一、引言
國際采購(International Purchasing)指采購活動的國際化。激烈的全球化競爭使企業越來越意識到國際采購不僅儀是企業的交易職能，更能為企業帶來多樣化利益，對于提高企業競爭力具有戰略意義，國際采購逐漸演變為全球采購(Global Sourcing)。全球采購更強調對共同的項目、過程、設計、技術，全球范圍內的供應商、工程和運作地點進行前瞻性整合與協調。隨著企業國際采購的不斷發展，企業在國際采購中將更加關注多樣化的戰略利益，由被動的進口轉為主動進行國際采購，國際采購戰略不斷深化，向協調與整合的全球采購升級。
國外學者有關國際采購發展階段的研究很多，但主要以歐美企業為研究對象。阿諾(Arnold)揭示了全球采購發展的三個不同階段：第一個階段為傳統采購，僅僅作為企業衍生的操作性職能；第二個階段為國際采購，是為了向企業供應最低價格的物資：第三個階段為戰略型采購，國際采購不僅僅是為了獲得物資，而且也是要幫助企業提高能力以解決各種各樣的問題。吉尼皮爾和蒙茨卡(Giunipero&Monczka)提供了一個國際采購演變的概念性模型：在第一個階段，企業國際采購是以交易為基礎的；在第二個階段，企業需要更好地管理國際采購，以改善供應商關系，建立長期協議。川特(Trent)和蒙茨卡(Monczka)將企業采購戰略細分為五個階段：第一個階段，只進行國內采購；第二個階段，根據需要開展國際采購；第三個階段，將國際采購作為外包戰略的一部分；第四個階段，整合與協調全球范圍內各采購地點的全球采購戰略；第五個階段，與其他職能部門一同整合與協調全球采購戰略。貝利(Bailv)等從“時間/支持度”和“績效水平”兩個維度，將企業國際采購發展劃分為以下五個階段：開始國際購買，使用子公司，建立國際采購中心(IPO)，對一個具體的商業單元進行設計、建造和購買，協調全球采購需求。
通過對國內外文獻數據庫的廣泛搜尋，我們發現對中國企業國際采購問題的研究基本處于空白，研究重點往往是外國企業在中國的采購。本文試圖彌補這方面的不足，在文獻研究基礎上提出一個中國企業國際采購發展階段的概念性模型。
二、中國企業國際采購階段的劃分維度
國外學者主要是從戰略意義即多樣化利益角度對國際采購階段進行劃分，有學者綜合考慮了不同階段企業的組織形式或企業的國際采購能力。總體來看，有關研究并沒有提出國際采購階段的劃分維度，劃分依據不完善、不清晰，沒有考慮到不同階段企業國際采購面臨的挑戰。企業囝際采購的戰略意義固然體現為多樣化的利益，然而企業在追求不同利益的同時也會面臨不同的挑戰。利益與挑戰實際上類似于硬幣的兩面，是相互依存的。因此，依據企業國際采購的利益、企業國際采購面臨的挑戰、企業國際采購的能力三個維度對中國企業國際采購階段進行分析更為全面。
1．企業國際采購的利益
國外學者有關企業國際采購利益的論述較多，主要包括滿足企業需求、降低成本、提高質量、加快上市速度、在全球范圍內開拓研發能力、改善服務與交付、開拓國際市場等利益。這些文獻指出，歐美企業國際采購最初的動機是追求低成本，隨著國際采購的不斷發展，才開始追求更為多樣化的利益。實證研究表明，20世紀80年代歐美企業國際采購最初的動機主要是追求低成本。20世紀90年代以后，產品質量和技術開始成為歐美企業國際采購的重要原因。與歐美企業國際采購最初的動機不同，中國企業最初是基于需求的國際采購，并且主要是追求高質量和高技術。根據宏觀數據和資料，中國企業國際采購利益可歸納為如下幾類：
(1)滿足企業需求。20世紀90年代以前，由于我國工業發展較為落后，對外貿易實施進口替代戰略，制造企業用于生產的機器設備、零部件，甚至原料和能源，國內無法生產，只能依賴進口。例如，海爾集團創業初期(1984年—1990年)，為保證冰箱質量，零部件90％依靠進口。再如，TCL集團當初進入彩電行業時生產的第一款TCL9228型彩電，其零部件全部都是國外進口的。
(2)追求高質量和高技術。隨著中國制造業的發展，很多產品國內都有進口替代品，企業國內采購越來越多，企業國際采購由被動走向主動，越來越有針對性和選擇性。20世紀90年代，國家實施科教興國和科技興貿戰略，企業國際采購的目的主要是追求國外產品更好的質量和更高的技術含量。例如，海爾集團在后來的多元化發展中注重研發，進口了很多硬件以提高產品開發能力，1995年海爾技術中心成立后，投資7000多萬元，引進具有國際領先水平的設計手段和新產品快速評價系統；投資1000萬元從日本、德國等企業進口最先進的模具和加工設備：投入500萬元配置具有國際領先水平的大型激光高速成型系統：投入1400萬元配置具有國際領先水平的計量檢測儀器。
(3)協調與整合供應鏈的多樣化戰略利益。盡管技術密集與資本密集型產業能夠提供較高的產品附加值，但企業未必只能在高技術、高資本密集型的產業中獲利，在傳統產業，即使是勞動密集型產業，如果企業善于整合供應鏈系統，也能獲利。企業發展到這個階段的時候，其國際采購的目的也更為多樣化。比如，加快上市速度。西班牙服裝品牌颯拉(ZARA)就是典犁的例子，颯拉把整個供應鏈高度整合，將前導時間(Lead Time)壓縮為12天。再比如，拓展研發能力、改善服務與交付、強化企業國際化形象等。即使企業國際采購的目的是降低成本，其國際采購的方式也可以通過供應鏈的協調與整合來完成，價格已經不再是影響采購成本的關鍵因素，取而代之的是采購的總成本和價值。企業認識到國際采購的戰略意義，將國際采購視為一種投資，與企業的核心競爭力定位聯系起來，國際采購的利益更為多樣化。
(4)降低成本。中國企業也會出于降低成本的原因到國外采購，主要是在國外采購國內稀缺的資源性產品，如鐵礦石、石油、木材等資源。此外，發達國家先進的管理和技術能夠帶來產品成本的節約。例如，在某些使用同收廢棄物的行業中，進口廢棄物更為便宜，因為國外在垃圾分類同收管理和技術方面比國內更先進。近年來，中國勞動力、用地、用水、用電成本不斷攀升，給中國制造帶來了巨大的成本壓力。而美圖這樣的發達國家，盡管其勞動力成本遠遠高于我國，但其土地、水資源和電力等其他成本低廉且供應充足，總的制造成本就顯現出一定的比較優勢，海爾、運城制版等企業到美國南卡萊羅納州投資設廠就是例證。
2．企業國際采購面臨的挑戰
(1)企業國際采購面臨的挑戰分類。在企業國際采購發展的不同階段。企業利益不同，所面臨的挑戰也不同。我們把這砦挑戰分為硬性成本和軟性成本、外部障礙和內部障礙。硬性成本多是客觀因素，是直接的成本，比較明確，容易董化，包括物流成本、結算成本、商品品質問題等；軟性成本多是主觀因素，不好度量，難以確切定義，包括訂立和檢查合同的成本、信息成本、因文化差異和交流困難而導致的成本、司法程序方面的成本、為建立信任關系和商譽而增加的成本、建立網絡關系的成本、與風險和安全要求有關的成本等。外部障礙是與公司外部環境有關的成本，如規制、勞動力成本和貨幣成本、技術標準、企業的社會責任、勞工標準等。內部障礙是與某一商業交易有關的成本，來源于企業邊界之內，如企業所處的地位、聲譽和品牌等都會影響其在商業交易中的勢力；企業所處的行業及其產品特點，可能不適宜海外采購：面對海外采購龐人而復雜的系統，企業內部管理有可能成為嚴重的桎梏；企業對內部和外部客戶需求的反應可能會變得遲鈍；企業沒有提供或缺乏必要的資源以支撐國際采購。
(2)中國企業國際采購面臨的挑戰。在工業化發展初期，有些產品國內無法生產，企業只能依靠國外采購來滿足需求。因此，只要求國外能夠提供所需產品，而對其他方面(如支付、服務、合作等)的要求不高，所面臨的困難和障礙比較少，并且比較容易甄別和解決，主要是一些硬性成本和外部障礙。例如，信息不對稱，采購的設備可能是二手設備，沒有配套件會導致生產流水線無法使用；采購被動，議價能力有限，產品價格昂貴或付款條件苛刻，結算成本較高：國內物流基礎設施薄弱，物流成本高；國外政府對某些產品的出口進行限制：外匯管制；外匯短缺，價格和匯率風險較高等。
企業在國際市場采購那砦高技術和高質量產品的時候，硬性成本和外部障礙仍然是最主要的，此時需要企業具有較高的困際資源挑選技能，這使得軟性成本和內部障礙逐漸顯現。例如，搜尋供應商的信息成本，缺乏可以信賴的供應商，與風險和安全要求有關的成本較高，企業內部設計、制造、銷售等各部門的協調出現問題，如何消化吸收國際采購所獲得的高技術等問題。
如果企業國際采購的利益來自于協調與整合供應鏈的戰略利益，軟性成本和內部障礙就會更為突出。企業要加強與供應商的合作，就要面對不同國家的文化、經濟、政治和社會體制，軟性交易成本更多也更重要。協調與整合的目標對企業管理提出了更多要求，部門之間、地區之間協調與整合的過程中必將遇到更多的內部障礙；系統化的流程管理要求企業行動遵守規則，可能會與某些企業不愿遵守規則的習慣相沖突：企業可能沒有相應的資源來支撐這種戰略目標。
3．企業國際采購的能力
馬卡多克(Makadok)的論文是資源基礎理論中比較重要的文獻，根據該文獻町以把企業國際采購能力分為具有操作性的國際采購資源挑選技能以及具有系統性、戰略性的全球采購能力。在我國工業化發展初期，企業本身甚至沒有自主經營權，根本談不上國際采購的系統性和戰略性。改革開放后，外貿經營權逐步放開，有的企業成立了國際采購部，在組織結構上進行了改進。但企業采購管理的重點在訂貨及補貨等日常事務上，尚未將國際采購上升為企業的戰略。企業在進口實踐過程中逐漸培育出國際采購的資源挑選技能，在信息獲取、供應商評估和選擇、招標、競買、采購談判以及進口運作等方面的技能更加成熟。我國加入世界貿易組織后，企業參與全球化競爭的程度不斷深入，對采購和供應的關注程度不斷提高，逐漸意識到了國際采購的戰略意義，將困際采購與企業核心競爭力聯系起來，國際采購逐漸發展成為一種具有前瞻性的豐動型采購。當企業不斷演變為一個具有系統思維的供應鏈管理者時，企業就培育起了具有戰略性的全球采購能力，能夠有效地進行部門之間、地區之間的協調與整合，與供應商建立合作關系，實施流程化管理，應用更為科學的激勵機制。
4．三個維度的相互關系
根據企業國際采購的利益、企業國際采購面臨的挑戰和企業國際采購的能力三個維度可以對企業國際采購所處的階段進行劃分。企業所具備的國際采購能力決定了企業國際采購的利益：企業國際采購階段不同，企業國際采購能力不同，采購利益不同，企業所面臨的挑戰不同；應對企業國際采購面臨的挑戰有賴于企業國際采購能力建設；企業國際采購能力建設的方向取決于企業對國際采購利益的認識；隨著企業國際采購能力建設的不斷完善，企業國際采購的階段會更進一步。如果企業能夠深入理解全球采購的戰略意義并形成有效的全球采購能力，企業將享有全球采購帶來的多樣化利益，最終提高企業競爭力，推動企業可持續發展。
三、中國企業國際采購階段模型
綜上所述，我們將中國企業國際采購發展綜合為以下四大階段：
第一階段：基于需求的被動型海外采購階段。在這一階段，企業所需的機械設備、零部件或原材料等，國內無法生產或不能滿足需求，企業只能被動地到海外采購。企業國際采購組織結構尚不完善，沒有專門的國際采購部門或國際采購經理。企業甚至沒有自主經營權，企業國際采購決策聽命于計劃或指令，進口還需要找貿易代理商。需求出現時采購才作出反應，海外采購管理的重點在訂貨及補貨等日常事務上。企業面臨的挑戰主要是硬性成本和外部障礙。
第二階段：有選擇的主動型國際采購階段。隨著本國工業的發展，許多產品可以在國內采購，企業困際采購選擇性增強，高質量、高技術含量以及低成本成為企業國際采購的主要利益。企業認為國際采購只是企業的支出，還沒有認識到國際采購的戰略意義。企業建立了國際采購部門，企業國際采購資源挑選技能不斷提高，但國際采購部門僅僅承擔操作性職能。企業面臨的挑戰豐要還是硬性成本和外部障礙。這一階段對企業國際資源挑選技能的要求較高，軟性成本和內部障礙逐漸顯現。
第三階段：國際采購的戰略階段．企業認為國際采購具有戰略意義，是企業有意義的投資，國際采購的利益更為多樣化。但由于企業自身能力的欠缺，這些戰略利益還無法充分實現。企業將圍際采購納入企業發展戰略規劃，獲得高層管理人員的支持，與供應商建立合作關系，在采購管理方而有所突破。但企業國際采購能力有限，在組織和實施上還不夠系統和完善。面對全廠市場場的多樣性，軟性成本和內部障礙變得更為重要。
第四階段：協調與整合的全球采購階段。企業從協調與整合供應鏈的角度審視閑際采購。企業充分理解并運用全球采購戰略，全球采購能夠幫助企業解決各類問題，給企業帶來多樣化的利益，幫助企業形成核心競爭力，推動企業可持續發展。企業不僅具有良好的國際資源挑選技能，更是構建了系統的全球采購能力，把全球采購納入企業戰略規劃，在海外建立以籌供為目的的合資企業甚至獨資企業，強調部門、地區及供應商的協調與整合，對全球采購實施流程化管理，為傘球采購提供必要的資源并設計相適應的激勵機制。軟性成本和內部障礙對企業管理提出了更大的挑戰。
綜上，可把中國企業國際采購發展階段以及三個考察維度的相互關系用圖1進行直觀表示。
圖1 中國企業國際采購發展階段
與歐美等發達國家不同，中國企業在國際采購的初級階段并不是為了追求低成本，反而更多的是重視海外供應的高質量和高技術。而歐美企業在國際采購初期主要足為了追求較低的成本，在勞動力價格低廉的國家尋找制造商。中國食業和歐美企業國際采購初級階段的利益都是企業戰略的低層次利益，比較容易實現，在國際采購中面臨的障礙主要是硬性成本和外部障礙。隨著企業在全球化競爭中不斷走向成熟，中外企業都會遵循國際化企業的一般發展規律，在國際采購發展的高級階段表現出共同的特征：國際采購追求多樣化的戰略利益；軟性成本和內部障礙的矛盾更為明顯：國際采購資源挑選技能不斷完善，逐漸具備全球采購能力。
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本文標題：中國企業國際采購的階段模型
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