在新產品開發過程中，越來越多的企業實施戰略流程管理。戰略流程管理是企業以客戶需求為中心、滿足客戶需求，強調以流程為導向，對業務流程進行“革命性”、“徹底性”的重組(再造)或進行持續不斷的改進和優化，并根據流程建立企業的組織架構，從而進一步推行流程化的管理模式。戰略流程管理的核心是戰略流程，戰略流程管理的本質就是構造卓越的業務流程。戰略流程管理更多的是從客戶的角度而不是從內部管理的角度出發，對企業的管控更著眼于對流程的管控而不是對部門或人的管控，通過流程的優化提高企業的整體效率及快速響應市場的能力，更好地為客戶服務，從而創造更大的價值，提升企業的市場競爭力。而企業在新產品開發過程中，實施戰略流程管理，就是保證企業將其全部能力交付給客戶，并且在建立企業范圍的戰略流程后，企業將更有能力應對不斷出現的變化，保持公司的競爭優勢，而這種能力就是把握產品開發過程的核心能力。在新產品開發過程中，員工主要工作形式是團隊，因此，就戰略流程管理而言，有效戰略流程團隊建設也就顯得極為重要。
1 戰略流程團隊效率缺乏原因分析
在新產品開發過程中，戰略流程包括幾級團隊，每一級團隊都建立一個流程，這些團隊都要遵守這個流程。并且要根據需要對這些流程進行調整，據此采取行動，檢查完成情況。第一級團隊制定目標；第二級團隊提供方法、工具和技術，并監督完成情況；第三級團隊則采用和調整這些方法、工具和技術，并具體完成該項目。最好的情況是，這些團隊中的每個成員都能從系統的角度來看待流程，完美地進行合作。但是實際情況并非如此，很多戰略流程團隊依然缺乏效率。原因主要有以下幾個方面：
1.1 有效的激勵難以持續
在新產品開發過程中，對團隊成員業績的激勵難以持續。企業內引起對團隊成員不能進行持續有效的激勵的因素有很多。比如，成員的獎勵不一致；工作內涵不清楚；高層管理團隊沒有認識到團隊貢獻是不一致的等一系列問題，這些問題極大地影響了戰略流程團隊建設。但是，幾乎所有產生的問題都與高層管理團隊最終負責的事項有關。例如獎勵、組織的障礙、團隊的認同感等幾乎所有關鍵性的阻礙因素都與高層管理團隊有關，沒有一個因素是與個人才能相關的。事實上，一個有效的戰略流程團隊始于高層管理團隊，即第一級制作戰略目標的團隊。如果高層管理團隊成員之間彼此不能緊密協作，也不能對下屬進行有效的指導，那么就不能保證在執行團隊中每個成員彼此會通力協作。而為跨部門之間的合作搭建一個橋粱，是高層管理團隊為實現有效的新產品開發而必須要做的重要的工作。
戰略流程管理的主要內容就是：制定正確的目標、消除所有障礙，為使執行團隊能以最高的效率工作提供必要的方法和工具。戰略流程管理本身就是一個系統性的工作，著眼于需要完成的整個工作，并為完成工作建立所需要的任何高層團隊。開發新產品是一項關乎整個公司發展的戰略性活動，它包括了所有的傳統職能：市場營銷、工程、采購、法律以及財務。從系統的角度來看，只有將這些職能在高層協調好，然后逐漸向下協調，才能處理好新產品開發項目所具有的內在風險和復雜性。
1.2 各級團隊成員之間的交流和信任不夠
在許多公司里，工作是按部門分隔的，各個員工都局限在一個狹窄的責任范圍內，而并不關心如何將各自的才干結合起來。就像一個由世界級足球明星組成明星隊一樣，每一個運動員都很優秀，但是這個明星隊并非意味著必然能取得勝利。因為，每個隊員都傾向于自己獨特技能的發揮，而不懂得團隊成員之間交流和信任的重要性。就戰略流程團隊而言，高層管理團隊制定的組織戰略目標不能有救、及時地傳達給二級團隊，那么二級團隊不能提供有效的方法、工具和技術，從而引起二級團隊不能很好地指導執行團隊的具體工作。即使在各個團隊內部，由于其成員可能來自不同的部門，成員間并不十分了解，如果不能進行有效的溝通，信任和團結就無從談起，更無法形成團隊的凝聚力。另外，團隊成員之間在專業領域、知識水平、成長背景、經驗、經歷等方面存在諸多差異，對同一問題可能會產生不同的理解，如果不能進行充分的溝通，就無法保證團隊成員對組織目標有明確的認識，也就無法形成實現目標的充分信息和責任感。當然，很多情況下，由于高層管理團隊缺乏溝通交流意識，他們沒有將戰略目標內容，或者某個建議的合理性和約束條件解釋清楚，項目團隊對此了解的不清楚，在需要做出關鍵決策時就不得不揣測高層管理團隊的意圖。隨著項目的進展，就一定會影響團隊成員的信心。因此在產品開發過程中，信息共享和交流對于產品開發成功與否起到關鍵性的作用。交流不充分是阻礙產品快速、靈活開發的巨大障礙。
1.3 企業內部文化不利于戰略流程團隊的建設
企業文化不僅僅是企業精神和促使員工對企業產生忠誠感，它更是一種氛圍。企業文化是企業的一種內涵，有別于周圍環境的企業自成系統，其內部各種機制的協調運行離不開企業文化。正是無所不在的文化產生一些消極的影響，在大多數情況下，企業員工對任何變化包括團隊合作表現出怨恨與不信任。他們對變化持否定態度并且反對那些策動變化的人。因此，因為缺乏與之相適應的企業文化，戰略流程團隊的建設就會同原本的意圖大相徑庭。
2 有效戰略流程團隊的建設
2.1 建立一個由責任經理組成的高層管理團隊
在新產品開發過程中，必須有一個由責任經理組成的一個高層管理團隊，并且這個高層管理團隊接受新產品開發項目負責人的領導，該高層管理團隊的主要任務就是設計、制定組織的戰略目標以及控制戰略流程。高層管理團隊負責設計組織的戰略目標，并具體監督執行團隊日常工作完成的質量。在這樣的團隊里，每個團隊成員都了解整個產品的開發過程，這樣就給企業為客戶服務建立了平臺。如果產品開發沒有達到目標、滿足要求，該高層管理團隊就必須作為一個整體對此負全部責任，相反地，如果產品開發達到了目標，該團隊也應該作為一個整體得到認同和獎勵。新產品開發項目負責人將每一個戰略流程及其戰略目標的長期責任交給了這個高層管理團隊，這個高層管理團隊內部成員的職位可能是不同的，但是團隊里每個成員的目標卻只有一個，那就是始終負責這個產品開發工作。另外，高層管理團隊對戰略流程的控制主要體現在定期需要收集一些關鍵性數據，并且對這些數據進行認真地分析，以便重新設定目標。高層管理團隊必須做到將其控制的資源進行合理的分配，從而保證執行團隊能夠順利地完成整個產品開發任務。例如，就新產品開發的前期工作一市場調查而言，高層管理團隊中每個成員必須就客戶需求、新的產品開發技術、供應商的能力等問題達成共識。這樣，整個新產品開發過程就是一個整個公司參與的合作關系，而不是由某個單獨部門獨立完成的。
另外，企業高層管理團隊的主要任務就是制定一副明確的、打動人心的、一致性的組織愿景；建立一個具備多種能力的管理隊伍，設計健康的管理團隊工作流程。而一幅明確的、打動人心的組織愿景在面對組織創新時，能夠起到一種戰略上的穩定作用，從而實現企業的協調，避免引起不必要的沖突。高層管理團隊的成員組成、知識結構以及他們在一起工作時的工作方式，也是實現企業協調的有效手段。高效的高層管理團隊都有內部的工作流程，使他們能夠處理更多的信息、更多的決策選擇、能夠解決與相互沖突的組織結構聯結在一起的矛盾和模糊。
2.2 擁有一個負責完成具體工作的執行團隊
在新產品開發過程中，必須建立一個執行團隊負責完成具體的工作，這個執行團隊由產品開發的核心人員和外圍人員組成，他們就執行情況向高層管理團隊負責。執行團隊工作是具體的，主要是實現高層管理團隊為他們設定的目標。隨著產品開發復雜性的增加，產品開發團隊的結構也必須發生變化。為了保證產品開發的連續性和一致性，應當有一個專門的核心人員組成的團隊全職地并且自始至終地參與整個新產品開發工作。核心團隊的建立并不是任意的，必須滿足一定的條件，核心團隊必須適合一定的規模，并且在技術和能力之間建立適當的平衡。當然，僅僅只有核心團隊來完成具體的工作顯然是不夠的，還必須包括其它非全職的外圍人員。外圍人員主要包括兩類：一類是供應商；另一類是客戶。企業通過供應商和客戶這兩類外圍人員為核心團隊提供增值服務。
另外，當企業組建了一個核心團隊，并且任命了核心團隊負責人以后，高層管理團隊應當起草一個授權章程，用以闡明高層管理團隊關于新產品開發的要求，并且要制定明確的約束條件。執行團隊必須在這些約束條件下工作。顯然，授權章程會為日后團隊的管理奠定良好的基礎。執行團隊也會認為，只要他們在規定的權限內行事，高層管理團隊就會作為一個整體全力支持他們的工作。
2.3 培訓戰略流程團隊的合作技巧和信息共享能力
企業在實施戰略流程管理的過程中，要想通過戰略流程團隊的合作來獲得成功，必須要求高層管理團隊學習新的技術和工具，并且能夠根據他們學到的新技術和工具培訓執行團隊。高層管理團隊如果忽視培訓這個環節，那么執行團隊對新技術和工具的培訓也不以為然。培訓團隊的合作技巧和信息共享能力一個重要的舉措就是把團隊成員集中在一起，通過把他們集中在一起，可以促進充分的交流和信息共享。
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本文標題：新產品開發中的有效戰略流程團隊建設
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