1 引言與文獻綜述
隨著全球環境的惡化和各種社會問題的凸顯，企業社會責任已日益成為理論和實務界十分關注的話題。近幾十年來，學者們高度重視企業社會責任的管理意義，多數企業管理文獻中有關社會責任的研究都把目光集中于企業社會責任和經濟績效之間的關系，試圖探尋企業承擔社會責任對于提升經濟績效的積極作用。盡管大量國內外研究都表明，企業社會責任與企業經濟績效之間呈正相關關系，但企業家們對此卻仍然心存疑慮，在高調宣揚企業積極承擔社會責任的同時，在企業實際經營活動中卻有所保留。甚至對企業社會責任提出了質疑。實際上，不是所有的社會責任項目都能創造經濟價值。一些社會責任行為雖然可以增加不同利益相關者群體的價值。但卻增加企業成本，導致股東價值的下降。企業只有以戰略性思維看待社會責任并從事戰略性社會責任活動，才能期盼社會責任能為企業帶來豐厚的回報。按照Husted和Allen的觀點，這種具有明顯創造競爭優勢意圖的戰略性企業社會責任可被定義為企業社會戰略(Corporate Social Strategy)。中國企業已對社會責任表現出極大關注，在各種社會問題的解決和形形色色的社會舞臺上，都活躍著企業的身影。本文以6家領先民營企業作為研究對象。以期在理論上為企業社會戰略研究提供實證與案例支持，在實踐中幫助企業正確理解自身和社會之間的關系，并進而促進企業主動、自愿、高效地承擔社會責任。
有關戰略性企業社會責任和企業社會戰略的研究最早可追溯至戰略性慈善理論。Fry等首次提到了戰略性慈善(Strategic Philanthropy)，意指除服務慈善事業以外，還能幫助企業獲取商業價值的慈善活動。Porter和Kramer將其競爭優勢理論運用于企業慈善行為的分析，形成了比較完善的戰略性慈善理論體系。在戰略性慈善理論的基礎上。Burke和Logsdon進一步提出了戰略性企業社會責任的概念。他們指出，當企業社會責任(政策、方案或過程)為企業創造大量的商業利益，尤其是通過支持核心商業活動從而有效促進企業實現其使命時，可以認為企業社會責任是戰略性的。戰略性企業社會責任活動的支出可以被視為能夠帶來顯著財務回報的長期投資。Lantos將企業社會責任劃分成倫理型、利他型和戰略型三種類型。認為戰略型企業社會責任是指在推進社會福利的同時也實現商業目標的戰略性慈善行為，Werther和Chandler認為戰略性企業社會責任是將社會責任融入企業愿景和行動中的經營哲學，并提出了企業社會責任過濾器(filter)的概念。以利于企業篩選出合適的競爭戰略。Mc Williams和Siegel將戰略性企業社會責任定義為可以使企業獲取持續競爭優勢的任何“責任”活動，而不管其動機是什么。Porter和Kramer將企業社會責任分為反應性和戰略性兩類，戰略性企業社會責任通過投資社會問題增強企業競爭力。為企業和社會創造共享價值，他們運用價值鏈和鉆石模型分析方法提出了整合企業和社會的系統思路。
Husted和Allent明確提出了企業社會戰略的概念，即“為實現長期社會目標和創造組織競爭優勢，企業在社會問題方面的定位”。他們在分析產業結構、企業資源、企業意識形態和價值觀及利益相關者等要素的基礎上，運用商業戰略概念與工具開發了一個新的社會戰略模型。國內學者近幾年在此領域也開展了積極的探索。姜啟軍認為企業需要在環境、社會目標與經濟目標之間進行權衡，實施恰當的企業社會責任戰略。劉寶探討了企業社會戰略的基本類型，分析企業社會戰略促成競爭優勢的機理，并設計出一個系統、清晰的企業社會戰略管理模型。許正良和劉娜從分析、設計、執行和控制等方面構建了企業社會責任和企業戰略目標管理的融合框架。尹玨林和楊俊分析了企業社會責任戰略制定的關鍵影響因素，提出了戰略性企業社會責任的整體研究框架。石軍偉等在構建企業社會責任影響組織競爭優勢的理論框架的基礎上，提出中國企業要用基于社會資本的“戰略性社會責任”超越“慈善導向的社會責任”。
Burke和Logsdon為了辨識何種企業社會責任項目可以創造經濟價值，提出了企業社會責任的五個戰略性維度模型，這五個維度是：向心性(celltrality)、專屬性(specificity)、前瞻性(prOActivity)、自愿性(voluntarism)和可見性(visibility)。向心性是指企業社會責任政策或方案與企業使命和目標之間的一致性或緊密性程度：專屬性是指企業抓住或內部化社會責任項目利益，而不是簡單地創造能夠為產業中的其他企業、社區或整個社會所共享的公共品的能力；前瞻性是指在危機尚未出現之前，根據對經濟、技術、社會和政治趨向的預期規劃社會責任行為的程度；自愿性是指在外部遵循要求尚未被施加的情況下，企業自主采取社會責任決策和行為的程度；可見性是指企業社會責任活動的可觀察性和社會責任行為得到內外部利益相關者認可的程度。
上述文獻大都只是涉及戰略性企業社會責任或企業社會戰略的概念、研究思路、總體框架等，偏于理論思維，缺乏實證和案例分析。尤其是缺乏基于中國企業現實的深入探討。
2 研究方法
本文選取中國平安保險(集團)股份有限公司(簡稱平安)、華為技術有限公司(簡稱華為)、海爾集團公司(簡稱海爾)、聯想控股有限公司(簡稱聯想)、江蘇蘇寧電器集團有限公司(簡稱蘇寧)、美的集團有限公司(簡稱美的)等6家民營企業作為案例研究的對象。案例企業選取的理由是：第一，他們均屬于民營企業前10強(根據營業收入水平)之列，在我國都具有一定知名度，可以認為是我國領先民營企業的代表：第二，他們獲得“中國最受尊敬企業”、“中國最佳企業公民”、“中國最受尊敬上市公司”等榮譽稱號，社會責任水平相對較高，分析其社會戰略和行為更具針對性：第三，他們受到我國政府、媒體和公眾的廣泛關注，其行為的可見度高，且均正式發布企業社會責任報告，企業網站建設也比較健全，近幾年有關企業社會責任的信息較為系統，便于進行統計分析。
本文從企業年報、企業社會責任報告、企業官方網站、相關媒體報道收集上述6家企業2006年至2009年的社會責任信息，并對其進行內容分析和定量評價，運用層次分析法和德爾菲法計算出各個企業的社會責任戰略性指數，運用內容分析法對我國領先民營企業的社會戰略類型、關注領域、戰略管理、競爭優勢等問題進行分析和評價。其中。社會責任戰略性指數主要是從五個維度度量企業社會責任的戰略性程度，構造各層次評價指標體系(見表1)。
表1 企業社會責任戰略性評價的指標體系
3 研究過程與結果
3.1 企業社會責任的戰略性度量
應用層次分析法對影響企業社會責任戰略性程度的五個維度進行權重賦值。邀請7位專家，其中3位企業社會責任研究人員、2位戰略管理研究專家，2位企業高層管理人員，對每一層次各因素的相對重要性用數值形式(1～9標度法)給出判斷，構造兩兩比較判斷矩陣。通過求最大特征值及其對應的特征向量，得出向心性、專屬性、前瞻性、自愿性和可見性相對于總目標層的具體權重分別為0.2973，0.2840，0.2089，0.0992，0.1106。隨機一致性指標CR=0.0089<0.1，滿足判斷矩陣具有一致性的要求。
參考中國社會科學院黃群慧等的研究，將企業社會責任行為分為市場責任行為、社會責任行為和環境責任行為三大類。市場責任包括股東責任、客戶責任和合作伙伴責任等與企業業務活動和市場責任密切相關的責任。社會責任包括政府責任、員工責任和社區參與。環境責任包括環境管理、節約資源能源、降污減排等內容。按照上述三類劃分標準。將6家企業的社會責任信息進行整理，得出企業2006年至2009年的社會責任概況。將各企業社會責任概況、企業社會責任戰略性評價的指標體系及企業社會責任戰略性評價評分表寄送40位專家(包括30位企業管理專業或研究方向為企業社會責任的博士研究生、5位企業管理領域的教授、5位企業中高層管理人員)，請他們從五個維度對各企業的社會責任行為進行打分。要求評分者對每一個維度指標在一個1到5分的五點制量表上進行評分，具體評價語集合為{很強，較強，一般，較弱，很弱}={5，4，3，2，1}。共收到27位專家的回復，回復率為67.5％，回復均有效。經過兩輪“統計反饋一意見調整”過程，各維度得分與其均值的離差不超過預先給定的標準，即專家的意見基本趨于一致。在各企業五個維度指標得分均值的基礎上，運用加權平均法，得出各企業的社會責任戰略性指數(見表2)。
表2 各維度評分及社會責任戰略性指數
戰略性指數由高至低的企業分別是：聯想、海爾、華為、平安、蘇寧、美的。這與中國社會科學院發布的《中國100強企業社會責任發展指數(2008年)》中的企業排名順序(聯想、平安、海爾、華為、美的、蘇寧)并不一致。這在一定程度上說明，社會責任發展指數高的企業并不一定就擁有較高得分的戰略性指數，有些企業盡管在社會責任方面投入了很多精力和資源，但其為自身創造競爭優勢的戰略性特征不明顯：聯想、海爾、華為、平安等企業的社會責任行為具有較強戰略性特征。蘇寧、美的等企業的社會責任行為的戰略性特征較弱。從總體來看，6家企業的社會責任行為的戰略性特征處于一般水平。各企業在可見性和自愿性兩個維度指標上得分較高，在專屬性和前瞻性兩個維度指標上相對得分較低。
3.2 企業社會戰略的類型
借鑒Husted和Allen、劉寶的研究，結合國外企業社會戰略實踐，可以從要素投入、生產過程、產品、產業競爭和市場等五個方面將企業社會戰略分為五種類型，即資源開發型戰略、成本領先戰略、差異化戰略、策略性影響戰略、市場開拓型戰略。資源開發型社會戰略是指企業在人力資源、基礎設施等要素條件方面進行正確的社會責任投資，在解決社會問題的同時，增加企業的要素供給數量，改善要素供給質量，從而促成競爭優勢的戰略：成本領先社會戰略側重于企業生產經營的過程，是指企業主動對生產過程各環節進行增量性革新或徹底性創新，在促進社會問題解決的同時又能大幅度降低企業成本的戰略：差異化社會戰略的主要關注點是產品或服務本身，即企業通過產品或服務的社會屬性形成差異化，并據此將自身與競爭者有效區分開來或向消費者索取價格溢價的戰略：策略性影響社會戰略旨在通過改變產業競爭規則而獲取競爭優勢，是指企業通過與包括政府和產業在內的規制者之間在社會問題方面的策略性互動。為企業創造尋租機會的戰略：市場開拓型社會戰略著眼于發現和擴大現有的綠色和社會責任產品市場，甚至完全創造新的社會責任型市場。
2006—2009年6家企業對上述五種社會戰略的運用次數及百分比數據見表3，聯想和華為主要采用的是市場開拓型戰略和資源開發型戰略，如聯想通過捐贈技術設備、縮小數字鴻溝、支持教育、培養IT人才等措施培養未來的產品消費群體。拓展市場空間：通過構建多元共贏的大聯想(經銷商、分銷商、代理商)體系、以溝通和培訓促成長、扶持鄉鎮開發商等措施，為企業開發供應鏈資源。海爾和平安主要采用差異化戰略，如海爾開發綠色節能家電，包括無氟冷柜、不用洗衣粉洗衣機、無煙廚房、低碳排放空調等。使其產品與競爭者有效區分開來。平安開發各種具有社會責任屬性的保險、銀行、投資產品和服務。實現自身“綠色金融”和“責任金融”的產品特色。平安還初步涉足策略性影響戰略，如在行業政策制定中從壽險、產險兩個業務類別發表了可行性的合理化意見，主導《醫保數據交換規范》的標準起草工作等，參與社會政策制定，推動行業穩健發展。蘇寧和美的主要采用的是成本領先戰略，如美的通過推行精益生產、推行6西格瑪革新管理、推行5S現場改善，持續改善和優化并積極減少生產過程中能源及物料浪費，提升生產效率。
表3 企業社會戰略的運用情況
3.3 企業社會戰略關注的領域
按照ISO26000《社會責任指南》，企業社會責任一般涵蓋7個核心主題，即公司治理、人權、勞工、環境、公平運營、消費者問題和社會發展：其中，公平運營包括鼓勵公平競爭、提高商業交易的可靠性和公平性、在供應鏈促進社會責任等。消費者問題包括保障消費者健康和安全、促進有益環境和社會的產品和服務、消費者服務、消費者信息和隱私保護等。社會發展包括參與社區發展、對經濟發展作貢獻等。通過對6家企業社會責任信息的分析，可以認為其社會戰略關注的領域主要分布在社會發展、消費者問題、勞工權益、環境保護、公平運營等五個方面，6家企業的社會戰略對雇員的勞工權益都給予了較高關注，聯想、海爾、平安、華為的企業社會戰略對社會發展領域和消費者問題領域的關注度較高。例如，聯想通過捐贈技術設備等措施促進社會發展，海爾通過“入鄉隨俗”、專門設計各種滿足農村用戶需求的解決方案、開發綠色節能家電等措施改善消費者服務，提供有益于環境的產品，等等。
3.4 企業社會戰略的管理
根據劉寶的研究，企業社會戰略的管理可以歸納為企業社會責任價值觀、利益相關者溝通、社會責任聚焦、社會責任管理組織、反饋與報告等五方面的內容。
聯想、海爾、華為等企業有明確的社會責任價值觀，并將其積極融入到企業的使命與愿景中。聯想、華為、平安有明確的利益相關者溝通機制和形式。注重利益相關者的期望和要求。聯想和海爾從企業經營實際出發，確定了自身的社會責任聚焦。例如，聯想強調縮小數字鴻溝、應對氣候變化、公益創投項目，海爾注重“綠色、關懷、生活”。以客戶需求為驅動，從提供產品轉變為提供全套綠色居住解決方案。聯想成立了專門的社會責任管理和推進機構。華為、平安、蘇寧的社會責任管理機構在一定程度上仍從屬于其他職能部門，其他企業尚沒有建立社會責任委員會或類似專門機構。各家企業2009年均發布了社會責任報告。聯想、華為、平安的社會責任報告參考了全球報告倡議組織(GRI)第三代指南(G3)，對GRI指標進行了披露。但各企業對社會戰略的實施缺乏持續、嚴格的評估和反饋。綜合來看。6家企業中，聯想的社會戰略管理狀況最佳。
3.5 企業社會戰略與競爭優勢
6家案例企業通過運用不同的企業社會戰略，在不同程度上增強了各自的競爭優勢，具體表現在以下幾個方面：吸引保留優秀員工；降低成本，提高效率；良好聲譽和形象；改善要素條件、競爭環境；顧客忠誠，促進銷售(見圖1)。
圖1 企業社會戰略創造的競爭優勢
4 研究結論與啟示
4.1 研究結論
(1)企業社會責任的總體戰略性水平一般，各企業之間的差距較大。6家領先民營企業社會責任的平均戰略性指數為3.28，總體水平一般。這說明一些企業還沒有將社會責任上升至戰略高度，或形成較為明晰的企業社會戰略。從個別企業來分析，聯想、海爾、華為的社會責任戰略性指數較高。而蘇寧、美的的社會責任戰略性水平則相對較低。這主要有以下幾個方面的原因：第一，聯想、海爾等企業的規模較大，有足夠的冗余資源去考慮社會戰略的設計，為企業實施社會責任戰略提供更大的自主權；第二，聯想、海爾、華為都在向國際化邁進，國際接軌程度較高，運用社會責任工具提升企業競爭力的意識較強，對企業社會戰略有一定認可度并付諸行動。
如，聯想在2007年就發布了企業社會責任戰略，確定自身的責任聚焦和責任行動領域。第三，聯想、海爾、華為等企業生產的產品屬于耐用“經驗品”(expefience goods)，其更傾向于通過社會責任的戰略性運用，使自己與競爭者區分開來，或在消費者心目中樹立良好的“負責任”形象。根據Siegel和Vitaliano的研究，銷售耐用“經驗品”(durable experience goods)的企業。因消費者在購買前不易對其產品質量作出評價，故相比較于其他經營“搜尋品”(search goods)的企業，其在社會責任方面表現更佳，以期通過社會責任的承擔為產品附加更多的良好屬性，提高產品的市場競爭力。
(2)各企業根據自身實際。選擇使用不同的社會戰略。聯想和華為處于競爭比較激烈的IT產業環境，現有競爭者的競爭能力強。供應商也具備一定議價能力，并且這兩家企業具有較強知識獲取能力、環境觀測及預測能力，故主要采用市場開拓型戰略和資源開發型戰略。海爾和平安擁有良好信用和聲譽資本，消費者對其產品和服務的議價能力較強。故主要采用差異化戰略。蘇寧和美的在難以有效實施其他社會戰略的情況下，主要選擇成本領先戰略，以圖通過內部生產過程的節能降耗降低企業成本。
(3)各企業社會戰略關注的領域主要集中于社會發展、消費者問題、勞工權益、環境保護等方面，在向心性和前瞻性上表現不一。聯想和華為關注社會發展，致力于消除數字鴻溝，這一方面可以縮小城鄉之間在擁有和使用現代信息技術方面存在的巨大差距，推動信息技術在農村的普及，有效促進當地經濟、社區與文教的發展，另一方面，這也屬于企業的主營業務領域，與企業使命和核心業務緊密相關，其向心性較高。海爾關注消費者問題，入鄉隨俗，專門設計各種滿足農村用戶需求的解決方案。開發綠色節能家電，既有利于農村發展和環境保護，又符合企業的業務發展方向，其向心性也比較高。但平安、蘇寧、美的社會戰略關注領域的向心性相對較低，雖有助于解決社會問題，但與企業核心業務差距較大。也不符合企業的長期使命和目標。另外。多數企業的社會責任戰略都關注了北京奧運、抗震救災、新農村建設、“家電下鄉”、“希望工程”等我國當期社會熱點問題，但在反映未來社會期望和發展趨勢的前瞻性方面表現不足。
(4)各企業的社會戰略管理水平還需進一步提升。蘇寧、美的需要根據企業經營實際，在企業核心價值觀中植入更為具體的社會責任理念，明確自身的社會責任愿景和社會責任使命。海爾、美的需要重視關鍵利益相關者的識別，加強同利益相關者的對話和交流。并積極回應其期望與要求。除聯想外，其余5家企業可以考慮在企業高層成立社會責任委員會等類似專門責任管理機構，以在戰略層面統一籌劃企業的社會責任行動。各企業還需要加強對社會責任和社會戰略實施效果的評估，既關注社會效益，也重視企業的商業利益，根據評估結果及時調整自身社會戰略的方向和行為。
(5)企業社會戰略能創造明顯的競爭優勢。6家領先民營企業通過不同社會戰略的實施，改善了要素條件，使外部競爭環境朝有利于企業的方向發展；使企業獲取一些比較稀缺且難以被競爭者模仿的特異性資源。如聲譽、企業形象等；也有利于企業形成持續創新、利益相關者整合、市場拓展、成本控制等一系列核心能力。根據競爭優勢形成的環境決定論、資源基礎觀和核心能力論，可以認為，企業社會戰略能夠創造明顯競爭優勢，提升企業競爭力。
4.2 主要啟示
(1)企業應真正視社會責任為社會機遇，并將其上升至戰略層面。盡管很多國內企業高管們都在高調宣揚社會責任，但他們很大程度上還是將社會責任活動作為一種秀場，或視為流行時尚之舉，沒有看到或重視社會問題中所蘊藏的商業機會。實際上，聯想、海爾、華為等企業的社會戰略案例向我們充分表明，企業社會責任不僅僅是成本和負擔，如果運用得當。更是機會、市場、創新和競爭力來源。以裝點門面、消極應付、隨意敷衍等方式去開展社會責任活動，只會帶來企業資源的分散和耗損，但將社會責任納入企業整體發展戰略，設計出明晰的企業社會戰略，則會使企業在服務社會的同時也大大獲益。
(2)企業應識別自身與社會的交匯點，承擔特定的社會責任。有針對性地解決社會問題。企業履行社會責任。要“有所為有所不為”，力戒“面面俱到”或“高層偏好”。注意遵循向心性和前瞻性原則。要在與利益相關者深度對話與交流的基礎上，了解社會當前較為緊迫的期望和要求，以及會在未來產生重要影響的潛在社會需求。并將其與自身業務領域、使命目標、資源特點和能力專長有效匹配，選擇能創造共同價值的社會責任方向，實現企業利益與社會效益的雙贏。
(3)企業社會戰略的選擇要考慮產業環境、內部資源和能力、利益相關者等因素。一般來說，當產業競爭強度很大時，企業可以考慮選擇市場開拓型社會戰略：當企業的成本控制與環境管理能力很強時。可以考慮選擇成本領先社會戰略：當消費者是企業的高顯著性利益相關者且企業擁有足夠的創新性資源時，可以考慮選擇差異化社會戰略；當政府是企業的高顯著性利益相關者且企業擁有較強社會合法性和政治敏銳性時。可以考慮選擇策略性影響社會戰略：當供應商或其他資源提供者是企業的高顯著性利益相關者時，可以考慮選擇資源開發型社會戰略。
(4)企業應構建社會戰略管理體系，實施有效社會戰略管理。第一，要將社會責任理念融入企業的使命與愿景，在被廣泛認可的全球標準和價值觀基礎上，決定與自身核心業務相一致的社會使命與責任愿景。并做出堅定、可信與公開的承諾。第二，將社會戰略納入企業治理結構和管理系統中，使社會戰略成為企業總體戰略的一部分，并滲透到企業日常經營管理中，形成比較健全的社會戰略組織管理體系和職能支持體系。第三，從社會影響和商業利益兩個方面對社會戰略實施的效果進行檢查與評估，并根據評估結果及時對社會戰略進行調整、改進與創新。
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本文標題：中國領先民營企業的社會戰略與行為
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