“傳統的并購大都從企業領導班子及財務系統開始，這種整合是必要的，但是還屬于淺層面，如何在大家庭里面形成一體化，還有很多問題。”李紅說。在進軍海外過程中，中鋼認識到，在推動制度理念的管理整合的同時，必須要有一定的硬件，要在三五年之內通過信息化打通集團和兼并重組企業之間的管理，實現系統、數據、技術等等各個方面的連通。
中鋼信息化的三個創新
信息化成為中鋼戰略轉型非常好的支撐，中鋼渡過了最困難的信息化認同階段，下一個階段是信息化的升級階段，這個階段是指以實施決策系統為主，很多企業實施了商務智能軟件，中鋼正處在這個階段。第四階段是商務智能模型化。
雖然將信息化分成了幾個階段，但李紅感覺到，信息化是一個工程，但系統上線不是工程的結束，而是工程真正的開始，雖然中鋼集團去年獲得了第14屆全國企業管理現代化創新成果二等獎，但最重要的價值是系統上線之后不斷的完善和業務不斷的融合和創新。
“這個獎最大的價值就是揭示了信息化的目的。評判信息化成功與否，應該是它是不是在推動企業管理進步、在管理創新方面是否發揮了作用。”
在中鋼實現了幾個創新，首先，信息化對中鋼的戰略轉型——從商貿企業轉向面向生產的現代生產型服務企業實現了有效的支撐。
第二個創新特點，就是中鋼的信息化建設是面向戰略，支撐了整個集團的管控，實現整個中鋼集團內部的集中管控、經營協同、數據共享、資源整合。
從縱向來看，集團專業公司和地區公司之間，專業公司和生產企業之間，如果沒有統一的系統，不可能實現經營協同。
從橫向協同來看，中鋼有貿易公司也有貨運公司，貨運公司提供物流服務，貿易公司接到采購單的同時，就把指令發給貨運公司，貨運公司同時就在研究如何配車、如何做保險、如何安排物流來實現貿易的完整。所以這樣中鋼內部企業之間也實現了協同。
從管理角度來說，中鋼有四大系統——人事、財務、客戶、業務，這四個系統是閉環系統——每一個單據在系統里面首先確認，這個業務員是什么身份、在系統里面有什么權限、是新客戶還是老客戶，老客戶走老客戶的流程，新客戶則要重新申請，資金如何審批，業務怎么實現，誰提供貨運支持，最后業務怎么完成，等等，一系列工作形成一個閉環。如果沒有一個統一平臺，這種縱向橫向的協同經營和信息共享是很難實現的。
第三個創新點，就是中鋼信息化在建設模式和深化應用以及銜接度方面取得了一定的成績。
內外部協同打造產業鏈
按照規劃思路，中鋼先打通了內部信息平臺，未來發展方向是建立中鋼外部的協同平臺，形成完整的產業鏈。
中鋼現在和國內的5家銀行實現了溝通，中鋼在銀行的支持下使資金管理更加有序。同時中鋼和下游很多貿易代理商建立了客戶管理系統，在未來兩三年時間里，將和一些戰略型上下游的客戶和供應商建立信息連通。
中鋼集團下面有一個生產企業，叫做邢臺機械加工廠，它負責給寶鋼這種企業提供鋼材和軋輥，以這個機械加工廠為例，中鋼未來的思路就是和寶鋼建立供應鏈管理系統，提供產品到寶鋼的同時，還可以跟蹤軋輥的產品生命周期——它在寶鋼生產運營過程當中的質量、壽命、各種技術參數和技術指標，它是不是滿足設計？是不是超越了設計？有哪些教訓和經驗？通過這些有效的數據，中鋼可以改善產品質量。
這種創新模式是時代發展的需要，同時需要產業上下游企業在信息化上進行協同。信息化提供了最基本的技術平臺，它使得這種創新成為一種可能。而在企業信息化建設過程當中，如何考慮客戶的需求與系統建設的相對穩定之間的矛盾呢？
李紅認為，對于中鋼這樣的企業來說要從三個方面做。
第一方面是必須在系統建設前要有非常周全的方案，在中鋼集團，每一個方案都充分的論證。
第二就是在建設過程中要充分溝通，這個溝通包括三方：項目的管理方和項目的實施方，同時還包括項目的應用方。這三方密切合作，讓所有的項目，所有的信息化項目，或者實施方案，或者系統建設都要符合實際。
第三個是必須要有一定的應變能力。進行信息化建設的時候，一定要注意技術應用和管理經驗的融合。
“我們在啟動生產企業信息化的時候，別人覺得中鋼兩三年了還沒有啟動信息化，他們沒有想到我們在做方案，如果我們過早的啟動信息化，等到信息化建成以后，發現這種基礎架構根本滿足不了集團的管理需要，這種推導重來的代價太大了，為了保證變化，我們必須要跟生產企業密切的配合，讓他們理解我們，我們也理解他們，我們想要源于實際要落于實際，信息化一定要解決落地問題，絕對不能做空。”李紅自信地說。
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本文標題：做方案不怕慢 中鋼信息化落地有聲
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