浙江吉利控股集團（以下簡稱吉利集團）是中國汽車行業十強企業。1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展，現資產總值超過1000億元（含沃爾沃部分）。集團總部設在杭州，在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭、濟南、成都等地建有汽車整車和動力總成制造基地，在澳大利亞擁有DSI自動變速器研發中心和生產廠。在國內建立了完善的營銷網絡，擁有近千家品牌4S店和近千個服務網點；在海外建有近200個銷售服務網點。
“民營企業具備靈活的機制，能夠快速應對市場和經濟環境的變化，但不足表現在財務管理和內控、績效考核體系無法定型，對財務穩健性形成一定的風險。而吉利集團通過合并報表體系，可以相對固化管理流程和控制業務異動，防范財務風險。”對于財務合并報表項目在吉利集團的重要性，吉利集團財務部如此描述。
上線——全球化管理必由之路
吉利集團汽車業務近年來飛速發展，收入、資產規模均過千億，并于2012年進入世界500強。集團成員分子公司眾多，股權投資交叉并且多元化，存在固定頻繁的上下游內部往來和交易，這對集團的財務管理水平提出很高要求。
特別是在吉利集團走向全球化，先后收購的DSI和VOLVO之后，對集團財務信息及時性、可靠性以及財務分析質量提出了更高要求，因而對集團層面合并報表管理工作也相應提出了新的挑戰。
在此之前，吉利集團財務管理部主要使用利用EXCEL基本功能，對所有子公司財務報表進行人工平行合并，更多是一種大合并的模式，并未能實現層層合并，集團報表管理和財務分析水平相對滯后。
正是為了響應全球化管理的需求，本著敢為天下先的態度，吉利集團決定攜手景華天創（北京）咨詢有限責任公司，嘗試實施財務合并報表項目，希望能夠借助這一項目改變原有的相對滯后的財務管理現狀，真正建立與全球化公司匹配、相對固化管理流程和控制業務異動的合并報表體系。
實施——“三座大山”的壓迫
從決定到實施的過程有充分的調研做依據就可以。然而真正要落實到實施層面，對于吉利集團而言也并非易事。因為他們不得不考慮阻擋在面前的“三座大山”。可以說解決不了這“三座大山”的困擾，這一項目的實施將無從談起。
首先，吉利集團在國內擁有九大生產基地，還有香港HK、澳大利亞DSI以及瑞典Volvo等部分海外控股子公司，共計100余家分子公司，可以說吉利集團形成汽車制造企業典型的多樣化的內部交易類型。這種多樣化的內部交易類型對于財務管理水平要求更高。作為集團公司，需要對于企業內部集中管控，當然財務管理方面也希望能實現集中統一的管理。
上述難題除外，由于吉利集團旗下眾多境內外公司，需要同時出具不同準則的合并會計報告，如中國準則和香港準則財務報表。還需要將VOLVO現行的本地準則調整為IFRS再調整為PRC，這也給集團財務在報表規范、財務分析、統一管理及披露上帶來諸多困難和挑戰。
此外，吉利集團核心制造企業均采用統一系統進行財務管理，非核心企業采用異構的財務核算系統，如不同版本的系統等，基礎財務數據的采集相對復雜和多樣，影響基礎財務數據的上報質量和效率。
方法——模式、體系以及平臺的融合
鑒于存在的諸多難題，吉利集團針對不同問題采取了針對性的解決方法，通過對于財務管理模式、以及管理體系和平臺等多方面的創新，逐漸在報表合并系統項目實施過程中讓企業內部的財務管理衍生出全新的體驗，也為集團財務管理的梳理起到積極的作用。吉利集團的項目團隊在其中獲益良多。
為了解決多樣化的內部交易類型問題，吉利集團引入成熟的業務咨詢和信息系統架構實踐，將原有的網絡狀股權投資轉換為樹形逐級持股關系，將財務原有的大合并模式調整為逐級合并模式，按照嚴格的合并層級逐級確認股權投資關系，逐級進行股權關系變動管理。
同時，吉利集團還借助成熟信息系統架構上的設計，制定全集團統一的會計科目體系和報表管理體系，不僅兼容PRC和香港準則及IFRS準則的報表披露要求，還保證了不同準則下基礎財務數據來源一致性和規范性，再經過準則調整和轉換，生成不同準則下的合并財務報表。
而對于集團內部基礎數據采集的復雜性和多樣化問題，吉利集團采用數據采集和數據質量管理平臺，自動對接ERP系統和核算系統的財務數據，實現了單體財務數據自動集成到集團財務合并報表系統中，還保證單體公司賬表數據一致性。同時調整項均需在報表合并系統中進行，并保留調整的審計線索。
把控——梳理與協調不可或缺
現如今，運行的報表合并系統梳理了吉利集團的股權關系，完善了大合并的范圍。而且還提高了自下而上各個公司的合并報表質量，最大程度地集成了當前的核算系統，規范了各個基地和子公司的核算方式。那么對于這一系統項目的實施，作為企業用戶而言，需要把控哪些關鍵點呢？
對此，吉利集團財務部項目負責人表示，明晰的股權結構和準確的財務基礎數據，是保證報表合并系統項目成功上線基礎。“三分技術、七分管理、十二分數據”就足以說明管理和數據的重要性。要想使報表合并系統成功應用，需要進行管理的重新設計和優化，去除冗余和無效工作流程環節，確保有一個科學、規范的業務流程和管理基礎，對股權結構等財務基礎數據進行全面整理，使項目推進工作得以高效率地進行。
知識培訓和經驗轉移也是報表合并系統項目順利實施的保證。然而知識培訓，不是單純的系統操作培訓，關鍵是通過培訓實現具體業務在報表合并系統中的應用。因此財務需要對報表合并系統更加熟悉，理解系統邏輯，并驗證和監督其合理性。關鍵用戶都要去理解和領會報表合并系統才是最重要的，這樣才能保證用好系統，為集團財務管理服務。
最后，積極協調全集團公司的統一項目管控。報表合并是邏輯嚴密的財務信息系統，牽動整個集團公司，特別是海外VOLVO集團和DSI公司。為滿足全集團合并報表和財務分析的要求，國內公司核算必須保持高度可比性，海外公司也需及時出具PRC準則報表和分析報表。
價值——全集團財務合并新體驗
多年來，吉利集團在信息化建設方面始終位于行業前列，集團董事長更是提出的“企業管理數字化，數字管理自動化”的要求，自2003年以來，集團每年投入上億元用于企業信息化建設，使得集團在信息化建設上有了較為雄厚的基礎，連續八年進入全國信息化企業500強。
目前，吉利集團的信息化已形成了9+2平臺格局。在決策支持、研發方面、營銷方面以及后臺支持方面均取得了顯著的成效。而此番報表合并系統的實施運行，也使得集團財務一體化管理真正落到了實處，整理了吉利集團的核算規范，提高了今后報表出具的效率和準確性。這些系統的實施，取得了豐碩的成果，為集團自主創新插上騰飛的翅膀。
據該項目負責人介紹，吉利集團通過與咨詢公司、會計事務所溝通和協作，不僅統一了集團合并會計報表披露體系，還提高財務合并工作的效率、進而縮短財務合并的周期、提高報表披露質量。此外，集團還將大合并模式調整為逐級合并模式，投資關系管理由專門部門負責跟蹤確認，及時同步更新到報表合并系統中，保證合并股權結構的正確性。并分門別類梳理內部交易類型，包括內部往來、內部銷售、權益投資、內部現金流等，形成規范的內部交易抵銷分錄模板和文檔。
而正是吉利集團有了集團財務合并報表體系，當全集團所有成員單位基礎財務數據、股權關系以及內部交易數據、逐級合并結果等財務報表均在報表合并系統中時，真正實現了為集團財務管理進行全集團范圍的財務分析、績效評價和財務管理提供強有力的信息支持，顯著提升吉利集團財務管理水平。
而談及經驗分享，該項目負責人分析到，能取得如此效果，“敢為天下先”的理念是支持吉利集團勇于探索和嘗試的源動力。一般實施合并報表體系的均為世界500強企業，這不僅出于成本考慮，更主要是對企業基礎財務管理水平的嚴峻考驗。而吉利集團敢于率先實施，是一種勇氣，也是多年來規范財務管理成果的檢驗和再規范的過程。
另外，吉利較成功地探索主流財務管理軟件與報表合并系統的接口模式。通過財務合并報表系統的實施，在各層級上統一了財務核算會計科目和數據上報模板，逐步在各成員單位體現集團管理會計要求的明細數據和業務規則。
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本文標題：吉利控股集團：財務合并新體驗
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