(tǒng)的預(yù)算方法。增量預(yù)算是在假設(shè)原有的業(yè)務(wù)活動基礎(chǔ)上，認(rèn)定是企業(yè)必需的、各項(xiàng)開支是合理的、費(fèi)用調(diào)整之后預(yù)算是值得的。增量預(yù)算在發(fā)展中，最終都已博弈而告終。筆者參與過很多央企、國企的預(yù)算，就是典型的增量預(yù)算，每年的收入按照一定比例增加，費(fèi)用可以按照相應(yīng)的比例計(jì)算，如果有運(yùn)動的話，就要刪減相應(yīng)的辦公費(fèi)用或者招待費(fèi)用，不一而足。在部分國企的預(yù)算中，子公司與母公司的較量，基本都聚集東預(yù)算指標(biāo)的較量。增量可以無視基礎(chǔ)是否合理，遵循原來存在就是合理的邏輯，開展預(yù)算，增量預(yù)算最容易掩蓋低效率和浪費(fèi)。增量預(yù)算中原有的開支項(xiàng)一般很難砍掉，即使其中的一些項(xiàng)目已沒有設(shè)立的必要了。

    維度二、按照預(yù)算的狀態(tài)進(jìn)行劃分，可以將預(yù)算分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算。

    固定預(yù)算，根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目，如固定成本等。彈性預(yù)算，在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項(xiàng)目，如變動成本、混合成本等。另外，從大類來分，彈性預(yù)算還包括概率預(yù)算。預(yù)算編制涉及的許多變量在預(yù)算期內(nèi)可能是不確定的。在這種情況下，只能作出一個近似的估計(jì)，估計(jì)它們將在一定的范圍內(nèi)變動，在這個范圍內(nèi)有關(guān)數(shù)值可能出現(xiàn)的概率是多少，然后按照各種可能性的大小加權(quán)平均計(jì)算，確定有關(guān)指標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的期望值。按照這種方法編制的預(yù)算稱為概率預(yù)算。一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項(xiàng)目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。

    維度三、根據(jù)預(yù)算的時(shí)間屬性劃分，可以將預(yù)算分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算。

    定期預(yù)算是會計(jì)預(yù)算的一種，在通常情況下，全面預(yù)算的預(yù)算期限是一年，以便和會計(jì)年度相配合，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評價(jià)，這種預(yù)算方法稱為定期預(yù)算。滾動預(yù)算是隨時(shí)間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，適用于季度預(yù)算的編制的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。

    維度四、根據(jù)預(yù)算結(jié)果控制的要求，可以分為總量控制預(yù)算和總量自由預(yù)算

    顧名思義，總量控制預(yù)算，有效地控制預(yù)算總量，包括收入總量、支出總量、盈余/赤字總量和債務(wù)總量。總量控制的核心和基礎(chǔ)是支出控制，因?yàn)橹С隹刂剖欠裼行г诤艽蟪潭壬嫌绊懥似渌�預(yù)算總量的效果。在預(yù)算過程中實(shí)施總量控制，需要基于集團(tuán)公司（或預(yù)算企業(yè)）產(chǎn)生自上而下的各類預(yù)算限額，包括收入、支出、費(fèi)用和債務(wù)限制。總量自由預(yù)算，是不對預(yù)算的總量進(jìn)行限制，可以通過預(yù)算得出來是多少就是多少。一般來說，集團(tuán)公司對于下屬企業(yè)，總體是有總量控制的，但對于個體來說，可以近似的認(rèn)為是總量自由預(yù)算。

預(yù)算雜談（十）：分子公司費(fèi)用控制模式探討

    一談到費(fèi)用控制，對于分子公司來說，好像就是集團(tuán)總公司或者集團(tuán)母公司（以下統(tǒng)統(tǒng)簡稱集團(tuán)總部）想對費(fèi)用控制的更死，管得更嚴(yán)。其實(shí)并非如此，一方面管理出效益，指的是減少無謂的開銷，但同時(shí)增加了管理成本。國家的屠宰稅的廢除也有這方面的原因，收到的8元/條的屠宰稅，估計(jì)還開不起征收人員的工資。另一方作為集團(tuán)總部來說，需要探討適合的費(fèi)用控制模式，以達(dá)到在管理費(fèi)用成本和費(fèi)用控制的效果之間達(dá)到平衡。總的來說，分子公司的費(fèi)用控制堅(jiān)持成本效益和可實(shí)現(xiàn)原則。

    筆者根據(jù)多年的咨詢管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，提出五種集團(tuán)總部對于分子公司費(fèi)用控制的模式，進(jìn)行對比分析，探討，根據(jù)具體的集團(tuán)特色，尋求最佳的費(fèi)用控制模式。

    模式一：總量控制、自由安排

    年初集團(tuán)總部下達(dá)收入預(yù)算目標(biāo)和利潤預(yù)算目標(biāo)，分子公司根據(jù)收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)進(jìn)行控制成本、費(fèi)用。對于集團(tuán)總部來說，優(yōu)點(diǎn)是只控制成本、費(fèi)用總額，操作簡單；對于分子公司來說，權(quán)力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。同時(shí)，集團(tuán)總部對于成本費(fèi)用的控制過于粗放，對分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團(tuán)總部對其來說純粹是一個二傳手的統(tǒng)計(jì)功能。成本費(fèi)用只控制總額，未能隨業(yè)務(wù)量變化而變化，缺乏彈性，有時(shí)候還會造成實(shí)際發(fā)展情況與之嚴(yán)重脫節(jié)，但還是依據(jù)歷史的總額控制，未免會產(chǎn)生很大的矛盾。在計(jì)算上，集團(tuán)總部根據(jù)收入和利潤目標(biāo)倒推成本費(fèi)用，對利潤目標(biāo)制定的要求較高，要求有合理的利潤目標(biāo)制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標(biāo)上與集團(tuán)總部達(dá)成一致。

    模式二：逐項(xiàng)控制、分項(xiàng)審核

    分子公司向集團(tuán)總部上報(bào)各種計(jì)劃，如出差計(jì)劃、辦公用品計(jì)劃、市場推廣計(jì)劃等，相應(yīng)形成各項(xiàng)預(yù)算，集團(tuán)總部逐項(xiàng)控制，分項(xiàng)審核。對于集團(tuán)總部來說，按照費(fèi)用項(xiàng)目逐項(xiàng)進(jìn)行控制，可以對分子公司的管理活動進(jìn)行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細(xì)致，控制力度大。但與此同時(shí)操作成本高，要求集團(tuán)總部對子公司的計(jì)劃和活動了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會收到下屬公司的嚴(yán)重鄙視，屆時(shí)就臉面掃地，對于下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過于嚴(yán)格，容易影響下屬企業(yè)的積極性。筆者曾經(jīng)在一家二級的央企子集團(tuán)作管理咨詢，對于下屬公司預(yù)算，直接是老總一支筆，我開始認(rèn)為對于整體的資金預(yù)算和投資預(yù)算應(yīng)該是很好，各種情況一竿子插到底。但我后來調(diào)研了其在地方上的公司之后，發(fā)現(xiàn)并非如此，下屬公司老總很悠閑，認(rèn)為虧損與己無關(guān)，國家政策調(diào)整對于產(chǎn)業(yè)的影響也與己無關(guān)，并反問我，著急又有什么用呢。看來對于預(yù)算的東西，權(quán)限管到什么程度，什么額度，有很大的學(xué)問。

    模式三：分類管理、分類控制

    分類管理、分類控制將費(fèi)用分為變動和固定兩大類分別設(shè)定方法進(jìn)行控制。變動部分，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)等，按照收入的一定比例確定費(fèi)用總額，從而控制費(fèi)用。不同的行業(yè)可以確定不同的費(fèi)用比例。比例的具體值可以根據(jù)各行業(yè)前三年的平均數(shù)來確定，也可以參照行業(yè)對標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。固定部分，如辦公費(fèi)、折舊費(fèi)、維修費(fèi)、水電費(fèi)等，按總額進(jìn)行控制。總額的參考因素，如前三年的平均數(shù)、行業(yè)的先進(jìn)數(shù)或平均數(shù)、集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)數(shù)等。企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用須單獨(dú)根據(jù)研發(fā)計(jì)劃報(bào)集團(tuán)審批。對于下屬企業(yè)發(fā)生的非正常支出應(yīng)于發(fā)生時(shí)報(bào)總部進(jìn)行審批。按照費(fèi)用與收入的關(guān)系，將費(fèi)用分為變動與固定兩部分進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用控制的彈性化，費(fèi)用控制不會過于粗放。對于固定部分，參照歷史數(shù)據(jù)，包含既定的不合理性。如果企業(yè)的規(guī)模發(fā)生重大變化，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和人員都發(fā)生變化，原先屬于“固定”部分的費(fèi)用也不再“固定”，也將發(fā)生重大變化。

    在應(yīng)用實(shí)踐中，一般將預(yù)算中的變動部分認(rèn)定為能給收入帶來直接影響的要素，如廣告費(fèi)，宣傳，直接帶來訂單，對應(yīng)相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算也直接與銷售收入或者利潤間接的對接，如廣告費(fèi)用可以是銷售收入的15%，請客吃飯的招待費(fèi)可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個固定費(fèi)用也是要花掉的。

    模式四：行業(yè)細(xì)分、比例核定

    按照費(fèi)用總額占收入（或者利潤）的一定百分比來核定管理費(fèi)用。按照不同的行業(yè)分別確定費(fèi)用占收入（或者利潤）的比重。也可以將不同的行業(yè)分成幾大類，進(jìn)行管理。參考值可以為歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)先進(jìn)數(shù)據(jù)或行業(yè)平均數(shù)。若歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)相差較大，每年在歷史基礎(chǔ)上上浮或下降幾個百分點(diǎn)，逐步達(dá)到目標(biāo)。也可以根據(jù)自我情況，重新設(shè)計(jì)一套，適應(yīng)發(fā)展。比例核定操作簡單，成本較低,按照收入（或者利潤）確定費(fèi)用，符合成本效益原則。此種方法比較適合 成熟、穩(wěn)定階段企業(yè)；但對于企業(yè)處于初創(chuàng)或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運(yùn)用起來就麻煩。

    模式五：打包模式、核定利潤

    相當(dāng)于將企業(yè)承包給你經(jīng)營管理者，預(yù)算不預(yù)算關(guān)系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團(tuán)總部掛鉤不大，只要到年終獎利潤上交了就OK了。或者你做好預(yù)算之后，在集團(tuán)總部進(jìn)行備案，也就是備備而已。平時(shí)擁有絕對的資金自由支配。充分調(diào)動下屬公司的積極性，但犯錯誤的概率也是直線上升。

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本文標(biāo)題：集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理探討（下）

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