1 平衡記分卡的發展趨勢：由多維到多層次
在20世紀80年代前，基于投資者和債權人的利益，財務評價幾乎是企業績效評價的全部內容。20世紀80年代之后，由于企業經營環境的變化，以財務成果作為評價準則的績效評價體系的局限性日益凸顯。隨著競爭的加劇，經營者不僅要求業績評價體系能系統地反映企業前一階段經營活動的效果，同時也要求業績評價系統能更全面地反映企業綜合狀況以及未來發展趨勢，能及時地發現問題，尋找出績效動因，有效地預測未來及引導結果。而傳統的業績評價方法是無法滿足這種要求的。
在這種大環境下，績效評價體系的內容也逐漸從傳統意義上的財務評價。向基于戰略管理的業績評價研究方向發展。美國哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓21創立了平衡計分卡(BSC)，BSC采用衡量企業未來績效的驅動因素方法，將企業戰略目標或使命轉化成具體的目標和評估指標。具有戰略管理的功能。而且從動態戰略管理的高度。將企業內部流程與外部市場環境、組織創新發展等統一納入和整合到企業績效評估系統中，把財務與非財務指標控制、企業短期目標和長期目標聯系起來，建立了一種基于四維綜合平衡的戰略性績效評估系統。它不是公司所有衡量指標的全面概括，也不是所有戰略、財務和運營衡量指標的替代品，而是從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個維度將任務和戰略轉化為目標和衡量指標。并衡量全面經營業績的工具和流程。總之，平衡計分卡以戰略為中心，強調過程管理與目標管理并重，財務指標與非財務指標并存，是一個知識交流和溝通的學習系統。平衡計分卡的一個重要創新就是將企業業績評價的內容由單一的財務方面，擴展到財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個維度。
但目前國內外對平衡記分卡的理論研究多集中在企業整體層面上，沒有考慮企業內部組織結構和將其進一步向下分解。根據系統論的觀點，任何實體都可以被視為一個由“組件”構成的系統，系統的整體功能取決于系統各單元(部分)的功能和由子系統構成的整體結構。企業的內部組織單元是構成企業整體的組件。又是由其內部員工及其活動構成的系統，是連接企業與員工的橋梁。企業的內部組織單元是由兩個或兩個以上的人員及某些緊密聯系的業務構成的，為了完成企業整體的戰略與目標，擁有特定的具體目標，且有相對獨立的領域、部分或分支。它是介于企業內部，連接企業戰略與員工個體的一種組織形式。雖然在不同的企業組織結構中，內部組織單元具有不同的表現形式，但都是企業組織結構中的組織單元。
目前平衡計分卡不能突出內部組織單元的職能及特色，缺乏內部組織單元等不同層次平衡計分卡的支持，大大降低了企業整體平衡計分卡的可操作性與系統性。因此，應進一步發展完善平衡計分卡體系．建立科學的內部組織單元的績效評價體系，將企業整體層面上的平面的平衡計分卡的4個維度層層向下分解，組成不同層次的，層層相聯的平衡計分卡立體體系。形成一套從經營層到管理層。從管理層到執行層所建構成的企業經營績效評價的立體體系。建立適合我國國情的多層次平衡計分卡績效評價體系具有極其重要的現實作用。
2 企業多層次平衡計分卡體系構建的基本思路
企業多層次平衡計分卡的構建要建立在不同內部組織單元平衡計分卡的基礎上，并以關鍵績效指標法和層次分析法等作為補充，其架構如下(見圖1)：
圖1 多層次平衡計分卡體系構建框架
2.1 根據企業所處的內外部環境及企業自身的具體情況制定出企業整體的戰略目標
在整體戰略目標的指導下，應用層次分析法等方法合理確定企業級平衡計分卡不同維度(一級評價指標)的權重。應用關鍵指標法具體選擇不同維度下的評價指標(二級評價指標)，建立起企業整體平衡計分卡的評價指標體系。
2.2 依據企業戰略確定企業內部組織單元的目標
在企業價值創造的體系中。不同的內部組織單元在企業價值增值的過程中，具有不同的作用。某一內部組織單元的長期目標可以支持企業戰略的某一方面，也可能支持某幾方面。所以企業整體的戰略目標及平衡計分卡評價指標體系制定以后，要再根據企業內部組織單元的結構和特點，將企業整體戰略層層分解落實到各內部組織單元，各內部組織單元在企業整體戰略的基礎上，結合自身的實際情況，制定出各自所要實施的長遠發展目標。
內部組織單元平衡記分卡是內部組織單元一段時期發展的績效關聯定位和績效測評，它從整體上支持企業的戰略發展，但內部組織單元平衡記分卡卻不能直接從企業平衡記分卡上分解得到，因為他們是兩個不同的主體。企業平衡記分卡是企業面臨環境及針對自身情況建立的平衡記分卡。企業有多個內部組織單元，特定內部組織單元只是企業管理或業務的一個單元。它們面臨的環境是不一樣的。這也就決定了內部組織單元平衡記分卡與企業平衡記分卡是不同的兩套體系。所以內部組織單元應在充分理解企業戰略的基礎上，根據自身特定的環境。借助SWOT分析法及目標管理的思想等制定自身具體的發展目標。
2.3 建立基于平衡計分卡的內部組織單元的指標評價體系
內部組織單元應根據自身的目標，并結合組織的具體情況和特點，將模糊的戰略目標具體分解到內部平衡計分卡的不同維度中。建立起適應該內部組織的平衡記分卡維度(一級評價指標)。各維度(一級評價指標)下的關鍵績效指標KPI(二級評價指標)的具體選擇要借鑒企業整體平衡計分卡的指標評價體系，并對不同內部組織單元真正驅動公司戰略目標實現的具體因素進行發掘。體現公司戰略對各個不同內部組織單元工作績效的具體要求，增強指標選擇的針對性和正確性。
2.4 設定指標權重
首先，根據企業的情況。由熟悉企業戰略發展方向的專家對各項一級指標在各內部組織單元的分解權重進行打分，根據多位專家的咨詢結果，采用層次分析法，使企業整體平衡記分卡的4個維度在不同內部組織單元中進行分解。
假定企業有3個內部組織單元，分別為甲，乙，丙。最終得到財務維度在不同內部組織單元甲、乙、丙的分解權重，分別記為α甲、α乙、α丙。同理得到顧客維度、內部流程維度和學習成長維度在不同內部組織單元的分解權重，分別用字β甲、γ甲、δ甲等表示。
表1 企業整體指標在不同內部組織單元的分解權重
然后，對某一內部組織單元在企業整體平衡記分卡不同維度上所承擔的權重進行歸一化處理，得到修正權重，進而構建出該內部組織單元財務、客戶、內部流程和學習成長4個維度的權重。(表2以內部組織單元甲為例)
表2 內部組織單元平衡記分卡4個維度的權重表
其中，η＝α甲＋β甲＋γ甲＋δ甲。
同理，各內部組織單元根據上文所述層次分析法的原理，集合專家及內部組織單元中員工的集體智慧，分別構建出財務、客戶、內部業務和學習與成長這4個維度內部指標之間的判斷矩陣。確定各個二級指標KPI的權重；并將權重系數進行合成，求得每個指標對內部組織單元整體業績的權重(權系數)。公式說明如下：
某二級指標的權系數＝該二級指標自身權重×該二級指標所屬－級指標的權重
通過各項指標的權重，可以清晰地看出不同內部組織單元業績評價的價值取向和工作的輕重緩急。也有利于企業對各內部組織單元預算的合理分配，及企業對內部組織單元目標的及時調整。
2.5 確定指標標準值，進行內部組織單元平衡記分卡的績效評價
(1)處理數據，確定記分方法。由于所選評價指標的類型不同，而且量綱也往往不一致，在進行綜合評價之前要對不同類型和不同量綱的指標值分別進行一致化和無量綱化處理。可根據內部組織單元的具體情況。結合企業戰略的規劃和專家的意見，考慮歷史業績。確定不同指標的標桿值及不允許值，并采用功效系數法、簡單指數法等處理方法，對類型和量綱不同的指標分別按照各自的特征進行處理。
(2)數據處理后。根據不同的記分方法進行計算，得出各單項指標的得分。
(3)評價結果的形成。根據各指標的得分和權重，利用綜合指數法原理，計算各內部組織單元的業績。根據平衡記分卡各指標數據計算的結果，參照既定的標準，得出該內部組織單元的綜合業績狀況。
2.6 根據平衡計分卡得分對企業績效進行評價
根據各內部組織單元在企業級平衡計分卡4個維度上承擔的權重及其在該維度上的具體得分。進行平衡計分卡的縱向綜合，得出企業級平衡計分卡的得分，進而對企業整體的績效情況進行合理的評價。需要強調的是，企業的整體績效來源于企業各內部組織單元績效的有機整合。當內部組織單元間產生協同效應時，企業的整體績效會大于內部組織單元的績效之和；反之，企業的整體績效會小于內部組織單元的績效之和。
3 企業多層次平衡計分卡的協調與平衡
根據不同內部組織單元平衡計分卡的構建，企業整體的戰略目標及平衡記分卡向下進行了縱向分解，并在不同內部組織單元間進行了橫向的分解。使企業級的平面平衡計分卡發展成為多層次的立體平衡計分卡體系(如圖2)。
圖2 多層次立體平衡計分卡體系
3.1 基于企業不同類型內部組織單元的平衡計分卡的橫向體系
在使用平衡記分卡對內部組織單元績效進行評價時。要特別注意區分不同類型的內部組織單元。根據其自身的具體特點及其與企業整體的關系。設計出不同內部組織單元的平衡記分卡維度，并參考企業平衡計分卡的評價指標體系，有差別地進行組織內部的指標選擇，使內部組織單元的平衡計分卡更具針對性，更能正確地對企業級平衡計分卡進行橫向分解。舉例說明(如表3)：
表3 企業級平衡計分卡的橫向分解
針對不同形式的內部組織單元，不同指標往往隸屬不同的平衡記分卡維度，應根據不同形式內部組織單元的自身特點合理地進行選擇，使平衡記分卡更具靈活性，符合內部組織單元的特點，進而進一步增強平衡記分卡橫向分解的正確性和功效性。
3.2 基于企業不同類型內部組織單元的平衡計分卡的縱向體系
根據不同內部組織單元平衡計分卡的得分情況，企業級平衡計分卡的財務、顧客、內部流程和學習成長維度上的得分的數值如下(見表4)。
表4 企業整體層面平衡記分卡分值計算
其中，F甲、F乙、F丙分別為企業不同內部組織單元甲、乙、丙在各自財務維度上的得分。因為企業整體的財務績效來源于企業各內部組織單元財務績效的有機整合。所以，企業整體財務維度上的得分不只是各個內部組織單元得分的簡單相加，它還需要根據評價期間內部組織單元間的協同情況，添加一個調整項ε1。ε1的確定可集合了解企業情況的專家意見。參考企業歷史財務績效數據。選擇科學合理的方法進行計算。一般內部組織單元間產生整體的協同效應時，ε1項為正；反之，ε1項為負。同理得到顧客維度、內部流程維度、學習成長維度的計算公式及數值。
然后，再根據企業級平衡計分卡4個維度所確定的權重(分別記為α、β、γ、δ)，得出企業級平衡計分卡的總得分：αF＋βC＋γB＋δL，對企業整體的績效進行綜合評價。
3.3 企業多層次平衡計分卡體系的協調與平衡
通過各內部組織的平衡記分卡得分情況可以使管理者及時、正確地了解和掌握各內部組織單元的經營成果及其行為是否與企業的戰略目標保持一致。加強了企業與各內部組織單元間的溝通與協調，也有利于管理者和內部組織單元的負責人據此找出成功的關鍵因素和失敗的原因，輔助他們作出正確的決策。
通過不同內部組織單元平衡計分卡的總得分、各大類得分、甚至是各個指標的得分情況對比，結合企業整體的戰略和內部組織單元自身的發展目標，有利于企業對工作作出合理的統籌安排．對各項資源在不同內部組織單元間進行合理的配置，也有利于各內部組織單元間的競爭。并促進它們之間的溝通學習與相互合作。
同時，因為是建立在企業內部組織單元平衡計分卡基礎之上的立體體系。所以，通過企業整體的平衡記分卡的得分情況，不僅可以正確認識企業整體的績效，而且通過縱向和橫向的分解可以找到影響整體績效的癥結所在，進而進行有的放矢的改進與完善，不斷增強企業整體的績效水平和競爭實力。
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本文標題：多層次平衡計分卡體系研究
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