筆者所在的TT企業正處于快速發展的過程中，隨著企業的發展，項目也在不斷增加，這些項目在并行實施過程中，必然加劇資金、時間、人力等資源方面的爭奪，成為阻礙企業管理發展的瓶頸。如何有效平衡資源、協調好多個項目，實現企業戰略目標和企業綜合目標也是近來學術界研究的熱點。因仃企業在其經營過程中比一般工程企業面臨著更多的不確定性和環境的動態性，給多項目管理的實施帶來更大的難度。本文就是結合IT企業項目管理的特點，對多項目管理的實施要點展開分析。
1 多項目管理的產生
說到多項目管理我們先來了解一下項目管理的發展史。項目管理通常被認為是第二次世界大戰的產物，可以籠統地劃分為兩個階段:80年代之前為傳統的項目管理階段，80年代之后為現代項目管理階段。進人九十年代以后，經過長期探索總結，在發達國家現代項目管理逐步發展成為獨立的學科體系和行業，成為現代管理學的重要分支。一般的項目管理理論主要是關于單項目管理，主要內容不外是項目管理的九大知識領域和五個基本過程。然而隨著項目的不斷增多，如何從企業的總體目標出發，統籌管理各項目以實現利益最大化，就成了項目管理的新課題。多項目管理也就應運而生了。
多項目管理是站在企業層面對現行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制的項目管理方式。它是在假定存在多個項目的前提下，如何協調和分配現有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程。未來多項目管理發展趨勢主要有:
（1）領域范疇不斷擴展：從工程技術領域多項目管理擴展到其它領域多項目管理，從企業內部多個項目協調到跨國界、跨文化項目的增加，對不同種族、背景和不同商業行為項目管理體系的研究會越來越多。
（2）未來項目與企業戰略需求更加緊密相連：隨著高新技術和多項目管理的需求增大，圍繞企業戰略進行項目資源分配體系的建立成為必然，這將使多項目管理出現虛擬化、分布化、復雜化和信息密集等明顯的特征。
（3）多學科知識的交融：在需求的催動下，其理論與方法成為集管理、信息技術等多領域知識為一體的綜合性交叉學科。包括各種不同類別項目所共同需要的項目管理基礎知識和各應用領域項目所需要的特殊管理知識，并逐步形成一種管理規則和一種管理文化。
（4）多項目管理信息技術支撐平臺的建立：客戶應用需求的驅使和信息技術的成熟，項目集群管理軟件用來監控多個項目并協調資源分配，使不同距離的團隊共同協作，分享信息，以改善項目生命期內的決策和信息的溝通。
對IT企業來說，多個項目的實施和良好的多項目管理可以降低項目成本，優化企業資源配置，從而提高企業的利潤率。
2 多項目管理實施的難點
2.1IT企業開展多項目管理活動的分析
筆者所在的IT企業基本方向是走IPD(集成產品研發)模式，組織結構采用事業部制。通過長時間的摸索，針對服務客戶的行業特點，以及企業內部的組織結構，已經建立了比較成熟的單項目管理體系。在應對單個客戶需求時，可能具有較好的彈性及其應變優勢，企業領導者也可以對資源進行有效協調指揮，但當項目增加到一定程度時，勢必又要增加管理層次來保證有效的領導，這就與其精干、扁平化的組織結構相違背。另外IT項目還涉及信息系統應用單位的組織、管理的調整與經營過程、業務流程的重構，單靠信息技術是無能為力的，這些促使企業之間的依存關系日漸加強，往往需要根據企業的環境變化進行適應性調整或重新安排。因而企業在堅守核心競爭力的同時，應建立項目篩選矩陣（Project screening matrix）,從各種項目建議中選擇那些對組織目標和戰略做出最大和最平衡貢獻的項目，并對目標進行優先級排序，使企業有限資源分配到正確合適的項目中。
2.2多項目管理實施的難點
多項目管理的產生和需求原因來自多方面，既是企業內部環境轉變的結果，也是企業外部因素所致。這些因素將集中表現在企業分工與組織的變化、開發技術的變化、技術和管理的創新等方面。IT企業和一般工程企業相比，有其自身優勢但受技術更新程度、IT項目特殊化和其資源的限制，往往使得這些因素給多項目管理的實施帶來更突出的影響。這些因素將集中表現在：
（1）項目管理組織結構與企業項目運作的適應程度。
管理層批準了項目后，企業就要面臨項目管理組織結構的選擇，企業可以選擇傳統的職能型組織、獨立的項目團隊或某種形式的矩陣結構，但事實上是：即便結構相同的企業，項目管理方式也會存在很大的差異，歸根到底也是組織文化的差異，它對項目組織結構將產生直接的影響。另外，大多數IT企業將研發、銷售和財務等專業人才分配到不同部門，這種自然的歸類所形成的工作方式、習慣、規范和價值觀將會阻礙不同職能領域的“整合”。這種潛伏的障礙給項目提出一個難題：項目管理權威在等級結構中如何確定并使之合法。隨著項目管理方式的變化，組織生活激烈的重構，IT企業還會將項目工作中的重要部分外包出去，面臨“虛擬管理”問題。而且IT企業中關鍵性部門的經理或對企業利潤有著直接影響的人能對另外一個并非他們直接負責的部門的運作和決策制定并實施顯著的影響，這些將明顯增加企業項目組織結構選擇的難度。
（2）小項目大問題
日益增加的競爭使得顧客滿意程度自身得到一種溢價，客戶提出的特定需求往往需要企業迎合其定制的產品和服務，從而有更多的職能人員扮演著項目經理的角色。這些項目的并行實施面臨的最大困難就是多項目管理組織環境（Multi-project management）的建立以及對支持組織戰略的小項目進行優化排序的組合過程。然而令企業管理者感到困惑的是：小項目不會占用稀缺資源或資金，各項目對企業利潤貢獻價值又不大，但實行的結果往往是管理的低效率，企業的整體利潤不見增長，然而客戶的滿意度要求又不得不需要項目經理把項目維持下去。這種小項目反映出來的大問題在IT企業中顯得尤為突出，當然這在其他行業中也是普遍存在的。
（3）多項目管理中的協調問題
在多項目環境中，企業對項目進行管理的總體目標是所有項目的共同成功而非個別項目的成功。但遺憾的是每一個項目經理都會傾向于選擇對自己項目有利的行為，使自己項目得到高層最大的支持，從而獲取較高的資源優先級別。一旦各個項目間的協調溝通不暢，將會出現以下最常見的問題：全面性的進度滑坡，一個項目的延遲造成其它項目的連鎖反應；資源利用效率低，出現不和諧的波峰和波谷；關鍵資源“瓶頸”使多個項目實施耽誤。每個企業的資源有限，這是不爭的事實，所以即便是一個能力非常強的項目經理也會使想盡辦法使項目受高層領導特別關注，這樣會比較容易爭取到最好、最多的資源，從而能謀求到項目利益的最大化。但它同時也造成了其它項目資源短缺或資金來源受阻，導致進度延遲，也極大的損害了它項目團隊和項目經理的積極性。另外，IT企業部門邊界的模糊很容易導致利益的沖突和部門之間相互扯皮，從而導致效率低下。較好的做法是各自找到一個利益的均衡點，但這種舊平衡的破壞和新均衡的形成一方面使組織周而復始的處于超常態的變化中，迫使項目成員在職能命令和項目命令選擇時左右為難，另一方面使項目經理花費更多的時間精力來指揮協調各職能部門為其項目服務，甚至還會出現因項目經理權限無法介入的尷尬局面。
（4）人本意識控制力度
IT企業的產業結構調整、軟件開發技術的升級，都需要有掌握相關知識的員工，尤其是那些掌握關鍵知識的員工在IT企業中顯得更為重要。但事實上是這些企業大多面臨著高知識員工的短缺問題，而核心員工的去留很大程度上卻決定著企業的生存和發展。歸結到多項目管理環境中，員工的高流動率，意味著參與項目日常運作的各級人員頻繁變動，尤其是當具有關鍵性知識的員工隨著項目逐步向各部門和崗位分散，稍有分配不當將給以后項目資源的調度和配置帶來阻力，打斷開發計劃的進行。那些掌握著企業命運的高層領導如不能做到真正的尊重知識員工，為他們安排合適的崗位和提供合理的獎勵制度，就會使得企業人才變動頻繁，企業競爭力受損嚴重。因此，維持企業長期運轉，解決人才這敏感而又現實問題對整個企業進行項目管理策劃具有重要意義。
（5）多項目資源配置方法的靈活運用
多個項目的并行實施必然產生資源沖突，沒有對有限的資源進行進度安排的后果是高成本和項目的延誤；忽視項目資源使用時段的波動，出現項目資源分配不足和過分配以及新項目的加入，項目任務的前序任務的完成等等都將導致待執行項目任務的難度增加。另外，企業資源也是經常變化的，如人員的調動、假期及硬件資源的損耗和增加等等。同時資源也是有限的，不可能所有的可執行任務都能同時獲得所需的資源。這些都給資源的配置帶來困難。如何有效利用企業有限資源將是多項目管理活動中最為重要，最為關鍵的內容。
3多項目管理實施對策
3.1項目篩選及優先級排序
在實施多項目管理之前，我們有必要在眾多項目中進行篩選，根據企業規模和項目的成本范圍大小、項目利潤率并結合公司自身的技術能力、專長篩選項目，切忌貪多求全。因為過多的項目將占用大量的資金，還有被各個項目消耗的隱性成本，如固定資產的加速折舊，管理費用和人力資源成本的急劇增加，極易使企業的資金鏈斷接，顧得了此項目卻丟了彼項目，最后在西瓜和芝麻問題上得不償失，嚴重的形成惡性循環，加速企業的衰亡。
在選定的多項目實施之前還必須做一件事，就是通過與組織戰略計劃的關聯對項目進行排序，最終實現企業戰略目標。一個完整的項目優先級系統至少應包括評價標準、篩選模型和優先權數等。圖1給出了優先級系統的流程:
值得注意的是:在項目實施過程中，優先級會發生變化:客戶可能突然要求項目提前一個月完成或高層領導的新指示強調要積極節省成本或市場競爭環境迫使企業降低成本。項目經理必須尋求最優化每個標準，做出艱難但關鍵的決策，同時，高層管理者在必要時也要積極參與到優先矩陣的制定活動當中，這在企業抗風險能力差的環境中更為重要。
圖1
3.2全局控制思想
企業高層領導制定整體戰略方案，并轉化為總的項目計劃，給每個項目賦予啟動的時間權數和資源權數。這樣通過在項目選擇和確定優先級與戰略計劃建立的關聯性，對各項目進行宏觀調控，對不符合企業戰略的項目甚至可以強行退出。
3.3建立信息共享機制
建立信息共享機制的目的在于加強各項目經理的溝通，避免信息和決策在傳遞過程中失真和誤解。但現實中，項目經理出于自身利益的考慮，往往不愿意透露項目的任何細節，包括開發手段、管理技巧等。這樣各自為政的結果是信息閉塞，間接增加各項目的摸索時間，無法發揮企業的優勢。筆者認為可行的做法是讓各項目經理相互間交叉滲透到其它項目中，可以是某個信息決策參與者，也可以是某個子項目的子任務，這在某種程度上是占用了項目經理的時間，但與共同分享有限資源帶來的便利相比是值得犧牲的。不僅可以分享技術和管理經驗上的共同進步，更重要的是無形中為今后項目的開展創造良好開端，有利于項目優先級系統的較快實施。
3.4項目績效考核
良好的績效評估系統促使項目人員改變自己的行為，幫助個人在組織環境的自我學習中不斷成長。項目績效考核的對象包括項目團隊、成員個人和項目經理，根據考核對象的不同，評價標準和評價方法會有所側重點。在項目團隊評價中，主要集中在時間和成本績效管理，評價方式常用的是調查法，組織根據調查的結果對項目團隊的發展、優勢和劣勢，以及給今后項目工作帶來的經驗等方面進行評估。而在團隊成員和項目經理的考核中，比較有趣的是項目經理和團隊成員一方面懼怕對自己的評估考核，擔心考核的標準是否公平合理，自己的表現能否帶來高額的獎金或工資的大幅增長。另一方面是內心又渴望組織的考核，認為自己對項目的努力程度以及付出的勞動成果應有良好的回報，考核的結果也正是對勞動成果的量化。不同的是項目經理在被評審的同時，還要承擔對團隊成員的考核工作。一般來說，所有的績效評估方法都將集中于它為各個項目和團隊帶來的技術管理經驗和社會人文技能。在IT企業項目績效管理過程中，為掌握關鍵知識的員工提供合適的崗位和獎金制度，并制定相應的績效考核制度，給員工帶來穩定感和挑戰性，防止完工不報告等不良行為因素的發生尤為重要。這里我們比較推崇的方法是“360度反饋（360-degree feedback）”評估。這種方法要求從參與項目活動的所有人那里收集到工作績效方面的反饋意見，包括職能經理、同事和下級甚至客戶。一方面這在結構層次簡單的IT企業中較易實現，另一方面能全面發現個人的長處和短處，為提高績效水平制定行動計劃。
3.5資源的優化配置
多項目資源配置管理就是將有限的企業資源在多個項目間進行優化配置，用以最大化滿足不同項目對資源的需求，從而實現企業目標的最大化。
在進行多項目的資源配置管理過程中，一般需要開展三個方面的工作，即識別各個項目的資源需求，分析企業的資源約束以及制定多項目的資源計劃。對項目資源需求的準確識別以及對資源及能力約束的準確掌握是制定資源計劃的基礎，而在這一過程中，資源計劃是資源配置的中樞，它需要在符合企業戰略的前提下，找出資源需求與資源約束的最佳平衡點，同時實現資源的優化配置。
3.5.1 識別資源需求
項目的資源在IT企業中主要是指包括人力資源、設備、環境、場地等。準確識別每個項目對資源的需求是資源優化配置的基礎，這里的資源需求不僅僅在于某個項目對資源種類和數量的需要，它還應包括時間軸，即在每個時點或時段上的資源種類和數量的需要。
圖2多項目資源配置管理框架
識別項目資源的過程一般包括制定WBS、依據WBS繪制網絡計劃圖形成進度計劃、進行資源估算三個步驟。WBS不僅是資源需求種類和數量量估算的依據，同時也是制定網絡計劃圖的基礎，而進度計劃則是資源需求時間估算的依據。
在多個項目的任務包以及各個項目的進度計劃形成之后，企業可以根據每個項目的任務包計算資源的種類、數量，并根據各個項目的進度計劃計算各種資源需求發生的時間段或時間結點，從而形成多個項目的資源需求。
在識別項目資源需求的過程中，企業既需要確定項目的所有資源需求，同時也需要識別出所有項目資源綜合需求的峰值，這些峰值可能意味著企業的資源瓶頸，需要重點調控。
3.5.2資源約束的解決辦法
3.5.2.1對所有項目資源可支配性進行檢查
多數項目經理在進度計劃安排時需要考慮優先級矩陣來決定項目的分類:是時間受限型項目還是資源受限型項目。但一般企業在評估項目可行性時就考慮了企業自身條件，因而多面對的是時間受限性項目，這意味著項目時間長度固定，資源是靈活的，主要精力應集中在資源利用率上。對于資源受限型項目，埃里亞胡戈德拉特(Eliyahu Goldratt)就發明了“關鍵鏈”(critical-chain)方法對項目的時差進行管理。他建議在進度計劃中插入“時間緩沖”確保項目任務完成時間超過50/50估計時，項目能按時完成。類似我們可以在時間受限型項目中，引入“資源緩沖”，對所有項目資源使用情況進行監控，并根據任務完工程度與緩沖消耗程度的比值對資源的使用權進行合理分配。
3.5.2.2業務外包，虛擬管理，擴大資源
項目經理調度、安排、管理的主要資源有人員、軟硬件設施和資金，其中人員是最明顯重要的項目資源，軟硬件設施往往是導致項目延遲的原因。而IT企業多是部分付款，容易使項目資金供應短缺，通常的做法是從人力資源用量上進行限制，但這從根本上解決不了資源緊張問題。企業通過業務外包或組織戰略聯盟的方式可以有效緩解這一需求矛盾:這種虛擬的目的是實現技術、管理和銷售等功能的延生擴大，并將這些功能的載體與企業進行整合，將諸如設計開發、員工培訓等環節實行虛擬化管理，以節省開支，擴大項目資源來源，縮小受資源制約的瓶頸。但也不是企業所有的環節可以虛擬，一般企業需要保留核心競爭優勢的戰略環節，確保在虛擬經營中不被協作者左右或影響。
3.5.2.3實現業務流程重組，擴大資源利用效率
對企業業務流程重組，就是將各個項目貫穿到企業各個職能部門，最大程度解決各項目間資源協調困難問題。項目管理中心將根據每個業務流程的重要性和優先級對資源進行分配，實現整個企業資源的最優投人產出率。具體實施過程中還要遵循“相似性”原則:將技術相似、項目業務領域相似、優先級相同的項目適當歸類，以減少和優化資源配置。
3.5.3制定資源計劃
IT企業本身的腦力勞動的工作量就很難預計，再加上采用事業部制組織結構，在牽涉到資源共享問題時，多項目管理的計劃制定就更加困難了。通過實踐摸索，我們總結了一句話經驗:“先安排客戶的工作，再安排他人的工作，最后安排自己的工作”。即在制訂項目計劃時，首先要與客戶協調好，這也真正體現了“以客戶為中心”。客戶的時間確定后，幾個項目經理可在一起在討論資源的分配情況，最終確定團隊中固定的時間段。然后，再將其他工作安排到剩下的時間中。應該注意的是，對工時的估計應盡量準確。這樣制定的計劃將是一個可執行的計劃。
此外，在多項目管理活動中，應盡量錯開項目間在同一時間對資源和開發人員爭奪的有效的方法是利用時差來延遲非關鍵活動以降低資源峰值需求并填補波谷，從而讓關鍵資源(多項目資源集合的交集)保持非過載狀態。但減小時差將導致靈活性變差，增加延誤項目的風險，一般會采取增加資源或確定項目資源優先使用級的途徑來解決。前者如沒有擴大資源措施一般不太可能，因為它增加了項目成本。后者作為下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到項目的工期。因而利用減小時差方法來減小資源沖突，也要在實際環境中對資源成本和項目時間進行權衡。此外，還可以通過創建一個多個項目的核對表，來幫助有效地獲取并匯報所有項目的工作情況。
4 結束語
隨著更多的IT企業參與到國際競爭當中，跨國界、跨文化的項目日漸增多，多項目管理體系將更加多樣化、復雜化。針對多項目管理實施過程中的難點，各種各樣的對策方法將在實踐中得到檢驗。當然本文探討的對象也可由IT企業擴大到一般企業，因而企業在吸取項目管理理論精華的同時，更應該結合企業自身特點，有選擇、有步驟地將最新成果應用到實際項目當中去，這樣才能不斷獲得項目管理帶來的喜悅。
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本文標題：淺析IT企業多項目管理的實施對策
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