浙江恒逸集團有限公司（以下稱浙江恒逸）作為一家專業生產PTA、聚酯紡絲、化纖加彈和從事金融投資、進出口業務經營、房地產開發的大型現代民營企業集團，為實現企業自身的發展目標，集團管理者在信息化飛速發展的今天，積極采用信息化管理手段助力企業成長。談及公司信息化的發展，廖寧平感慨頗多。他向記者透露：恒逸集團一直非常注重信息化建設，這點對他來講是個很好的機會。據悉，集團公司從1997年開始投入信息化建設，受到集團公司領導的高度重視。從硬件、網絡、軟件、安全等多方面投入了大量資金，企業信息化建設一直走在同行前列。
隨著恒逸集團的飛速發展，對公司信息化建設的需求不斷加強，就目前的信息化建設的目標而言，廖寧平認為："現在我們做項目更注重管理思想的層面，由業務部門提需求我們信息中心共同參與，以轉型變革思路來做每一個IT信息化項目。讓IT部同事們更多的參與到日常管理事務當中，這也是我們公司未來信息中心發展轉型的一個重點。"
HR項目實施背景
隨著公司主業穩步向上游拓展延伸，公司從勞動密集型產業向資本密集型、技術密集型、人才密集型產業轉型，企業人力資源層次與結構正發生著重大變化，企業人力資源管理方式及深度上均面臨著新的要求。同時，伴隨著企業新的五年跨步邁向海外發展的步伐，人力資源管理幅度不斷擴展，管理手段也面臨著創新要求，企業的人力資源管理面臨著從傳統人力資源管理向全面人力資源管理的轉型。
面對集團公司新一輪的五年發展規劃，人力資源部提出需要對部門的職能和價值進行重新定位，需要進行人力資源轉型，實現從"傳統型人力資源管理"到"現代戰略人力資源管理"的轉變，從而作為IT信息部如何促進與配合公司HR部門的管理轉型。
廖寧平坦言："恒逸集團新的五年規劃，確立了公司成為全球最具競爭力的石化產業集團之一這一遠景目標，公司將通過縱向產業一體化向、橫向開拓多樣化石化產品的方式，在鞏固提升主業的基礎上，依托石化主業構建貿易、物流、財務三大平臺，實現從單一的產業鏈模式向多元的石化產業群模式轉變。隨著企業主業穩步向上游拓展延伸，企業從勞動密集型產業向資本密集型、技術密集型、人才密集型產業轉型，企業人力資源層次與結構正發生著重大變化，企業人力資源管理方式及深度上均面臨著新的要求。同時，伴隨著企業新的五年跨步邁向海外發展的步伐，人力資源管理幅度不斷擴展，管理手段也面臨著創新要求，企業的人力資源管理面臨著從傳統人力資源管理向全面人力資源管理的轉型。"
恒逸全面人力資源管理是指更為專業（兩個團隊、一個中心）的人力資源管理團隊以及全員（決策層、管理層、員工層）參與人力資源管理。自2003年起，恒逸的人力資源管理伴隨著公司轉型升級不斷創新與變革，人力資源工作不再是人力資源部單個部門的責任，公司各級管理人員都必須承擔起人力資源管理工作，隨著它的職能轉變，需要人力資源部門為他們提供更加專業的業務指導和支持。作為集團人力資源部也不再是承擔事務性人力資源工作的部門，而需要承擔起規劃、組織、監控的職責，從而促進人力資源管理水平的全面提升。以往分散在各子公司當中的事務性工作，需要集中處理、統一標準、提高效率。基于此，公司通過打造"兩個團隊、一個中心"，即人力資源專家團隊、業務伙伴團隊和共享服務中心，基本實現全面人力資源管理。
HR系統的核心"兩個系統、一個平臺"
廖寧平介紹："為實現全面人力資源管理轉型，公司提出打造"121"工程，以數據和流程標準化為基礎、以信息技術為支撐，經過數年的努力，實現了一個體系、兩個系統、一個平臺的建設，即：一個體系：戰略人力資源管控體系。
·兩個系統：OA辦公自動化系統、SAP-HR人力資源管理系統。
·一個平臺：員工/經理自助平臺。
項目提出理念：面人力資源管理-基于共享服務理念和信息化技術的人力資源轉型。"
HR項目更多的是管理層面的運作，那么公司信息化部門在HR管理轉型過程中所扮演的角色與定位也很關鍵，廖寧平認為，公司信息化部門在HR管理轉型過程中所扮演的角色與定位即IT角色應是全面的參與和規劃，項目核心領導小組成員。全面的參與人力資源部項目轉型，項目的核心在與前期管理咨詢階段，作為IT部門需要全程的參與并積極的發揮我們的作用。管理咨詢的成果核心內容需要IT的技術來固化實現。IT對管理咨詢的成果的參與及理解程度最后會直接體現在IT應用系統中。
HR管理轉型，由業務部門提需求我們信息中心共同參與，以轉型變革思路來做每一個IT信息化項目。如此一來，自然就會對IT提出更高的要求。對此，廖寧平認為："傳統的HR信息化項目的實施，更多的是利用固有的系統，一個模塊一個模塊的培訓與二次開發。IT的系統作為項目的引領作用，IT系統原有功能將決定HR信息化項目的實施成果的核心。但新時代HR理念轉型從更高的層面提出全面人力資源管理，公司著手打造人力資源專家團隊，業務伙伴團隊和共享服務中心。
人力資源管理創新對原有IT系統提出了三個層面的要求，
1、專家團隊理念對IT系統的思路引領-IT系統的可重構性，
2、業務伙伴團隊對IT系統應用-IT管理流程的可變性，
3、共享服務中心的應用-IT系統交互的友好性，C/S與B/S架構共存原則。
HR項目的創新與難點
1、全員思想觀念的轉變：全面人力資源管理涉及公司決策層、管理層和每個員工，公司決策層首先統一思想，通過組織培訓、專題會議、外部調研等形式讓全體員工認識到恒逸人力資源管理轉型的重要性。
2、項目團隊搭建：由公司統一組織抽調精干力量，組成全職項目小組，分階段、有計劃實施，最終實現轉型目標。
項目創新與實踐
任何一個信息化團隊的組建都是一個戰略性的問題，我們在組建這支HR項目實施團隊時，是否思考在哪些方面實現創新呢？項目實施過程中創造性提出了全面人力資源管理轉型的概念及模型，以信息化技術為基礎，打造"兩個團隊、一個中心"，為大中型現代民營企業實現全面人力資源管理的戰略轉型探索出一條成功之路。
第一，選擇IT人員未來轉型HR部門，項目完成之后IT人員直接進入HR部門任職
第二，項目結束之后維護團隊的保留，進一步的支持給維護HR系統
第三，選擇優秀一線操作人員組建共享服務團隊
第四，在OA系統中建立HR系統優化問題處理機制與流程
的確如廖總所言，一個新的項目所的創新意義很大，然而在實現的過程中也要意識到實施過程的難點，全面分析，努力溝通，找出最適合的解決方法實現突破。因此，廖寧平在項目中提出了HR的工作的五的環節"謀、選、用、育、留"，具體內容如下："
謀：人工總成本回報率；集團人均產值；集團勞動生產率；職能預算達成率；集團員工滿意度；人力資源危機控制；雇主品牌達成率。
選：招聘成本達成率；招聘計劃達成率；人才結構達成率；人才儲備達成率；招聘渠道價值達成率；選拔工作計劃達成率；人員編制控制率。
用：員工晉升、移動錯誤率；晉升、移動投訴率；晉升、移動工作計劃達成率。
育：培訓、認證工作計劃達成率；培訓、職業發展滿意度；員工平均培訓時間；培訓管理成效。
留：工資總額控制率；核算發放錯誤率；績效考核計劃完成率；績效申訴處理及時性；法務訴訟率；員工關系投訴率。
廖寧平擁有十余年信息化項目經驗，擅長集團資金管理，對于集團資金管理的困難點是什么？恒逸集團部門又是如何克服的？對此，廖寧平總結："我們的財務管理系統大約分為三個階段，早期階段，我們信息部門參與開發了一些資金管理軟件，給集團公司使用。簡單直接，交互性比較好，集團財務領導感覺應用效果不錯。
第二階段：我們用了SAP的TR模塊，在系統內做一些開發，開發還是延用了原有軟件的一些報表和分析指標。
第三階段：我們正在組建財務公司，引進專業的資金管理軟件。
當問及HR項目的實施費用是算做IT部門的成本還是HR部門的成本？信息化的年度項目或者長期項目投資，當前是否需要經過董事會的討論？這一問題，廖寧平對此解釋："HR項目的實施費用是算做IT部門的，不僅是HR項目，只要有IT系統相關的都算在IT部門。這個估計和每個公司情況不同會有所不一樣，同時也和參與部門個人的性格有關系。在集團年度預算中都有，預算外的項目效少，特別是像今年。預算外一定要做的項目，必須得到總經理的首肯。在這個過程中，對SAP/HR模塊的功能、柔性等是個考驗，需要IT部門大量的開發，我們在SAP之外開發了二個平臺與之做配合，但核心的內容在SAP內。"
廖寧平表示："目前實現的HR項目是他當初的規劃目標的第三個階段，對于今后的目標，他依然要堅定不移的按照信息化建設伊始規劃的目標和原則一步一個腳印的走下去。用IT手段去優化企業管理，將提高企業管理水平作為最終目標。"
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本文標題：基于IT技術的HR管理轉型
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