浙江吉利控股集團(tuán)（以下簡稱吉利集團(tuán)）是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)。1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，現(xiàn)資產(chǎn)總值超過1000億元（含沃爾沃部分）。集團(tuán)總部設(shè)在杭州，在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭、濟(jì)南、成都等地建有汽車整車和動力總成制造基地，在澳大利亞擁有DSI自動變速器研發(fā)中心和生產(chǎn)廠。在國內(nèi)建立了完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，擁有近千家品牌4S店和近千個服務(wù)網(wǎng)點；在海外建有近200個銷售服務(wù)網(wǎng)點。

    “民營企業(yè)具備靈活的機制，能夠快速應(yīng)對市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，但不足表現(xiàn)在財務(wù)管理和內(nèi)控、績效考核體系無法定型，對財務(wù)穩(wěn)健性形成一定的風(fēng)險。而吉利集團(tuán)通過合并報表體系，可以相對固化管理流程和控制業(yè)務(wù)異動，防范財務(wù)風(fēng)險。”對于財務(wù)合并報表項目在吉利集團(tuán)的重要性，吉利集團(tuán)財務(wù)部如此描述。

上線——全球化管理必由之路

    吉利集團(tuán)汽車業(yè)務(wù)近年來飛速發(fā)展，收入、資產(chǎn)規(guī)模均過千億，并于2012年進(jìn)入世界500強。集團(tuán)成員分子公司眾多，股權(quán)投資交叉并且多元化，存在固定頻繁的上下游內(nèi)部往來和交易，這對集團(tuán)的財務(wù)管理水平提出很高要求。

    特別是在吉利集團(tuán)走向全球化，先后收購的DSI和VOLVO之后，對集團(tuán)財務(wù)信息及時性、可靠性以及財務(wù)分析質(zhì)量提出了更高要求，因而對集團(tuán)層面合并報表管理工作也相應(yīng)提出了新的挑戰(zhàn)。

    在此之前，吉利集團(tuán)財務(wù)管理部主要使用利用EXCEL基本功能，對所有子公司財務(wù)報表進(jìn)行人工平行合并，更多是一種大合并的模式，并未能實現(xiàn)層層合并，集團(tuán)報表管理和財務(wù)分析水平相對滯后。

    正是為了響應(yīng)全球化管理的需求，本著敢為天下先的態(tài)度，吉利集團(tuán)決定攜手景華天創(chuàng)（北京）咨詢有限責(zé)任公司，嘗試實施財務(wù)合并報表項目，希望能夠借助這一項目改變原有的相對滯后的財務(wù)管理現(xiàn)狀，真正建立與全球化公司匹配、相對固化管理流程和控制業(yè)務(wù)異動的合并報表體系。

實施——“三座大山”的壓迫

    從決定到實施的過程有充分的調(diào)研做依據(jù)就可以。然而真正要落實到實施層面，對于吉利集團(tuán)而言也并非易事。因為他們不得不考慮阻擋在面前的“三座大山”。可以說解決不了這“三座大山”的困擾，這一項目的實施將無從談起。

    首先，吉利集團(tuán)在國內(nèi)擁有九大生產(chǎn)基地，還有香港HK、澳大利亞DSI以及瑞典Volvo等部分海外控股子公司，共計100余家分子公司，可以說吉利集團(tuán)形成汽車制造企業(yè)典型的多樣化的內(nèi)部交易類型。這種多樣化的內(nèi)部交易類型對于財務(wù)管理水平要求更高。作為集團(tuán)公司，需要對于企業(yè)內(nèi)部集中管控，當(dāng)然財務(wù)管理方面也希望能實現(xiàn)集中統(tǒng)一的管理。

    上述難題除外，由于吉利集團(tuán)旗下眾多境內(nèi)外公司，需要同時出具不同準(zhǔn)則的合并會計報告，如中國準(zhǔn)則和香港準(zhǔn)則財務(wù)報表。還需要將VOLVO現(xiàn)行的本地準(zhǔn)則調(diào)整為IFRS再調(diào)整為PRC，這也給集團(tuán)財務(wù)在報表規(guī)范、財務(wù)分析、統(tǒng)一管理及披露上帶來諸多困難和挑戰(zhàn)。

    此外，吉利集團(tuán)核心制造企業(yè)均采用統(tǒng)一系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)管理，非核心企業(yè)采用異構(gòu)的財務(wù)核算系統(tǒng)，如不同版本的系統(tǒng)等，基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)的采集相對復(fù)雜和多樣，影響基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)的上報質(zhì)量和效率。

方法——模式、體系以及平臺的融合

    鑒于存在的諸多難題，吉利集團(tuán)針對不同問題采取了針對性的解決方法，通過對于財務(wù)管理模式、以及管理體系和平臺等多方面的創(chuàng)新，逐漸在報表合并系統(tǒng)項目實施過程中讓企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理衍生出全新的體驗，也為集團(tuán)財務(wù)管理的梳理起到積極的作用。吉利集團(tuán)的項目團(tuán)隊在其中獲益良多。

    為了解決多樣化的內(nèi)部交易類型問題，吉利集團(tuán)引入成熟的業(yè)務(wù)咨詢和信息系統(tǒng)架構(gòu)實踐，將原有的網(wǎng)絡(luò)狀股權(quán)投資轉(zhuǎn)換為樹形逐級持股關(guān)系，將財務(wù)原有的大合并模式調(diào)整為逐級合并模式，按照嚴(yán)格的合并層級逐級確認(rèn)股權(quán)投資關(guān)系，逐級進(jìn)行股權(quán)關(guān)系變動管理。

    同時，吉利集團(tuán)還借助成熟信息系統(tǒng)架構(gòu)上的設(shè)計，制定全集團(tuán)統(tǒng)一的會計科目體系和報表管理體系，不僅兼容PRC和香港準(zhǔn)則及IFRS準(zhǔn)則的報表披露要求，還保證了不同準(zhǔn)則下基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)來源一致性和規(guī)范性，再經(jīng)過準(zhǔn)則調(diào)整和轉(zhuǎn)換，生成不同準(zhǔn)則下的合并財務(wù)報表。

    而對于集團(tuán)內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集的復(fù)雜性和多樣化問題，吉利集團(tuán)采用數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)質(zhì)量管理平臺，自動對接ERP系統(tǒng)和核算系統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了單體財務(wù)數(shù)據(jù)自動集成到集團(tuán)財務(wù)合并報表系統(tǒng)中，還保證單體公司賬表數(shù)據(jù)一致性。同時調(diào)整項均需在報表合并系統(tǒng)中進(jìn)行，并保留調(diào)整的審計線索。

把控——梳理與協(xié)調(diào)不可或缺

    現(xiàn)如今，運行的報表合并系統(tǒng)梳理了吉利集團(tuán)的股權(quán)關(guān)系，完善了大合并的范圍。而且還提高了自下而上各個公司的合并報表質(zhì)量，最大程度地集成了當(dāng)前的核算系統(tǒng)，規(guī)范了各個基地和子公司的核算方式。那么對于這一系統(tǒng)項目的實施，作為企業(yè)用戶而言，需要把控哪些關(guān)鍵點呢？

    對此，吉利集團(tuán)財務(wù)部項目負(fù)責(zé)人表示，明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)和準(zhǔn)確的財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是保證報表合并系統(tǒng)項目成功上線基礎(chǔ)。“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”就足以說明管理和數(shù)據(jù)的重要性。要想使報表合并系統(tǒng)成功應(yīng)用，需要進(jìn)行管理的重新設(shè)計和優(yōu)化，去除冗余和無效工作流程環(huán)節(jié)，確保有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，對股權(quán)結(jié)構(gòu)等財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面整理，使項目推進(jìn)工作得以高效率地進(jìn)行。

    知識培訓(xùn)和經(jīng)驗轉(zhuǎn)移也是報表合并系統(tǒng)項目順利實施的保證。然而知識培訓(xùn)，不是單純的系統(tǒng)操作培訓(xùn)，關(guān)鍵是通過培訓(xùn)實現(xiàn)具體業(yè)務(wù)在報表合并系統(tǒng)中的應(yīng)用。因此財務(wù)需要對報表合并系統(tǒng)更加熟悉，理解系統(tǒng)邏輯，并驗證和監(jiān)督其合理性。關(guān)鍵用戶都要去理解和領(lǐng)會報表合并系統(tǒng)才是最重要的，這樣才能保證用好系統(tǒng)，為集團(tuán)財務(wù)管理服務(wù)。

    最后，積極協(xié)調(diào)全集團(tuán)公司的統(tǒng)一項目管控。報表合并是邏輯嚴(yán)密的財務(wù)信息系統(tǒng)，牽動整個集團(tuán)公司，特別是海外VOLVO集團(tuán)和DSI公司。為滿足全集團(tuán)合并報表和財務(wù)分析的要求，國內(nèi)公司核算必須保持高度可比性，海外公司也需及時出具PRC準(zhǔn)則報表和分析報表。

價值——全集團(tuán)財務(wù)合并新體驗

    多年來，吉利集團(tuán)在信息化建設(shè)方面始終位于行業(yè)前列，集團(tuán)董事長更是提出的“企業(yè)管理數(shù)字化，數(shù)字管理自動化”的要求，自2003年以來，集團(tuán)每年投入上億元用于企業(yè)信息化建設(shè)，使得集團(tuán)在信息化建設(shè)上有了較為雄厚的基礎(chǔ)，連續(xù)八年進(jìn)入全國信息化企業(yè)500強。

    目前，吉利集團(tuán)的信息化已形成了9+2平臺格局。在決策支持、研發(fā)方面、營銷方面以及后臺支持方面均取得了顯著的成效。而此番報表合并系統(tǒng)的實施運行，也使得集團(tuán)財務(wù)一體化管理真正落到了實處，整理了吉利集團(tuán)的核算規(guī)范，提高了今后報表出具的效率和準(zhǔn)確性。這些系統(tǒng)的實施，取得了豐碩的成果，為集團(tuán)自主創(chuàng)新插上騰飛的翅膀。

    據(jù)該項目負(fù)責(zé)人介紹，吉利集團(tuán)通過與咨詢公司、會計事務(wù)所溝通和協(xié)作，不僅統(tǒng)一了集團(tuán)合并會計報表披露體系，還提高財務(wù)合并工作的效率、進(jìn)而縮短財務(wù)合并的周期、提高報表披露質(zhì)量。此外，集團(tuán)還將大合并模式調(diào)整為逐級合并模式，投資關(guān)系管理由專門部門負(fù)責(zé)跟蹤確認(rèn)，及時同步更新到報表合并系統(tǒng)中，保證合并股權(quán)結(jié)構(gòu)的正確性。并分門別類梳理內(nèi)部交易類型，包括內(nèi)部往來、內(nèi)部銷售、權(quán)益投資、內(nèi)部現(xiàn)金流等，形成規(guī)范的內(nèi)部交易抵銷分錄模板和文檔。

    而正是吉利集團(tuán)有了集團(tuán)財務(wù)合并報表體系，當(dāng)全集團(tuán)所有成員單位基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)、股權(quán)關(guān)系以及內(nèi)部交易數(shù)據(jù)、逐級合并結(jié)果等財務(wù)報表均在報表合并系統(tǒng)中時，真正實現(xiàn)了為集團(tuán)財務(wù)管理進(jìn)行全集團(tuán)范圍的財務(wù)分析、績效評價和財務(wù)管理提供強有力的信息支持，顯著提升吉利集團(tuán)財務(wù)管理水平。

    而談及經(jīng)驗分享，該項目負(fù)責(zé)人分析到，能取得如此效果，“敢為天下先”的理念是支持吉利集團(tuán)勇于探索和嘗試的源動力。一般實施合并報表體系的均為世界500強企業(yè)，這不僅出于成本考慮，更主要是對企業(yè)基礎(chǔ)財務(wù)管理水平的嚴(yán)峻考驗。而吉利集團(tuán)敢于率先實施，是一種勇氣，也是多年來規(guī)范財務(wù)管理成果的檢驗和再規(guī)范的過程。

    另外，吉利較成功地探索主流財務(wù)管理軟件與報表合并系統(tǒng)的接口模式。通過財務(wù)合并報表系統(tǒng)的實施，在各層級上統(tǒng)一了財務(wù)核算會計科目和數(shù)據(jù)上報模板，逐步在各成員單位體現(xiàn)集團(tuán)管理會計要求的明細(xì)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)規(guī)則。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.guhuozai8.cn/

本文標(biāo)題：吉利控股集團(tuán)：財務(wù)合并新體驗

本文網(wǎng)址：http://www.guhuozai8.cn/html/support/1112185764.html