企業架構，作為數字經濟時代企業變革的主要方法，已經為越來越多的企業家所熟知。但仍然有很多企業對企業架構是如何在企業發展和變革中發揮作用的，還知之甚少。本文從企業架構的角度，剖析在華為的管理和技術變革過程中，企業架構如何發揮比華為基本法更重要的作用。
華為基本法：華為頂層設計的開始
“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業�！边@是華為在1998年對外高調發布的“華為基本法”的第一條。華為《基本法》是改革開放后，國內企業首次采用西方管理理論和方法擬定企業管理綱要。這樣一份管理文件的作用，相當于今天我們討論的企業“頂層設計”，即企業架構。
所謂企業架構，是西方從上世紀八十年代提出、九十年代被美國聯邦管理部門及大型企業普遍采用的一套對企業的運營體系按照自頂向下的方式進行結構化設計的一套方法。美國聯邦政府及西方大型企業采用企業架構的主要目的是應對信息時代企業面臨的挑戰。
無論企業是否選宣稱采用了企業架構方法，企業架構的規律都在或多或少的影響著企業的發展。如果我們主動遵循企業架構的規律，就可能讓企業快速形成戰略執行所需要的核心能力。
《華為基本法》是在華為高速發展的過程中對企業規則的自我總結，主要是為了解決公司高層與中層干部對企業的使命追求、核心價值觀難以達成共識，難以溝通的問題。任正非在給人大專家組的意見中指出，《華為基本法》就是要提出企業處理內外矛盾關系的基本法則、要確立明確的企業共同的語言系統，即核心價值觀，以及指導華為未來成長業發展的基本經營政策與管理規則。
華為對基本法提出來的需求也是企業架構的理論和實踐發展的主要驅動力。當時任正非將這樣一套管理體系視為企業系統工程，并在1996年基本法起草的同時建立了管理工程部（后整合為流程與IT管理部）。
《華為基本法》只是華為引入企業架構的最初實踐，《華為基本法》本身帶有很強的任正非個人色彩，是中國人民大學的幾位教授按照任正非的思想，采用當時西方的基本管理原則框架建立起來的一套華為管理大綱。這樣一套大綱，可以指導企業的決策和管理行為，但對企業如何適應外部環境和企業發展的挑戰，還不能給出具體的指導意見。所以，《華為基本法》從誕生之日起，已經注定了其局限性，無法真正發揮企業管理大綱的作用。
《華為基本法》從頂層設計角度提出了華為的Know -What，但是沒有解決Know-How的問題。華為究竟如何才能成長為世界級企業，顯然還需要更系統的架構方法。
IT戰略與規劃：華為引入企業架構
業內已經熟知， 1998年8月，華為與IBM啟動了一個合作項目--“IT策略與規劃”，以實現任正非推動與國際全面接軌的管理變革計劃。這離華為基本法的頒布只有不到半年的時間。
華為基本法雖然給出了華為核心價值觀、愿景及企業發展原則，但是還沒有明確這樣一種企業愿景如何才能落地。2001年4月，任正非在內部發表《北國春天》，對華為的流程和IT變革能力還遠不足以應對即將到來的冬天表示深切的擔憂。
正如企業架構的提出者Zachman指出的，企業架構是信息時代最有效的企業變革方法。IBM在華為的IT 策略與規劃項目歷時五年歷經三個階段。從方法論上，IBM是基于自身的IT S&P（IT戰略規劃）方法論，該方法論的輸出包括三個方面：IT戰略與價值、架構設計、實施治理。
當企業戰略和業務模式已經明確以后，如何使用最快的速度、最低的成本、最小的風險快速構建業務發展所需要的核心能力，讓企業少走彎路，這就是企業架構發揮作用的地方。IBM提出的建議之所以能被華為接受，不僅僅是因為任正非本人對IBM品牌的認同，更重要的是IBM在規劃中采用的自頂向下的 規劃方法，如從華為所面臨的內外環境和競爭壓力中，分析出華為的價值網絡、價值驅動因素、業務愿景，并進而分析業務和IT能力需求，將IT結構與業務架構對應起來，讓華為的決策人員一下子就明白了企業發展的要害。IBM規劃同時給出了構建未來價值網絡需要的核心系統和積木塊、積木塊構建的路線圖，這樣的架構和路線圖設計讓決策人員很容易明白集成供應鏈、集成產品研發等核心業務能力究竟是如何落地的。這就是企業架構比《華為基本法》等上層建筑更有價值的地方。
IBM不僅僅幫助華為設計了華為的業務價值網絡、IT運作模式、IT架構及IT實施路線，更把企業架構的基本理念和方法帶到了華為。華為等國內企業很快發現，IBM的IT戰略規劃原來也是是基于一套成熟的企業架構管理框架、行業參考模型及最佳實踐庫。如開放群組的企業架構框架TOGAF，就是國際上主要IT服務廠商遵循的一套通用的企業架構框架。企業可以通過引入這些管理框架，提升自身的管理和IT變革能力，為此，華為對流程及信息管理部之下，成了企業架構與變革管理部，正式將企業架構引入華為。
2012年，華為正式加入開放群組架構論壇，開始引入國際通行的企業架構框架TOGAF并參與該標準的完善。
跨越變革：華為企業架構的三大迭代
回顧華為近十五年來的發展，不難看到華為管理變革的三個最主要的階段：以華為基本法為代表的規范化管理變革階段、以IBM IT咨詢為代表的國際化管理變革階段、以華為進行開放探索為特征的華為世界級企業管理變革階段。華為每一次的管理變革，實際上都是企業架構的一次大迭代。這種迭代有華為自身的特色，即每一次的迭代，都伴隨著華為企業發展規模的升級、企業管理思想的變化、每一次的迭代都使華為的業務能力有了數量級的提升。
（一）華為企業架構的第一次大迭代
·時間：1996年到1998年
·企業發展：從創業階段到規范化發展階段；
·管理問題：明確企業的核心價值觀及管理原則
·思想綱領：任正非1998年的文章：《華為的紅旗到底能打多久》，強調需要研究推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。
·架構項目：與中國人民大學合作，完成《華為基本法》；
·架構內容：明確了企業愿景、戰略、核心價值觀、價值管理原則；
·主要成就：初步回答了華為要成為什么樣的企業，華為要向哪里去，統一了華為高層與執行層的認識，加快了企業轉型，華為迅速從創業型公司成長為行業領導廠商。
（二）華為企業架構的第二次大迭代
·時間：1998年到2008年前后；
·企業發展：從規范化階段到國際化發展階段；
·管理問題：如何適應國際化的競爭，縮小與全球領導廠商的差距；
·思想綱領：任正非2001年的文章：《北國之春》，強調華為在經歷高速增長之后，企業的架構和管理、員工的能力是否能經得住嚴冬的考驗。提醒華為人關注管理變革、IT變革對企業和個人帶來的影響。
·架構項目：與IBM合作，完成IT戰略與規劃；
·架構內容：明確了華為的業務愿景、IT愿景、IT運營模式、架構原則、應用架構、基礎設施架構、實施路線，完成了華為集成產品研發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、集成財務服務（IFC） 等全球化核心運作體系的構建；
·主要價值：在IBM的支持下，引入了國際化企業普遍采用的IT戰略、架構及運作管理體系，使華衛快速從規范化階段進入到國際化階段，成為全球領導主要廠商；
（三）華為企業架構的第三次大迭代
·時間：2008年到現在
·企業發展：從國際化到世界級領導廠商
·管理問題：開放合作，形成全球化優勢
·思想綱領：任正非2009年的文章：《深淘灘，低作堰》，強調要采用西方的方法，自主總結，使華為的成功經驗規范化、基線化，進一步推廣。
·架構項目：通過自主探索的方式，推動云計算等戰略和開放合作平臺
·架構內容：支持云計算戰略的業務、數據、應用、技術設施等廣泛的業務及IT變革
華為在企業架構領域的探索，在一定程度上已經成為國內眾多企業架構化發展的“樣板”。盡管在方法論上，華為在企業架構上的積累可能無法與IBM等IT服務企業相比，但在實踐領域，華為積累的經驗已經形成獨特的華為特色，這樣一條世界級企業架構之路，有任正非的管理思想和個人領導力形成的強大推動力，有IBM這樣的行業領袖的咨詢所帶來的卓越設計，有華為善于拿來、善于學習的企業精神的影響。當業內學習華為的時候，應當不僅僅看到華為基本法、不僅僅看到集成供應鏈（ISC）、集成產品研發（IPD）、集成財務服務（IFS）。沒有企業架構，就沒有華為近十年取得的巨大成功！
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本文標題：從華為基本法到企業架構
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