引言
持續改善是世界公認為的一種先進管理理念，它起源于日本，后來傳人歐美，英文為Kaizen。宗旨是持續不斷地改進工作方法和提高人員效率。持續改善注重在細節方面持續不斷地優化，是增強企業綜合競爭力的有效手段，是創新工作的有效補充，被稱為日本企業成功的奧秘，被歐美等大企業所認同并大量使用。
為進一步適應企業研發實力壯大、研發平臺不斷延伸、研發隊伍快速增長的發展需求，濰柴動力技術中心于2008年7月正式引入持續改善理念，充分分析并結合自身研發特點，用常識性、低成本的改善方法，全面、持久、深入地改進研發工作，拉開了在研發管理工作中開展持續改善活動的序幕。
1 改善指標制定
持續改善首先強調的是對現狀的分析，改善的內容和目標制定就成為改善活動的首要步驟。作為企業研發部門，技術中心在學習、消化、吸收國內外先進技術管理經驗的基礎上，提出了自己的改善理念和目標。
每人工作提高一小步，技術中心工作就提高一大步；每個研發流程縮短一天，幾百個流程就縮短幾百天；每人差錯減少一處，整個技術中心就會減少幾百處。通過積極尋找有待改善的切入點，改善團隊研究決定從提高研發效率、提高設計質量、降低設計成本、提高業務素質、保護企業知識產權等方面突破，并確定了：縮短流程時間、降低駁回率、提高設計正確率、降低產品設計和工藝設計成本、提高員工培訓時間、研發共同體流程、提案采納、獲保護專利等八大改善點，共19個改善指標，涵蓋了當前研發工作的主要內容。
2 持續改善的實施
技術中心持續改善活動以競賽方式貫穿始終，按照改善活動步驟大體分為改善培訓動員、改善跟蹤分析階段、改善成果發布總結等三個階段。
2．1 改善培訓動員階段
為了加深員工對持續改善理念的了解，掌握持續改善的步驟和方法，組織開展全員持續改善專題培訓，并進行答疑討論。汲取國外先進研發機構管理經驗，充分利用研發信息平臺優勢，挖掘內部局域網優勢，在技術中心門戶網站上開辟“持續改善網絡看板”，并開辟專欄對持續改善活動進行宣傳，結合持續改善競賽活動，營造“比、學、趕、超”的競爭氛圍改善競賽氛圍，促進持續改善活動的實施開展。
2．2 改善跟蹤分析階段
成立持續改善工作小組，負責對改善現狀數據進行收集與分析，為八大改善點的19項改善指標，制定相應的改善目標值，每月負責組織各改善指標情況的跟蹤統計、分析匯總與發布工作。
成立持續改善領導小組，負責對每月度各項指標改善情況、采取的改善措施，以及改善成果的固化要求等進行月度評審和全程指導。
2．3 成果發布總結階段
充分發揮“持續改善網絡看板”作用，對持續改善的成果定期進行總結并發布，通過參與持續改善各科室直觀的指標圖表對比、改善措施分析，為各室改善方法不斷改進提供依據與指導，進一步優化整體改善成果，逐步固化并形成標準奠定摹礎。對持續改善先進的集體與個人進行評選，并結合新工作周期制定補允新的改善指標。
3 持續改善成果分析
技術中心從2008年下半年開展持續改善以來，取得實實在在的成效。
3．1 各項指標改善成效顯著
截止到12月份，PDM系統流程時間從改善前平均8天多，縮短為改善后的3．12天。6個月來，技術人員培訓時間累計達到平均85小時，超過去年全年的培訓平均時間。設計正確率完整由平均93％提高到99．5％，駁回率由平均11％降低到平均7．03％，采納員工有效提案39項，其它指標也都實現不同程度的改善。
圖1 流程時間趨勢圖
流程時間：PDM系統設計流程各階段占用的時間，其中包括校對、審核；工藝審查；標準審查；文檔轉換；工藝路線；發放。
圖2 駁回率趨勢圖
駁回率：駁回率=流程駁回次數／流程數量
圖3 正確率趨勢圖
正確率：按照中心制訂的設計正確率抽查辦法對入庫圖紙進行抽檢，正確點數／抽檢點數。
圖4 技術人員培訓時間
技術人員人均培訓時間：技術人員參加培訓累計時間／技術人員人數。
3．2 持續改善理念延伸
參與改善的集體與個人通過改善競賽，在持續改善驚喜的鼓勵下，更加積極地投入到自身崗位的不斷創新改善中，將持續改善的理念進一步延伸滲透。如設計六室開展關于本室人員出差報告提交及時性的改善活動，由改善前平均9．6天提升到改善后的1．2天。工藝二室提出“每天進步一點”的改善口號，并在熱加工成本方面、青年技術人才培養等方面提出具體改善措施。
3．3 持續改善網絡看板完善
持續改善網絡看板能夠讓員工更加直觀、準確的掌握持續改善的方式方法、各指標的動態情況，使持續改善直觀規范，方便員工改善交流、查看關心的改善指標，并通過圖表比較，取長補短，共同提高。
持續改善網絡看板分為技術中心持續改善資料、指標改善綜合對比以及各科室改善成果對比分析等模塊。各個模塊均有針對性地對各類指標進行了橫向和縱向的分析對比。在綜合對比模塊中，主要對計劃完成率、修改率、駁回率、調整率等指標進行月度對比，其中還著重進行了詮釋分析，譬如：調整率，詮釋了計算方法，并做“調整率雖然較七月份下降，但均超出了3％的指標，原因主要是座臺不夠用，其他部門計劃或人員變化等客觀原因造成的。措施：各首席、室主任加強計劃下達前的預見性”等分析和措施。
在各科室分析對比模塊中，主要體現了計劃完成率、修改率、駁回率、調整率等每月橫向評價指標，目的是促進各室直觀分析各指標的變化情況，及時調整各室工作思路和方法。
4 改善成果的固化
技術中心總結持續改善的成功經驗，在改善指標、改善措施、持續改善方法等方面進行了進一步深入的研究，將改善達標的指標固化，不斷改進統計分析方法，將持續改善成果評審作為例行管理評審工作內容之一，在日常工作中加以固化，形成標準流程。
如通過對流程各時問段的監控，采取部分流程并行措施，縮短了PDM工作流總體運行時間，并將流程固化。提高正確率的監控中不斷增加新的監控點，并形成標準，全方位提升了設計質量。通過網絡看板的累計排名持續公示，員工參與培訓的積極性得到調動，提升自身素質的需求更加具體等。
5 結論與展望
持續改善作為精益化管理的成功理念，在引入研發創新管理工作中的半年來，從設定持續改善目標到收集分析資料、數據，尋找差距，從制定切實可行的對策并實施到不斷總結完善，充分激發每位員工的聰明才智，切人了工作的細節，各項改善指標由量變達到質變，取到了突出的效果，為研發管理創新探索出一條新道路。
在新的工作周期，技術中心將在八大改善指標的基礎上，周而復始，持續改進，同時將研發輔助崗位納入改善范圍，如研發試驗驗證、研發資源利用等，進一步優化研發流程，全面提升研發效率，打開研發管理工作精益化的新局面。
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本文標題：持續改善在研發管理工作中的應用
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