1 平衡記分卡簡介
20世紀90年代，Kaplan和Norton創造了平衡記分卡，極大地拓寬了業績評估理論的空間。平衡記分卡是一個根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。平衡記分卡具有4個維度：客戶維度、內部業務流程維度、學習與成長維度和財務維度。這4個維度之間是相互關聯的，學習是基礎，客戶是目的。業務流程是工具。而財務是最終的結果。平衡記分卡彌補了傳統績效評估體系僅僅重視財務指標而忽略非財務指標的不足，它能夠幫助企業在關注財務結果的同時,更關注企業未來發展所必須具備的能力和無形資產等。
平衡記分卡能夠幫助企業將抽象的、難以量化的供應鏈管理戰略目標轉化為具體的、可衡量的指標，再從平衡記分卡的4個維度幫助企業將物流計劃的子目標轉化成具體的可衡量的指標。并為這些指標設定目標。隨后，平衡記分卡的使用者就能夠決定進行哪些活動以達到這些已設定的目標。在整個平衡記分卡運行起來之后，仍需要運用其結果對物流計劃進行評估。檢驗現有的物流計劃是否真正有利于供應鏈管理總體戰略目標的實現，同時對物流計劃作出必要的調整，從而能夠更好地實現供應鏈管理的戰略目標。然而，因為這些指標設定的前提條件是企業內部的經營環境和外部的市場環境相對穩定，但整個市場卻是在不斷變化之中的，因此管理者需要根據市場環境的變化和供應鏈管理戰略的變化及時調整衡量指標，使其不偏離正確的軌道。
2 BSC的四大考核指標體系
財務方面。顯示企業的戰略及其實施是否正在為最終經營結果的改善作出貢獻。常見的指標包括資產負債率、流動比率、資本金利潤率、銷售利稅率、資產利用率等。財務方面是以下其他3個方面的出發點和歸宿。
顧客方面。其目標是解決“顧客如何看待我們”這類問題。通過顧客的眼睛來看企業，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數等。
內部經營過程方面。重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。這些過程能夠創造未來企業的價值，推動未來企業的財務績效。其衡量指標有生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發速度等。內部經營過程是企業改善其經營業績的重點。
學習與成長方面。組織的學習與成長有3個主要的來源：人才、系統和組織程序。其目標是解決“我們是在進步嗎”這類問題，將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員等問題。
3 基于平衡記分卡的航空制造業供應商評估指標體系
基于平衡記分卡系統，從供應鏈整體運作的角度考慮供應商的評估問題，可以建立面向供應鏈的供應商評估指標體系。需要說明的是，此指標體系可以根據供應商評估的不同要求。尋找企業成功的關鍵因素(CSF)和關鍵績效指標(KPI)進行相應的拓展以體現這一指標。在我國，航空制造業屬于國有壟斷性行業。我國主要有上飛、沈飛、成飛、哈飛、西飛、陜飛、南飛、貴州航空集團等幾家航空制造公司。據了解，目前它們對供應商的評估還主要停留在對客戶方面的評估。為了能更好地對供應商進行選擇，以保證最終產品的交付質量，需要對供應商進行更為全面的評估——甚于平衡記分卡的評估。
3.1 供應商的分類及評估方面
航空制造業是個特殊的行業，其對供應商的要求也有所不同，按照供應商的數量，我們將其主要分為3種。
(1)有些成品(如起落架、發動機)的供應商是唯一的，是國家指定的。對于這些供應商的選擇也是唯一的。對于這類供應商評估的主要方面是學習與成長，提出各類技術要求，多進行溝通。
(2)有些成品(如雷達)的供應商主要有幾家，每次選擇也就在這幾個供應商之間進行，這樣的供應商數量不多。客戶對其依賴性較強。競爭相對較小。對于這樣的供應商主要對其內部經營和客戶方面進行評估。
(3)普通供應商，如膠、漆、裝飾材料供應商。這種供應商的數量較多，客戶對其依賴性較小，取代性很強，所以競爭較為激烈，對于這類供應商將評估的重點放在財務方面。
3.2 評估的關鍵因素和關鍵績效指標體系
3.2.1 財務方面
航空制造業的供應商的財務狀況對制造商至關重要，雖然核心企業對供應商的選擇要考慮其他非財務指標，但平衡記分卡依舊將財務目標作為所有目標的中心。財務維度的目標是企業營運的長期目標，財務性指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標，財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。財務情況可以反映一個公司的基本運營情況，根據實際情況，本文提出以下財務評估指標，見表l。
表1 財務評估指標
3.2.2 客戶方面
在供應鏈中，供應商的客戶主要是供應鏈的核心企業——制造商，基于流程導向角度對其考察的重點是供貨能力及相應的服務能力，主要從交易前、交易中、交易后確定關鍵因素，然后從交易流程的角度確定關鍵績效指標。
對供應商使用平衡記分卡進行評估與其他企業內部評估不一樣，一般企業的內部評估涉及財務評估的問題時，財務方面的數據比較容易得到，但是供應商的財務數據不易得到，要將重點放在客戶評估方面。客戶評估方面的內容是我們所能涉及的具體的東西，本文對其進行較為具體、詳細的劃分(詳見表2)。
表2 客戶評估指標
3.2.3 內部經營方面
客戶服務績效很重要，但必須將其目標轉化為內部業務流程指標后才能得以反映，優秀的客戶績效畢竟來自于組織的流程決策和運作。企業內部運作方面回答了如何經營才能滿足甚至超越客戶的需要的問題，因此對供應商內部業務流程考察的重點是其在供應鏈中的制造支持能力。
主要從4個方面來考慮：生產能力、生產質量、生產成本和生產柔性。在生產能力方面，產能優勢是指企業在單位時期內生產的產品數量，而生產提前期則反映了企業在準備生產時的有效增值活動時間，最終保證訂貨滿足率。在生產質量方面，考察產品本身的質量，包括質量認證情況和合格率兩個方面。在生產成本方面，選取總成本控制水平這個綜合指標。生產柔性反映了其在生產經營過程中對市場需求變化的響應能力。通過時間、數量和種類3個方面來考察(詳見表3)。
表3 內部經營評價指標
3.2.4 學習與成長方面
為了最大限度滿足客戶的需求，企業需要不斷地改善業務流程，不斷學習和發展壯大，實現企業的遠景與戰略目標。本文主要從員丁學習能力、信息化水平兩個方面來考察其學習與發展能力。在學習能力方面。企業的組織結構和知識水平是企業發展的基石，而對員工進行培訓是提高企業學習能力的常用途徑。供應鏈最關鍵的一點就是信息平臺的搭建。包括供應商信息系統的實施情況和共享度。信息共享的前提條件是信息系統兼容，而且彼此之間的戰略目標、文化、管理體制的兼容性如何，也影響到整個供應鏈的穩定與發展(詳見表4)。
表4 學習與成長評估指標
3.3 各個指標的權重分析
在對4個方面進行分析之后，對應每個方面都得到了關鍵因素，再將關鍵因素細分為各個關鍵指標，這樣就得到了所要進行評估的具體對象。下面將進行各個評估對象的權重分配。平衡記分卡關鍵測評指標其權重的分配一般有兩種方法：一種是將平衡記分卡指標按照重要性原則進行排序，然后將排名在前10名或者更少的指標放在公司層面，這種方法稱為主觀經驗法：另外一種方法是權值因子法，即運用權值因子判斷表對設計的各個指標進行兩兩比較，并評估分值來確定權重的方法。
權值因子法的實施步驟為：
(1)制訂評價權值因子判斷表。
(2)填寫評價權值因子判斷表。
(3)方法：將行因子與列因子進行比較。如果采用4分制時，非常重要的指標為4分：比較重要的指標為3分；同樣重要的指標為2分：不太重要的指標為1分；很不重要的指標為0分。
(4)對各位人員所填權值因子判斷表進行統計：
①計算每一行評價指標得分值。
(5)將統計結果折算為權重。
以下我們將以學習與成長評估指標為例，來說明其具體算法(詳見表5、表6)。指標14分別為：知識水平、工藝改造能力、人均培訓時間與費用、信息化。
3.4 權重設置原則
無論采取何種方法確定平衡記分卡指標的權重，指標的權重必須符合下列原則：
表5 權值因子判斷表
表6 權值統計計算表
(1)所有關鍵測評指標或所有的工作目標的權重之和為100％.
(2)單個指標或目標的權重最小不能小于5％。
(3)各指標或目標權重比例應該呈現明顯差異，避免出現平均分配權重比例的狀況。
4 結束語
在供應鏈管理中，供應商是供應鏈的源頭，地位非常突出，如何有效地評價和選擇供應商成為供應鏈組建和運行的迫切要求。而評價指標的選擇一定要從供應商和供應鏈整體的角度出發，滿足整體最優，使供應鏈的整體競爭力得到提升。
本文應用平衡記分卡這種新型的績效評價方法對航空制造業的供應商進行評估，在指標的選擇上使用了航空制造業在構建供應鏈時選擇供應商需要用到的指標，具有一定的行業特殊性，最后使用權值因子法進行權重的分配。
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