從IT組織和運營角度上講,工程機械行業(yè)與其他行業(yè)沒有太大的區(qū)別,但有些特殊的領域需要考慮,比如,DMS團隊需要管理分銷,Telematics團隊要面對最終用戶的,金融解決方案團隊要和銀行及銀監(jiān)會打交道,內部的創(chuàng)新需要獨立的項目資金支持,這就很難和傳統的IT功能合并,需要單獨處理以增加有效性。
IT持續(xù)創(chuàng)造價值是持續(xù)困擾IT經理的一個問題,這點體現在工程機械行業(yè)更明顯。因為它通常是被認為是“老的”或“傳統的”行業(yè),有沒有IT或投多少錢在IT上,企業(yè)或許都能運行。我個人認為,越是這種狀況,越要想辦法提升IT的價值,因為這是個雞和蛋的問題。
合理的IT架構,我認為要跟業(yè)務流程、業(yè)務計劃密切相關。主要體現在三個方面:一、幫助業(yè)務有利潤的增長。二、產品全周期管理。三、卓越運營。IT基礎架構要保證流程和IT基礎架構的功能模塊化。比如,從功能上,工程機械行業(yè)有產品開發(fā)系統、售前系統、制造系統、售后及備件銷售系統。IT架構要著重保證每個功能都有有效性與完整性,整合要非常嚴密,有擴張性。在四個核心系統上,企業(yè)的人事、財務跟企業(yè)的決策系統之間有好的整合平臺。
用信息化手段提升安全管理
很多人都說安全是人的問題,IT能解決人的問題嗎?在我們的生產線上就有與安全有關的信息收集和報警系統,設備操作監(jiān)控,甚至再到BI上有行為分析預測。
通過上系統來管理財務審批過程是所有公司的發(fā)展趨勢,不過財務部門也會有很多顧慮,比如有CFO就提出了他的一些顧慮:一是現今采用網上進行財務審批的大型公司不多,二、稅務局不認可,第三,用戶及密碼泄密會導致財務風險的問題,第四,老板是否習慣的問題。
我感覺在這一點上要有耐心,要找一些已經用過系統的企業(yè),最好是CFO這個層級進行交流。現在網上大型財務審批不多其實是個錯覺。稅務不認也不是問題,需要跟審計、稅務部門把流程固定下來。用戶名密碼的管理可以用IT來管理。老板的習慣問題需要我們做工作,把IT對公司各方面的好處向老板宣講,習慣是可以改變和培養(yǎng)的。世界性大公司對安全性培養(yǎng)做的是非常到位的。
數據標準化和數據糾錯
主數據管理需要流程與系統的配合。從流程上來講,需要定義主數據的標準、內容和格式,主數據從產生到失效的流程,哪個部門去審批去維護,哪個部門去作廢。如果條件允許,可以上一套集成主數據管理解決方案。流程要用系統去管理,而不能由人來管,數據的增、刪、改要有很嚴格的管理。這也是一個雞生蛋蛋生雞的問題。很多外國大公司在這上面也走了不少彎路,我的建議是要一次性徹底解決,一勞永逸。
IT規(guī)劃要讓業(yè)務部門充分參與
企業(yè)在做IT戰(zhàn)略規(guī)劃時,究竟是CIO帶領企業(yè)內部團隊做,還是請專業(yè)的咨詢公司針對公司業(yè)務完成IT規(guī)劃,這個問題見仁見智。我認為CIO單純在內部做,或者單純請外部咨詢公司做,都做不好。因為外部咨詢公司能告訴我們外部市場什么是最好的,但最好的不一定是最適合企業(yè)自身的。外部咨詢公司不能告訴我們什么是最合適企業(yè)的,我建議利用外部咨詢公司最好的知識,由我們的團隊來做。
這方面有很多失敗的例子,純IT做的,業(yè)務部門不認可。純咨詢公司做的,在很多企業(yè)不被認可、不落地。在項目實施過程中,領導權在一定要在公司內部,而不是在外部咨詢公司。
如果企業(yè)IT與業(yè)務匹配的戰(zhàn)略規(guī)劃受到質疑,說明IT部門在做IT規(guī)劃時,沒有把業(yè)務部門納入規(guī)劃。在做IT規(guī)劃時,要全面地把業(yè)務部門參與到規(guī)劃中,給他們以機會,發(fā)表看法,盡量把他們的看法考慮進去。如果大家還不能達成一致,只能讓上一層決策。如果到了高層那個層面,依舊沒得到清晰的指示。這時候要想為什么,是領導沒主意?有主意沒想好?還是希望IT給建議?如果上層也不清楚,可能是業(yè)務不急需或IT準備不足不到位。
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本文標題:工程機械行業(yè)的IT策略