國際采購概述
“ 國際采購”（ International Purchasing ）是采購活動的國際化（Monczka 和Trent，1991）。Baily等（2009）定義的“國際采購”是指從另一個國家購買組織要求的產品、服務。換句話說，就是進口�！皣H采購”不要求或不涉及采購組織的需求與供應商全球供應能力之間的全球整合和全球協作。Monczka和Trent（1991）定義了“全球采購”的概念�！叭虿少彙币馕吨鴥煞矫娴娜蚧少徎顒拥膰H化（國際采購）以及采取戰略性采購策略。“全球采購”這一名詞更多體現戰略意義，不僅僅等同于“國際采購”，后者強調買賣雙方處于不同國家；而前者的含義則更為廣泛和復雜，包括對共同的項目、過程、設計、技術，全球范圍內的供應商、工程和運作地點進行前瞻性地整合和協調。
本文認為，Baily等（2009）及Monczka和Trent（1991）所定義的“國際采購”不妨用“海外采購”來代替，更加突出跨越國界的內容，而“國際采購”一詞可以作為更為廣泛或綜合的表達。本文使用“國際采購”一詞來囊括處于較低層次和發展階段的國際采購活動以及處于較高層次的具有戰略內涵的全球采購活動。隨著采購向戰略性采購升級，國際采購也逐漸具有戰略意義，企業在國際采購中也就更加關注多樣化的戰略利益，由被動的進口轉為主動性的國際采購，逐漸將國際采購納入企業的發展戰略，隨著企業國際化的進一步發展，國際采購戰略不斷深化，國際采購就向協調和整合的全球采購（Global Sourcing）升級。本文將對企業國際采購的戰略意義做出分析，以資源基礎理論為基礎探討國際采購創造企業租的兩條機制，并從供應鏈管理的視角勾勒構建戰略性全球采購能力的途徑。
國際采購的戰略意義
（一）國際采購是企業國際化的推動因素
企業的國際化一方面要開拓國際市場，另外一方面需要企業增強對國際市場資源的利用。Alguire等（1994）將企業開展國際采購的動機（motives）分為四類：可以利用國外的區位比較優勢，例如較低的成本，好的物流設施等；增強企業的競爭優勢，例如獲得更好的質量，更先進的技術等；繞過外國政府設置的障礙，例如滲透市場，抵銷貿易等；企業開展國際采購也可能是處于內部動機，例如反映了企業的國際化姿態。企業在國際采購的初期往往是出于被動的原因，例如國內供應不足或者國內無法提供必須從國外采購以滿足企業的需求，或者是為了繞過外國政府的障礙等原因。發達國家跨國企業國際采購的初期主要是為了利用國外的廉價制造成本優勢，特別是廉價的勞動力。中國企業在國際采購的初期并不是為了追求低成本，反而更多的是看中海外供應的高質量和高技術。隨著企業在全球化的競爭中不斷走向成熟，中外企業都會遵循國際化企業的一般發展規律，在國際采購發展的高級階段表現出共同的特征——國際采購追求多樣化的戰略利益，例如接觸新的技術、獲得更優質的服務、更多創新、更短的新產品開發周期等。這些多樣化的國際采購利益將有助于提高企業的競爭力，為企業的戰略目標服務。
從我國目前的形勢看，國內的經濟矛盾迫使企業尋求國際銷售市場也迫使企業轉向國際供應市場，例如人民幣匯率的不斷升值、國內不斷增加的通貨膨脹、國內生產制造成本的不斷上漲和國內的資源瓶頸使得企業從國外進口產品甚至到海外投資設廠。例如，近年來海爾等企業紛紛到美國的南卡萊羅納州投資設廠，盡管美國的勞動力成本高，但是那里的土地、水電等資源非常便宜，降低了制造總成本。
（二）激烈的競爭形勢要求企業從輸入角度分析企業競爭優勢
當今社會，石油價格上漲，某些資源面臨著世界性的短缺，資源供應不穩定性增加；金融危機導致市場停滯，發達國家市場的形勢尤其嚴峻。這些現實告誡我們不僅要從輸出/營銷角度還應該從輸入/采購角度提高企業的競爭力。輸出角度提出的競爭優勢，其來源和怎樣形成，恐怕還需要從輸入角度加以分析。在全球布局生產和采購的能力就成為企業競爭優勢的重要來源。采購政策和方法應該對企業的競爭力作出貢獻，例如在成本節約方面和構建核心競爭力方面。
1.采購的節約同樣可以為企業創造利潤。在成熟的市場中，市場格局已經形成，企業要想通過提高市場份額不斷提升盈利能力已經越來越艱難，企業此時可以改一改重視營銷輕視采購的心態，向采購要利潤。數據統計證明，采購體系每節約1%就相當于營銷系統增加純利潤5%，即1∶5的關系（張仲豪，2010）。在今天殘酷競爭的環境下，市場營銷部門要增加5% 純利潤會越來越難，而向采購體系要節約相對來講則容易的多。而那些從事國際采購的企業，采購成本的構成更為復雜，因此采購節約的空間則更大，挖掘采購的潛力也就更有意義。
2.企業核心競爭力的構建要求企業利用其他企業的互補性資源。傳統觀念下，企業為了挖掘競爭潛力只重視自己如何做的更好，而在供應鏈競爭的今天，企業開始注重與供應鏈合作伙伴建立更強大的關系。正如斯密的勞動分工和專業化原理一樣， 供應鏈實際上是協作專業化（collaborative specialization）（Fawcett等，2007），它使企業可以專注于做其具有獨特技能的工作，這就是企業的核心競爭力。除了核心能力外的其他工作則外包給具有相應技能的供應商或客戶。Williams（2006）指出，以往企業的外部環境是穩定的，但是現在外部環境多變，難以控制。為了降低在反復無常的環境中經營的風險，很多企業選擇外包。企業之間比以前互相依賴，企業對自己的競爭力影響的能力就降低了。企業的質量管理從品質一致（conformance）轉而更注重整個價值鏈的質量。在供應鏈的協作下出現了像耐克、銳步這樣的虛擬企業，取代了官僚的層級機構。這些企業自己根本不從事任何生產活動，所有產品均來自外部，主要是在低成本國家生產。企業已經不僅僅是制造商意義上的競爭，而是供應鏈之間的競爭。根據木桶原理，一個企業的實力取決于其供應鏈中最弱小的那個合作伙伴（Christopher，2005；Cousinsand Spekman. 2000）。
國際采購提高企業競爭力的機制：資源基礎論觀點
資源基礎理論的重要學者Makadok（2001）指出企業管理者創造企業租的機制有兩條—資源挑選（resource-picking）機制和能力建設（capabilitybuilding）機制。前一機制指出在選擇資源的時候如果比對手更有效，企業就可以創造經濟租；而后一機制認為企業在配置資源的時候比對手更有效才可以創造經濟租。國際采購也通過這兩種機制來提高企業的競爭力：一方面國際采購的資源挑選技能可以幫助企業獲取優質的資源；另一方面，建設企業全球采購的能力可以更好地將所獲得的資源轉化為企業的競爭力，為企業的戰略目標服務。
（一）國際采購資源挑選技能
1. 國際采購資源挑選技能的內涵。
Lamming認為，采購任務關心的是如何確保正確的外部資源準確地去補充企業的內部資源。根據李嘉圖的邏輯，企業表現的異質性是由于企業擁有的資源具有不同的生產率。那么，企業起初是怎樣獲得具有異質性生產率的資源呢？Barney（1986）給出的答案是，企業要想獲得創造經濟租的資源，唯一系統的方式就是必須采用優勢的資源挑選技能在資源市場上勝出，也就是比其他市場參與者更系統地準確預期資源未來的價值——我們把企業在國際資源市場上的這種技能稱為國際采購資源挑選技能（skill）。在Makadok（2001）模型中，這種國際資源挑選技能可以理解為對拍賣資源信息的掌握，如果企業對國際采購資源信息的掌握越準確，就說明企業國際采購資源挑選技能越有優勢。
在資源挑選機制中，企業通過低于其邊際生產率（與其他資源結合使用時）的成本采購資源來獲取經濟租（Makadok，2001）。Barney（1986）認為如果資源市場是理性競爭，并且是有效率的，那么當企業對資源與本企業其他資源結合使用的價值有更充分信息的時候，通過資源的挑選可以系統地提升企業的預期利潤。此機制意味著企業在獲取資源之前就可以創造經濟租，即具有較高技能的企業辨別資源，投標優勢資源。而且企業即使沒有獲取任何資源，資源挑選機制也能影響企業的經濟利潤，因為企業可以避免購進那些不良資源（Makadok，2001）。
2.資源挑選技能在國際競買中的運用。Makadok（2001）模型探討了多個競爭性的采購方競買同一資源的情形，這與我國企業在國際上競買鐵礦、大型機械設備、高科技技術產品的情形類似。根據其模型，我們可以得到如下結論：一個企業的國際采購資源挑選技能優勢越大，即企業對國際采購資源信息的掌握越準確，其預期利潤越高（根據其假設1）；當投標企業對所拍資源的預期估價越接近，企業國際采購資源挑選技能的價值就越大，即國際資源信息的價值越大（根據其假設3）。
3.資源挑選技能在國際招標中的運用。在國際采購中，采購方通過招標的方式采購產品是一種普遍的做法。此時，企業國際采購資源挑選技能集中體現在對于國際供應商的選擇與評價方面。有關供應商選擇與評價的標準在不同的理論中多次被探討，系統的準則也很多，例如廣為流傳的Dickson的供應商選擇準則。不過Liang和Stump（1996）認為國際采購是一項復雜和不確定的過程，海外供應商的選擇不是那種所有的選項和特性都被同時識別和評估的綜合而系統的選擇過程，而應該被看作是在有限理性范圍內的啟發式的搜尋過程，在這種過程中，信息搜集和決策是相互交織的。采購方不是根據邊際收益和成本的原則搜尋信息，而是依據可得到的啟發（availability heuristic），依靠容易搜集、易于接近的信息，例如，供應商的聲譽、來源國的印象、推薦。評價供應商的時候不是進行嚴格的分析，而是遵循一種代表性啟發（representative heuristic），即根據他們是否符合代表性供應商的形象；或者遵循一種模擬啟發（simulation heuristic），在判斷供應商是否可信時，采購方想象如果與其共同工作是否容易和舒服（Liang 和Parkhe，1997）。Liang和Parkhe（1997）指出，傳統觀點假設進口商遵循新古典經濟學的理性選擇，實際上進口商的行為是有限理性（bounded rational）、散亂的（messy）：面對國際采購更大的風險，進口商并不像國內采購那樣強調信息的搜尋；進口商不會一直搜尋全球供應商到信息的邊際報酬為零的地步；他們也不會系統性針對所有決策準則來評估供應商或選擇最優的投標。由于國際環境更為復雜，不確定性更大，搜尋成本將更高，認知能力更差，進口商不會采取理性選擇的方法，而是一種解決問題的方法（problem-solving approach），遵循一種序貫（sequential）的搜尋程序，采購方選擇的不見得是最好的供應商，而只是合格的供應商。
（二）全球采購能力
1.全球采購能力的內涵—資源基礎理論觀點。國際采購不僅僅幫助企業獲得了競爭所必須的資源，更重要的是，國際采購是企業的一種能力，為企業的戰略目標服務——這種戰略性采購的能力，我們稱為“全球采購能力”。根據Makadok（2001）模型的定義，全球采購能力可以理解為全球采購能力對生產率的影響，使得拍賣資源的實際價值比購買資源時的估價還要高，高出部分就是對全球采購能力的衡量。但這個定義仍是抽象的，只是從結果意義上來定義全球采購能力。到底怎樣才能夠達到這種效果，也就是說企業全球采購能力具體為何，這實際上是一個供應鏈管理的問題。
2.從供應鏈管理的視角理解全球采購能力。學者們把具有戰略意義的國際采購活動稱為全球采購，其內涵是“整合與協調”，這實際上源于供應鏈管理的系統思維和流程管理。系統思維不僅要考慮直接的、局部的結果，還要考慮長遠的、系統范圍的結果；流程管理要打破部門和組織之間的壁壘，銜接成無縫隙的、增值的流程。在供應鏈管理的理念下，國際采購不是采購部門的一項職能，而是供應鏈的一部分，要求企業進行企業內部和外部的整合與協調。
傳統的企業內部管理是職能組織和職能思維，管理者從狹窄的職能視角來看待問題，把自己的部門看作整個企業。職能部門之間是割裂的，在競爭企業資源和業績評價的時候，職能部門之間甚至是競爭的、矛盾的。在職能管理的情況下，采購部門只是以正確的價格為生產采購正確的物品，采購部門的目標只是選擇合格的供應商并與之建立合適的關系。而在供應鏈管理的實踐中，企業應當被看作一條價值鏈。采購不應只是采購部門的工作，而應該是包含其他職能部門人員的團隊工作。
在采購工作中應該體現出相關研發、生產、營銷、物流等部門的要求，考慮到決策對各個部門的不同影響，讓部門之間可能的沖突明晰化，并進行權衡以達到企業這個系統利益的最大化。
企業外部的合作是優化整個供應鏈，這將面臨更大的挑戰，因為沒有一個企業是整個供應鏈的領導者，也很難形成對管理整個供應鏈理念，而且供應鏈中合作的企業眾多，需要銜接的環節眾多。對于國際企業來講，供應鏈的企業可能不處于同一個國家，地區間的協調和整合也很有必要。
從供應鏈管理的視角建設企業全球采購能力
資源基礎理論的“動態能力觀”強調了能力建設機制的重要性（Mahoney 和Pandian，1992）。相較于國際采購的資源挑選機制，全球采購能力的建設更具有戰略意義。Teece（1997）認為，能力不容易購買獲得，必須要建設。如何建設企業全球采購能力，這實際上是一個供應鏈管理的問題。在供應鏈管理的視角下，企業的核心競爭能力是以流程為基礎的，協調并整合了企業的各種資源。全球采購是供應鏈管理流程的一部分，全球采購能力應在流程管理的系統思維下，集中體現協調和整合的內涵。
（一）全球采購地位應有戰略提升
全球采購對企業層戰略具有重要意義，是企業競爭優勢的潛在來源，然而戰略的實施是自上而下的，需要高層管理人員對全球采購的支持。很難想象如果沒有一個具有很大權力和很高能力的高管的話，如何把復雜的全球采購戰略構想轉化成現實。
（二）全球采購要體現協調與整合的理念
供應鏈管理視角下全球采購戰略意義的核心在于整合與協調。企業在組織設計上應當體現這一目標，對組織結構和組織內交流進行系統性的整合，形成跨部門的采購團隊。實施全球采購的企業往往是跨國企業，各地有許多分支機構，而且供應鏈上的合作伙伴也可能處于不同國家和地區，因此地區間的協調和整合也很有必要。供應鏈管理下的全球采購需要重新考慮企業之間的關系戰略，需要突破以前從兩企業之間或成對關系的角度看問題的思維，而應著眼于將整個供應鏈視為一個競爭主體，在實踐中注意與供應商的合作，相互協調配合來為整個供應鏈的成員謀求最大的利益。
（三）全球采購需要流程化的管理
供應鏈管理的基礎是流程管理，采購工作必然是流程管理的重點，因為這一工作集中了供應鏈所有的流程—工作流、信息流、實物流和資金流。應該設計并書面表示出標準化流程，以供遵守和改進。
（四）全球采購需要必要的資源支持
Makadok（2001）指出只有在企業成功獲取其他資源前提下，企業的能力才可以在此資源基礎上施加影響，增強生產率，企業才能創造經濟利潤。因此，企業要想形成全球采購能力必須有相應的資源支持，包括人員、資金、信息和法律、技術等外部支持。信息技術的不斷發展，才使得供應鏈管理成為可能，準確信息的獲取對于企業全球采購能力至關重要。全球采購工作也需要依賴采購團隊的商業技能，例如，采購團隊要懂外語、了解國際貿易規則、掌握匯率知識、鍛煉國際談判技巧。
（五） 全球采購要求相適應的激勵機制
企業雖然認識到全球采購的戰略意義，在組織設計和流程管理中都能夠體現協調與整合的理念，然而，沒有相適應的激勵機制，也會使這一戰略意圖落空。部門和組織之間的銜接，不是靠命令完成的，而是通過相應的激勵機制促成的。
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本文標題：企業國際采購的戰略選擇研究
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