我國企業信息化進入隱性激勵時代。當前，我國民營企業更需要應用全面預算管理信息化，需要先進的、成熟的全面預算管理信息化解決方案，這是時代的需要，市場的需要，企業競爭的需要。
針對這種情況，全面預算管理專家、東華厚盾總經理陳龍章針對多元化的民營企業如何開展信息化全面預算工作有自己獨到的見解和方法，他認為，目前民營企業要想在管理水平上打破天花板，在管理上，需要全面整合或體現全面預算管理的思想，充分應用全面預算管理信息化工具，把管理從幕后推到前臺，實現公開化、現代化管理，這是當務之急。
在一次企業信息化管理應用研討會上，東華厚盾總經理陳龍章發布了現代民營企業全面預算管理解決方案，這一方案融合了東華厚盾公司近十幾年服務于民營企業和其他各行各業優秀企業的理論和實戰經驗。研討會上，陳龍章結合現代民營企業發展現狀，以及在全面預算信息化進程中存在的困惑對該方案進行了細致的解讀。
專家陳龍章認為，全面預算，是企業做大做強、精細化管理過程中必不可缺的管理手段。厚盾行業全面預算管理系統可以在預算管理前期基礎工作、預算編制申請審批、預算追加及調整控制流程、預算執行過程控制（流程）、預算執行分析、預算考評等方面協助企業在全員、全過程和全業務范圍內更好實施全面預算管理。厚盾行業全面預算管理解決方案，幫助企業建設標準、整合（一體化）、實時、透明（真實、準確）、智能的信息化預算管理系統。
同時，陳龍章指出，全面預算管理軟件是管理者實施管理的手段、工具，不同于一般財務軟件：財務軟件側重遵循會計制度記錄企業會計行為、而厚盾預算管理軟件則遵循企業實際管理需求、管理企業真實經營過程，厚盾全面預算管理是真正的管理軟件，而非財務類工具軟件。
現代民營企業老板既是決策者又是執行者
在組織機構集團化和業務領域多元化的作用下，民營企業的管理也日趨復雜，原來創業期的管理模式已經越來越不能適應企業的發展。這一管理模式的特點是：權力高度集中于家族成員手中，特別是老板手中，老板既是決策者，又是執行者，老板事無巨細，一抓到底。企業規模大到一定程度，尤其是在業務多元化和組織結構集團化之后，管理復雜性就遠遠超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具對企業進行管理。
民營企業規模的擴大，使得民營企業組織結構集團化和業務領域多元化的趨勢十分明顯，位列中國民營企業500強的公司基本上都是集團公司，民營企業500強公司名稱中有“集團”字樣占到70%以上，其他也基本上是控股公司或投資公司，同時民營企業500強中大部分企業所經營的業務領域都在三個以上，呈現出很強的多元化經營的特點。
另據一關于預算執行過程中的監督情況的調查結果表明：國有獨資企業和國有控股企業都大約有2／3的樣本企業對全面預算或財務收支預算的執行過程進行了嚴格監督，而民營企業則有2／3的樣本企業沒有進行嚴格監督。缺少嚴格監督的民營企業必將在管理上失去許多優勢，也無法降低管理成本，急需提升信息化管理，全面預算管理信息化首當其中。
全面預算管理信息化對民營企業作用
正確理解全面預算編制、控制、分析三要素，東華厚盾作為國內最早專注全面預算管理軟件的專業開發商（國內排名前二），在為全球性大型企業實施全面預算管理信息化過程中，不斷探索、總結國內企業實施全面預算可能出現的問題，學習、借鑒國外專業全面預算管理軟件的設計思路，總結眾多用戶需求，聯合知名大學學科專家，結合專業的軟件技術，推出了成熟的全面預算管理信息化工具——厚盾全面預算管理信息系統，很好地解決了企業在預算管理中的各種問題，并為客戶提供了基于多種通用財務核算軟件的可選方案。針對全面預算管理信息化對于民營企業的作用，專家陳龍章做出如下總結：
首先，從全面預算編制的角度講，面向行業、領域，要做好全面預算編制的定額和標準成本。不同的領域有不同的業務特點，定額標準都不一樣。通過預算定額和標準成本，一方面為企業提供更準確的預算編制，另一方面研究行業里的標桿值。所謂的標準成本是要有限制條件，例如,以目前國內工藝、成本、技術手段等，有可能作為電力行業或者是其它行業的一個標桿預算值。但是對于A企業標準成本可能要遠遠高于這個標桿值，說明企業的競爭力就不好。在全面預算編制的前期，應該研究這個標準成本是多少，這樣一方面是幫助企業做好預算，另一方面是幫助企業定好位，在這個行業里離標桿值有多遠，是超了？還是低了？這是預算編制需要做的工作；這些預算編制模型建立后，才能提高全面預算管理的準確度。沒有這些預算模型基礎的研制，做預算就不準確�？梢詫㈩A算編制模型應用到企業管理中去，這是方向。
第二，從全面預算控制的角度講，需要建立全面預算控制模型。用它來控制全面預算管理的及時性，去適應不斷調整并不斷優化的企業業務流程，讓企業能夠及時的適應市場變化。市場決定企業管理是多變的。從全面預算管理到事前、事中、事后控制也應該是多變的。從這個角度來講，倒推過來，全面預算管理的流程，也應該是結合企業的業務流程來調整而調整的，而且要講究及時性，及時性要求很高包括企業預算指標調整、經營方向調整等。相應的全面預算管理也要進行調整。從市場發展來講，企業不作調整是不可能的，企業一定要做調整。預算不等于計劃定下來后，一陳不變。及時的調整就需要后臺的全面預算管理流程進行調整。它涉及兩個方面，一個是業務流程的調整，一個是預算指標的調整。
第三，從全面預算分析的角度講，需要建立全面預算的分析模型。也是面向領域的分析，通過表面預算分析，挖掘本質。全面預算管理理論研究者或者是信息化理論研究者應該往這方面研究，怎么樣通過數據或者是表面的現象來挖掘本質，比如通過全面預算管理的執行情況，能否反映出銷售的問題，定價的問題，區域的問題、生產流程的問題，等等，逐層的分解，這就是在幫助企業分析企業問題的根源，問題找到后才能找到解決方案。全面預算管理軟件不僅可以幫助企業分析、發現問題并幫助企業盡可能的解決問題。
在民營企業實施全面預算管理信息化方面，專家陳龍章提出以下三大注意事項
1、企業全員動員全體參與
即讓全體員工都能直接或間接地參與預算管理的全過程。這首先是要把預算指標層層分解，通過預算指標的層層分解將企業集團的總體目標落實到每個員工，做到人人頭上有指標，并將該指標納入對該員工的考核指標中，從而把全面預算的目標壓力真正傳遞到基層，增強企業基層員工執行預算的自覺性。
2、企業信息化全面預算工程是老板工程
信息化全面預算工程，說到底，就是企業一把手工程，是老板工程。權威調查顯示，企業信息化變革成功與否，90%以上的原因來自于公司的高層，特別是老板的態度。全面預算管理實質上是對企業的資源的預先分配，牽涉企業的所有部門和所有分子公司，因此實施全面預算管理，必將打破原有的資源分配格局，從而影響到企業內部一部分人員的利益，因此對于民營企業老板來說，要使全面預算管理得到有效實施，必須有嚴格按全面預算管理制度和流程辦事的決心，排除人情關，全力支持全面預算管理機構的工作，才能使全面預算管理收到良好的效果。
3、企業必須分工明確，責任到人
實施全面預算管理信息化，需要成立專門的預算組織機構，在現有機構的基礎上，增加他們在預算管理方面的職責。一般而言，對于民營企業來說，董事會就是預算決策機構，董事會下設預算管理委員會作為預算管理的最高權力機構，預算組織領導機構可以是總裁(或總經理)辦公會，作為預算管理的組織，負責將預算納入績效考核體系。預算管理流程則是明確預算編制、預算執行、預算分析和預算考核的流程，明確預算管理各個步驟的程序和每一步程序中，各預算組機構所要承擔的工作。
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本文標題：隱性激勵 全面預算振興民營企業信息化
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