企業采購管理是工商企業為實現營利的目標，通過為用戶提供最終產品或服務而購買相關生產資料的經營活動。中國企業的采購管理在計劃經濟時期改革開放前先后經歷了從無制度、無考核采購管理到有制度、無考核采購管理。國有企業特別是中央企業承擔著重要的歷史使命，迫切需要在采購管理中實行有量化、有制衡的管理，以期以最優的性價比與效率，實現優質低價高效的目標。本文在對企業采購管理中流程、主要風險點等理論進行綜合分析的基礎上，結合國有企業特別是中央企業采購管理的現狀、存在的主要問題，并對照采購管理較為先進的通用電器，從權力制衡的視角出發，探究我國國有企業科學、高效的采購管理制度安排。
一、企業采購管理的流程與主要風險點
(一)企業采購管理的流程
1．采購管理計劃。采購管理計劃是綜合考慮各種影響因素的條件下，對本企業的采購管理目標，國家相關政策、體制進行分析的基礎上，對采購活動做出具體的安排和規劃。
2．供應商的選擇。為了保證采購產品的質量優良、價格便宜、交貨及時和技術先進，要對相關的供應商進行篩選、認證。通過分析這些信息，評估供應商的生產能力、供應的穩定性、資源的可靠性以及其綜合競爭能力，將符合企業要求的備選為供應商。
3．訂單的跟蹤與矯正。采購部門跟蹤訂單解決與供應商的糾紛和投訴，負責與物料、倉庫、財務、技術研發等部門的協調溝通。
4．采購商品的驗收。安排供應商在規定的時間將規定數量的物資交到指定地點，采購到貨后，由質量檢驗對物料進行檢驗、檢驗結果錄入到貨單，安排物料的入庫，并交付使用部門。
5．采購管理績效評價。根據本企業確定的采購管理目標，對采購管理活動的全過程所涉及到的部門、人員，供應商進行考核、監督、評價和反饋等。
(二)企業采購管理的主要風險點
在整個采購流程中，能否建立起一套能夠對各部門、主要人員起到制衡作用的制度是整個采購制度的主要風險點。
二、我國國有企業采購管理的現狀采購管理流程采購管理的主要風險點
(一)整體上有了較大的變化與提高
隨著1999年《國有工業企業物資采購管理暫行規定》的出臺，在保證國有企業采購制度的落實，抵制各種關系采購、人情采購，規避采購過程中的腐敗發生方面發揮了積極性作用進入21世紀，眾多的國有企業特別是中央企業將集中采購、網上采購、招標采購等先進采購方法相結合，大大降低了企業的物料成本，節省了時間，加速了產品的產銷效率、安全性與企業競爭力。
(二)涌現了一批有成功采購管理經驗的企業
1．中國移動的集中采購。中國移動對于大宗的原材料在每年年末編制一次采購計劃，然后按照采購計劃統一由集團采購管理部門與廠家或中間商進行聯系、談判、簽訂合同等有關手續；其他輔助材料由各分公司的物資配送中心統一編制采購計劃，供應部門確定輔助材料的采購價格，再進行簽訂合同、辦理結算業務等有關手續。
圖1 采購管理流程與主要風險點示意圖
2．中國石化、中國移動的網上采購。中國石化通過集中網上采購，改變了傳統手工操作模式，全面實現了電子化，大幅提高了訂單提報、詢價、報價等各業務環節的工作效率。到2009年年底，中國移動總部和省公司兩級集中采購總額約占全集團物資采購的95％，按照“一個門戶、兩個平臺”(即供應商門戶，企業對企業(B2B)互聯交易平臺、電子采購平臺)的架構。
3．東風汽車公司的戰略聯盟型采購。東風汽車公司與供應商關系正在從簡單的供求雙方的買賣關系轉向戰略合作伙伴關系，很多新開發產品的零部件在設計就讓核心供應商參與其中，核心供應商逐步成為東風汽車的設計部和工廠。
(三)企業采購管理水平參差不齊
1．對供應商的選擇上存在明顯差異。在對供應商的認證和審核上有些制度比較成熟國有企業的做法走在行業前列，例如中國移動采用“五大常委”表決制，即由5個常規職能部門的負責人對供應商的資質進行評價，做出決策。而大多數國有企業是由采購部門選取幾家供應商進行比價之后，直接由項目負責人決定供應商的人選。
2．對供應商考核的科學性、有效性存在差別。在對供應商的考核上，一些管理規范的國有企業能夠在日常的供貨中記錄供應商到貨質量檢驗記錄，交期記錄等，進行匯總和審核。而相當一部分國有企業對供應商的考核局限于定性的主觀判斷，缺乏規范的流程。
3．采購產品的質量監督完善性上差異。部分國有企業能夠從供應商采購原材料，原材料的質量檢驗，生產過程全程監控，定期抽檢樣品保證從源頭到最終入庫都得到控制。然而大多數國有企業對質量的監督集中在到貨檢驗環節。這樣不僅不容易發現質量隱患，而且也難以及時解決出現的殘次品問題，對生產線造成延誤。
4．國有母子公司存在較大差異。即使在較為優秀的央企內部，集團與分公司、子公司的采購管理水平也存在較大差別。
三、我國國有企業采購管理存在的主要問題
(一)采購管理制度不系統、不統一
集團公司有著大量的采購管理規章制度，但這些制度并不完善，大都是在集中于微觀層面的具體操作，從宏觀層面看集團公司對采購管理整體決策體系相對欠缺。采購管理僅僅是在集團公司內部以及集團公司各子公司、分公司之間的協調，而各子公司、分公司之間在協同方面存在較多障礙，更談不上與下游客戶和供應商之間的協同。在國有企業生產部門盡管其對采購環節、市場行情缺乏了解，但對采購部門的意見經常采取強硬態度。而負責采購部門對于需要合作的問題缺乏熱情，從而使得使用部門與采購部門沖突頻發，在出現爭議時，容易扯皮，推卸責任。
(二)制度規范性差，信息化程度低，可追溯性差
目前并沒有一部完整的制度來規范國有企業的采購行為。而對于國有企業來說，能夠專門就采購流程和制度制定標準化管理辦法的也僅僅是少數。同時，制度多數沒有細化和量化。很多采購的途徑和技巧無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對采購績效的考核和采購行為的審計變得無從下手，不可追溯。加之，國有企業采購信息管理多數尚處于信息輸入階段，缺乏對相關信息分析，阻礙了采購管理制度的信息化。
(三)有采購制度，沒有考核
許多國有企業在對供應商績效和在對采購活動中有相應的制度規定，但對部門及相關采購人員的考核普遍缺乏正式的采購目標和考核標準，導致制度沒有約束力，缺乏可執行性。在采購中重大問題則是依賴領導決策，而對領導決策又缺乏有效制衡機制，導致領導采購決策過程帶有一定的主觀性、隨意性和盲目性，盡管執行相關的集中招標采購制度，但多數是走過場；建立了相應的采購反饋監督制度，但執行普遍滯后、懲罰無力，使企業蒙受經濟損失。
(四)考核指標不細、不定量化、不可操作、不可考核
多數國有企業對供應商的評價主要根據其供貨質量記錄和供應商的質量管理體系狀況，但因供應商數量較多，考核上難以操作，很多考核流于形式。許多企業采購管理存在評價指標不科學、不健全，難以操作，無法落實到具體人員的實際問題。
(五)缺乏相應的制衡機制
由于缺乏縱向與橫向的制衡，責權不明確，部分人員為逃避國有集團集中決策和監管，將物資“化整為零”進行采購。而采購部門在資金充裕和預算有剩余的時期，大量采購，占壓大量資金。同時企業的采購活動主要由采購管理部門操作，其他部門缺少發言權，不能客觀系統地反映供應商、采購管理部門的總體績效水平。對采購活動多數沒有做到事前參與、事中監督、事后控制，采購決策權力集中于少數領導手中，對領導決策權沒有制衡機制，處于失控狀態。
四、通用電氣(中國)采購管理權力制衡的實踐及經驗
通用電氣作為歷史悠久的跨國企業，涉足的領域遍布各行各業，在采購管理中不僅采用了全球通用的管理方法，也更多的根據中國經濟和行業特點做出調整，其采購管理實踐的特色主要表現在以下幾個方面：
(一)采購流程的規范化
在通用內部的采購管理規范中，有專門針對流程設計的文檔，采購部各個職能部門都要嚴格按照事先制定好的步驟來完成采購過程，具體如圖2。
圖2 通用電氣采購流程圖
(二)采購部門組織分工明確、相互制衡
通用電氣采購部的內部組織分工細致而且相互制約，包括以下幾個方面：
1．對采購業務的分類。通用電氣采購團隊總體可以分為直接否采購和間接采購。這樣可以根據采購物品種類的不同區分重要性，并且以此為依據確定采購成員的組成以及流程規范的嚴格程度。
2．采購主管權限的相互制約。采購經理下屬的團隊可以分成兩種：一種是以項目為依托組成的采購主管，另一種是根據產品類別劃分采購主管。項目采購主管更多地著眼于某一階段項目的順利進行，需要協調服務于該項目的幾個供應商之間的關系，確保質量和交期等；而產品采購主管由于要重點培養一些可以長期依賴的供應商，因此更多的精力投放在盡可能的降低價格，維持與供應商的長期合作等。另外，設立供應商質量工程師團隊，專注于對供應商提供產品的質量控制和過程監督。經驗點：通用電氣采購組織設計的經驗點在于即使同在采購部的隸屬下也可以設計不同利益訴求為基礎的獨立團隊，彼此相互制約，必要時又可以相互支持。
(三)采購權的動態轉移
通用電氣在某個物料或者某個供應商提供的一類產品趨于穩定后將該物料的采購權從采購部轉移到物料部門，也就是該物料的最終使用部門，其優勢和客觀性在于：將采購權轉移的好處。首先，某一種物料如果改由物料部門來向供應商下訂單，會縮短流程，提高效率；同時，如果某個采購主管與供應商長期接觸和合作后，難免會出現共同徇私的風險。通用將采購權轉移給物料部門后就可以由物料來決定什么時間按照之前協定好的價格購買多少數量的物料，減少采購主管的干預，也減少供應商提供賄賂的動力。經驗點：通用將采購權轉移的做法告訴我們，雖然采購部門是采購活動的主要載體，但采購部職責的重點應放在不斷尋求開發新的供應商，談判價格上，完成了這兩個步驟之后可以考慮適當的放權，將量產的采購權轉移給物料的使用部門，在需要的時候給予支持而不是全程參與采購的物流過程。
(四)供應商的開發和選擇明細化
通用電氣對供應商的開發流程如圖3所示，在開發的過程中，需要不同部門對供應商的各項認證資格進行考核，為今后供應商資格的確認提供參考。供應商的資格確認種類根據采購產品或服務的類型和重要性，以及產品或服務對最終產品質量的影響不同而不同。經驗點：供應商的選擇是采購的第一道關口，選擇可靠優質的供應商才能保證產品質量。在這一環節，通用的經驗是對不同重要程度的供應商采購不同的準入標準。對于那些關系到量產產品質量的供應商需要嚴格按照事先已經形成的固化標準來進行資格認證，并且每一個步驟需要獨立的采購部的不同團隊來完成批準和審核。
圖3 通用電氣(中國)供應商開發流程圖
(五)供應商考核的定期化、定量化與固化
供應商監測的目的在于衡量供應商績效并且執行對供應商的績效考核，這部分由采購主管完成。每月績效跟蹤包括下列方面：質量方面：每3個月針對每個供應商提供一份驗收與缺陷記錄；交付方面：提供一份實際交付日期與采購系統記錄日期之比較的文件，并且記錄交付延遲百分比及交付提交百分比；價格績效：每月提供一份供應商材料價格指數的記錄。經驗點：對供應商進行確實可行的考核是保證采購績效的必要途徑。很多企業也對供應商有考核的措施，但只有考核標準明確，指標細化量化，并且形成固化的制度規范才能為使考核辦法落到實處，發揮其效力。
(六)采購質量控制的獨立與全程化
在通用對于采購物料的質量控制有明確規定各個主體的職責范圍：責任采購主管負責制訂供應商產品驗證要求；供應商應確保符合產品驗證要求；設計工程部門負責定義產品要求，定義針對產品性能的任何特殊驗證要求，并確保所定義的在制造時可使用現有的可重復和可再生的技術加以衡量。設計工程部門還應負責在修訂控制工程文件中記錄所有這些要求；供應商質量工程師或同性質人員有責任協助制訂產品要求并與設計工程部門定義特殊的驗證要求，以及確保供應商遵循產品驗證要求。
經驗點：通用對于采購物料的質量控制經驗可以大致歸結為三點：(1)明確質量標準，工程師在最初設計圖紙時已經將每個部件需要達到怎樣的質量標準進行了明確的說明；(2)全過程控制，在供應商進行生產之前，確保供應商了解圖紙的質量要求；在生產過程中，也會定期要求供應商出具質量報告；在發貨之前，采購部會就供應商一段時間以來的生產狀況出具評估報告；(3)設置專門的職位—供應商質量工程師形成制衡機制。
五、完善我國國有企業采購管理權力制衡機制的關鍵點與措施
(一)建立有客觀標準的定量考核制度
1．對供應商建立客觀、定量的標準化考核。(1)嚴格實行資格預審制。供應商資格預審制要求所有供應商必須經過事先考核、評價和資格審查，合格后方可進入供應商網絡。(2)建立供應商年審制度。每年對供應商各種資質審查確認，每年對供應商整體實力、供應保障能力、供應風險進行綜合評估，提報年審結論。(3)建立業績引導訂貨機制。依據供應商動態量化考核評分排序和年審評價結果，擇優確定的主力供應商群體，業績差的供應商暫停交易資格或予以淘汰。(4)建立供應商獎懲制度。給企業帶來巨大經濟和社會效益的供應商，根據貢獻大小給予嘉獎。同時，將有質量問題、延遲交貨問題、廉潔從業等問題的供應商匯總并記錄在案。
2．對采購人員建立客觀、定量標準的考核。對采購部門關鍵職位嚴格的招聘與選拔過程本身就可以形成對采購人員的競爭壓力，而合理的考評體系也能激勵購人員之間的競爭，包括通用電氣在內的跨國公司有許多經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。
(二)以信息化為平臺，對定量考核數據化，形成永久性可追溯機制
將考核定量化、剛性化、固化，實現有考核可考核的無縫制衡必須依賴于企業的信息化管理體系的建設。首先是將采購過程中的相關信息在企業局域網上公開。同時，利用信息管理體系既可將采購需求、價格決策、簽訂合同、計劃審批、產品檢驗等環節分離的同時，實現各部門、相關人員有效的銜接，實現集中權力的高效分散化，解決采購環節暗箱操作問題。對于供應商的管理，具體而言：(1)各集團企業應通過信息化規范供應商準入與現場考察評價模版，統一供應商準人與現場考察的評價標準和程序。(2)供應商目錄制。采購部門利用信息管理系統嚴格按供應商許可供應產品目錄采購，不得向供應商采購超出其許可供應范圍的物資。(3)利用信息管理系統從供應商整體實力、供應份額、合同執行、網上報價及供應商獎懲情況五個方面，對供應商進行動態量化考核，考核評分結果通過供應商管理系統匯總、統計實時更新并記入供應電子商檔案。(4)矯正機制。根據企業所需物料的性質決定檢測與驗收的標準與人員的設置與權限，利用信息系統及時與供應商進行溝通。
(三)科學運用采購集中機制，并因企制宜地處理好集權與分權的度和界限
1．重視、堅持以集中采購為主。集中采購部門通過對各種需求的集中和統一，生成最終的采購訂單，降低了企業采購成本。然而，集中采購模式也存在一定缺陷。首先，集中采購缺乏靈活性，集中采購無法滿足各個部門對物料及時性的要求。其次，采購權限的集中，這時如何避免采購部門自身的腐敗問題，有賴于公司制衡機制的不斷完善。
2．要處理好集權與分權的度。處理好集權與分權的關系，計劃、使用、設計、監督、供應等部門共同決策、相互制衡，然而鑒于其存在的效率缺陷，更多的國有企業在實際操作中應采用一種更為合理的、復合型采購組織模式。
復合型采購組織模式并不是集中采購模式和分散采購模式的簡單結合，而是采購權限在企業總體層面和各制造部門層面上合理分配，實現集權與分權的有機統一。
(四)強化和完善采購的監督、制衡機制
1．上級、監督部門對下級與采購部門的監督。在采購計劃的審批中，實行一站式聯合辦公審批制度，減少、杜絕人為因素對采購需求計劃的干預。讓紀委、審計等監督部門全程參與到采購活動中。從員工代表中聘請特邀監督員，對企業采購行為進行公開民主評議和監督舉報，采購監督與采購管理必須分工明確、權責清晰，嚴格按規章制度和程序辦事，只有這樣才能真正實現陽光采購。
2．采購管理部門間的制衡。采購部門自身應建立規范的內部管理制度，確定相關采購人員的權責，建立決策民主、權力受控的采購管理機制。采購計劃申請權主要由使用部門行使掌握。而決策權的行使須民主、公開、透明，對重大采購活動應采取集體決策。采購管理部門負責對決策通過的采購計劃進行詢價。在議價過程中財務部門應適時介入。驗收結算權由采購、使用單位及財務部門共同掌握。
3．采購管理部門內部的各分工部門之間的制衡。首先，設置供應商資格審查部門，職責在于確認相關質量認證程序和文件是否符合規范，并且實地考察供應商內部的質量流程管理和控制，生產安全環境，確定供應商是否具備相應的質量資格；同時，設置對供應商生產的監控、協調部門。要對任何不符合企業質量標準的部件和服務加以控制；另外，該機構應該對供應商進行相應的指導，定期與自己負責的供應商溝通，對樣品進行抽檢。供應商遇到任何技術質量問題可以向采購部門的工程師，征詢解決意見，將隱患控制在源頭，兩部門間相互制衡實現對供應商的管理。
4．驗收、使用部門的信息反饋和定量評價。物料驗收、使用部門應該在每次接收貨物時都將質量檢驗和到貨時間輸入系統進行記錄，之后定期由數據部門進行統計核算，得出供應商在這一階段的績效數據。這些數據必須由驗收使用部門反饋到采購部，作為衡量在對采購部門及相關采購人員工作績效做出相應評價，提出相應的改進建議。而采購部門及其采購人員根據驗收、使用部門的評價及其建議，制定相應的改進措施，并在下個考核季度總結上次的矯正是否有效。
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本文標題：國有企業采購管理中的權力制衡
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